施工組織，是指以科學(xué)編制一個工程的施工組織設(shè)計為研究對象，編制出指導(dǎo)施工的技術(shù)綱領(lǐng)性文件，合理地使用人力物力、空間和時間，著眼于工程施工中關(guān)鍵工序的安排，使之有組織、有秩序地施工的組織。下面我們來看一下相關(guān)的論文。

　　摘 要 ：隨著我國建筑企業(yè)工程項目管理體制改革的深入，建筑業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)形式發(fā)生了深刻的變化，施工過程中，工程項目管理水平的高低成為制約建筑企業(yè)生存與發(fā)展的第一要素。本文通過對建筑施工過程中成本管理概念的敘述，分析當(dāng)前工程項目成本中存在問題并提出了加強成本控制的措施。

　　關(guān)鍵詞 ：建筑工程項目；工程項目施工；成本控制

　　面對當(dāng)前日益加劇的市場競爭和當(dāng)前的金融危機壓力，施工企業(yè)必須加強工程項目的成本管理，實施成本控制，尤其是在施工過程中進(jìn)行項目成本管理，它可以促進(jìn)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)不斷挖掘潛力，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。

　　工程項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個施工周期，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保質(zhì)期結(jié)束。在整個過程中分階段進(jìn)行目標(biāo)成本、實際成本的實際對比，對各階段目標(biāo)成本完成情況進(jìn)行差異分析，提出改進(jìn)建議，使實際成本接近或控制在目標(biāo)成本之下。

　　一、建筑工程項目中成本控制的相關(guān)涵義

　　1.1成本控制的概念

　　在對建筑工程造價動態(tài)控制的分析研究中，不可避免會涉及建筑工程項目成本控制，成本控制是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能的降低工程造價成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)、經(jīng)濟、管理等活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。

　　1.2成本控制的內(nèi)容

　　1.2.1成本預(yù)測

　　成本預(yù)測是指運用一定的科學(xué)方法，對未來成本水平及其變化趨勢做出科學(xué)的估計。通過成本預(yù)測，掌握未來的成本水平及其變動趨勢，有助于減少決策的盲目性，使經(jīng)營管理者易于選擇最優(yōu)方案，做出正確決策。

　　1.2.2成本控制

　　成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。

　　成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程�？茖W(xué)地組織實施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

　　1.2.3成本核算

　　成本核算是把一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的費用，按其性質(zhì)和發(fā)生地點，分類歸集、匯總、核算，計算出該時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營費用發(fā)生總額和分別計算出每種產(chǎn)品的實際成本和單位成本的管理活動。其基本任務(wù)是正確、及時地核算產(chǎn)品實際總成本和單位成本，提供正確的成本數(shù)據(jù)，為企業(yè)經(jīng)營決策提供科學(xué)依據(jù)，并借以考核成本計劃執(zhí)行情況，綜合反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。

　　1.2.4成本分析

　　利用成本核算及其他有關(guān)資料，分析成本水平與構(gòu)成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業(yè)成本計劃的執(zhí)行結(jié)果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。

　　成本分析的內(nèi)容包括對成本計劃完成情況的分析、技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)變動對成本影響的分析、主要產(chǎn)品單位成本分析等。其主要方法有：對比分析法、比率分析法、趨勢分析法、因素分析法等。

　　1.2.5成本考核

　　成本考核是指定期通過成本指標(biāo)的對比分析，對目標(biāo)成本的實現(xiàn)情況和成本計劃指標(biāo)的完成結(jié)果進(jìn)行的全面審核、評價，是成本會計職能的重要組成部分。 其主要作用有：

　　1）評價企業(yè)生產(chǎn)成本計劃的完成情況；

　　2）評價有關(guān)財經(jīng)紀(jì)律和管理制度的執(zhí)行情況；

　　3)激勵責(zé)任中心與全體員工的積極性。

　　1.3建筑工程項目成本控制的原則

　　1.3.1成本最低化原則

　　施工項目通過成本管理的各種手段，不斷降低成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)的目標(biāo)成本。它絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手達(dá)到成本最低化。

　　1.3.2 全面控制原則

　　1.3.2.1項目全員控制

　　成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)。因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認(rèn)為成本控制僅是負(fù)責(zé)預(yù)、決算及財務(wù)方面的事就片面了。

　　1.3.2.2項目全過程成本控制

　　項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程是指從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款，辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

　　1.3.3 動態(tài)控制原則

　　建筑工程項目成本控制是在不斷變化的環(huán)境工進(jìn)行的一項管理話動，必須樹立事物是運動的觀念，實施動態(tài)控制。動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。在成本控制過程中，要抓住關(guān)鍵性問題以及在工程項目中不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，予以高度重視，實施“例外”管理。如實際成本支出低于標(biāo)準(zhǔn)成本過多，就是有重要意義的差異，它可能會給后續(xù)工程或作業(yè)帶來不利影響，造成工程質(zhì)量低，增加維修費用，影響企業(yè)聲譽。

　　一般施工準(zhǔn)備階段的成本控制是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制定成本控制方案，為以后的成本控制做好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，項目盈虧已成定局，即使發(fā)生了錯誤也已來不及糾正。因此全過程控制十分必要和有效。

　　1.3.4 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則

　　在項目施工過程中，各職能部門、班組以及一線施工人員在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)利；同時項目部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層分解成本目標(biāo)，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。制定嚴(yán)格的考核獎罰制度，完善各項規(guī)章制度和管理方法，以實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的有機結(jié)合。

　　1.3.5 開源與節(jié)流相結(jié)合原則

　　成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進(jìn)行成本核算和分析；另一方面，加強合同管理，及時辦理合同外價款式的結(jié)算，以提高項目成本管理水平。

　　1.4成本控制的意義

　　通過加強工程項目的成本管理，可以充分利用現(xiàn)有資源，及時調(diào)劑處置閑置資產(chǎn)，盤活資產(chǎn)存量，增加盈利；可以使施工企業(yè)重視投入產(chǎn)出全過程，加強工程項目的成本管理，采用目標(biāo)成本管理劃小核算單位，把對產(chǎn)值、成本和利潤的考核控制與各項目部責(zé)任制結(jié)合起來，調(diào)動各方面積極性，提高企業(yè)整體效益；也可以推動企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、工藝、質(zhì)量等技術(shù)管理工作，利用先進(jìn)技術(shù)提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升企業(yè)形象。

　　二、施工過程中工程項目成本控制的內(nèi)容

　　施工工程項目的成本控制，是指工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過技術(shù)、方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內(nèi)。

　　2.1運用目標(biāo)管理控制工程成本目標(biāo)

　　成本是按單位工程施工圖測算，并根據(jù)預(yù)期目標(biāo)確定的，工程利潤按公式：利潤=工程造價－目標(biāo)成本－稅金。

　　在確定每個單位工程的最低利潤額后將項目目標(biāo)進(jìn)行公開招標(biāo)，用合同方式代替行政命令。

　　2.2縱向上實行四級承包

　　在縱向上實行四級承包項目經(jīng)理按核定利潤（中標(biāo)利潤）與公司施工部門簽訂包工期、質(zhì)量、安全、成本為主要指標(biāo)的分項工程承包合同；各工長將承包指標(biāo)，以施工任務(wù)書形式落實到施工隊（班）組；各施工隊（班）組以定額工日為依據(jù)，對施工小組（人員）逐日下達(dá)施工任務(wù)。

　　2.3橫向上多方采取措施確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)

　　項目經(jīng)理以公司法人委托代理人的身份與公司內(nèi)、外部生產(chǎn)、施工、經(jīng)營單位簽訂構(gòu)件預(yù)制件、配件加工、材料采購、外包工程等經(jīng)濟合同，用經(jīng)濟和法律手段規(guī)范項目經(jīng)理部與相關(guān)單位的責(zé)任，緊緊圍繞實現(xiàn)項目成本目標(biāo)開展管理工作。加強基礎(chǔ)管理確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)加強基礎(chǔ)管理，應(yīng)從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等多方面采取措施。

　　2.4組織明確，管理科學(xué)合理

　　要有明確的組織結(jié)構(gòu)，有專人負(fù)責(zé)和明確管理職能分工；技術(shù)上要對多種施工方案進(jìn)行選擇；經(jīng)濟上要對成本進(jìn)行動態(tài)管理，嚴(yán)格審核各項費用支出，采取對節(jié)約成本的獎勵措施等；合同措施主要是收集、整理設(shè)計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發(fā)文等。

　　三、施工工程項目成本控制的特點

　　3.1項目部是成本控制中心，其成本核算對象是項目部的各個單項工程成本

　　項目成本控制包括成本預(yù)測、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。

　　成本控制應(yīng)按下列程序進(jìn)行：

　　1）由項目經(jīng)理部、造價管理部等相關(guān)人員共同確定項目成本計劃；

　　2）項目經(jīng)理部、造價管理部編制目標(biāo)成本；

　　3）項目經(jīng)理部實施目標(biāo)成本；

　　4）由財務(wù)部、物資部、生產(chǎn)管理部、造價控制部共同審定項目成本報告，監(jiān)督目標(biāo)成本的實施情況；

　　5）項目經(jīng)理部、生產(chǎn)管理部、合同預(yù)算部、工程財務(wù)部對反饋的工程信息進(jìn)行分析考核，具體程序如下：

　　項目部在承攬工程后，根據(jù)工程特點和施工組織設(shè)計，由造價編制人員編制人工、材料、機械的成本計劃，對該工程進(jìn)行成本預(yù)測，并將成本計劃報預(yù)算部審驗備案；項目部根據(jù)計劃成本，按成本項目制定出目標(biāo)成本，財務(wù)部門會同合同商務(wù)部，生產(chǎn)管理部以計劃成本和目標(biāo)成本為依據(jù)對成本實施控制。

　　3.2建立嚴(yán)密有效的項目成本內(nèi)控體系

　　企業(yè)成本控制體系，具體應(yīng)包括3個相對獨立的控制層次：

　　1）在項目部及造價編制人員全過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監(jiān)控防線。

　　2）在有關(guān)人員在從事業(yè)務(wù)時，必須明確業(yè)務(wù)處理權(quán)限和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，對一般業(yè)務(wù)或直接接觸客戶的業(yè)務(wù)，均要經(jīng)過復(fù)核，重要業(yè)務(wù)實行各職能部門簽認(rèn)制，專業(yè)崗位應(yīng)配備責(zé)任心強，工作能力全面的人員擔(dān)任此職，并納入程序化、規(guī)范化管理，將監(jiān)督的過程和結(jié)算定期直接反饋給財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人。

　　3）以現(xiàn)有的稽核、審計、紀(jì)律檢查部門為基礎(chǔ)，成立一個由公司直接領(lǐng)導(dǎo)并獨立審計項目部的審計小組。審計小組通過內(nèi)部常規(guī)稽核、項目審計、落實舉報、監(jiān)督審查會計報表等手段，對項目部實施成本控制，建立有效的以“查”為主的監(jiān)督防線。以上3個層次構(gòu)筑的成本控制體系對項目發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行防、堵、查、遞進(jìn)式的監(jiān)督控制，對于及時發(fā)現(xiàn)問題、防范和化解項目部的經(jīng)營風(fēng)險和會計風(fēng)險，將具有重要的作用。

　　3.3項目成本控制重在落實

　　項目成本控制貫穿于項目施工的全過程，要逐項循序地進(jìn)行落實，責(zé)任到人，按照制度和有關(guān)章程辦理，努力抓出實效。在項目成本控制過程中主要注重以下內(nèi)容：

　　3.3.1掌握工程基本情況

　　決策層及工程造價管理人員要通過調(diào)查而了解該項工程的標(biāo)書編制情況。定額的費用、取費標(biāo)準(zhǔn)、中標(biāo)價、主要工程量、施工現(xiàn)場的周圍環(huán)境、掌握進(jìn)入現(xiàn)場施工隊伍的技術(shù)狀況、人員素質(zhì)、設(shè)備能量、工程工期以及要求的開工竣工時間、工程施工的難易程度，制定出科學(xué)的施工方案和有效的施工方法。

　　3.3.2分解成本控制指標(biāo)，高度重視主要成本項目

　　在工程施工中，主要成本項目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60%以上，所以，造價管理與控制人員應(yīng)高度重視該項目的成本控制，它是降低成本潛力最大的成本控制項目，要從價格上予以控制。

　　3.3.3機械使用費的控制

　　造價管理人員合理確定機械臺班定額，把單車、單機核算落實到機型和操作者個人，做到事前測算、事中控制、事后考核，提高機械使用效率，爭取超額完成臺班定額工作量，同時，注意控制機械設(shè)備的維護(hù)成本。

　　3.3.4控制人工費成本和現(xiàn)場經(jīng)費

　　一方面抓好人員編制，定崗定員，工程項目組織結(jié)構(gòu)要精干、高效、盡量縮小中標(biāo)人工費與實際工資標(biāo)準(zhǔn)的差距。另一方面注意間接費用的控制，保持一支筆審批經(jīng)費制度，特別控制招待費、差旅費、辦公費、電話費、低額耗品的耗用等雜項開支。

　　3.3.5項目總工期與總成本的關(guān)系

　　工程活動的成本與它的持續(xù)時間的關(guān)系：隨著活動持續(xù)時間的延長或縮短，成本會相應(yīng)的變化。這樣不同的安排，就會有不同的總工期，就會有不同的總成本，由此引起項目總工期和總成本之間復(fù)雜的關(guān)系。

　　四、建筑工程項目成本管理存在的問題

　　4.1人員管理問題

　　在項目成本管理中責(zé)任沒落實，分工不到位。施工前沒做到預(yù)算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時有發(fā)生。到施工工完成后清盈虧時找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專業(yè)理論知識，工作經(jīng)驗等有限，在強化責(zé)任制，目標(biāo)成本分解，合同觀念意識不強。還有就是項目各級的管理上勾通不到位，時常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，進(jìn)度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因沒完善必要手續(xù)工序而收不回工程款。

　　4.2材料管理問題

　　在項目的實施過程中因沒能嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料而沒有余料回收，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，造成成本失控。

　　4.3成本核算問題

　　在項目成本核算時預(yù)結(jié)算員沒有很好的把施工成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來。由于項目沒有階段和分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本等做比較，從而不能對項目施工指導(dǎo)起到很好的作用。

　　五、建筑工程項目成本管理的具體措施

　　施工階段應(yīng)在滿足工程質(zhì)量和進(jìn)度的條件下，加強成本控制。施工階段是一個經(jīng)由投入資源和條件的成本控制進(jìn)而對施工工程及各環(huán)節(jié)進(jìn)行材料、人工、機械的控制，直至對所完成的工程產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗全過程的控制。技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合是控制項目成本的有效手段，正確處理技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，力求在技術(shù)先進(jìn)條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎(chǔ)上的技術(shù)先進(jìn)，把控制項目成本的觀念滲透到各項施工措施之中。

　　5.1提高項目人員的整體素質(zhì)和責(zé)任感

　　職能部門應(yīng)加強監(jiān)督力度對哪些無經(jīng)過專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，未按規(guī)定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員組織培訓(xùn)提高他們的素質(zhì)。同時應(yīng)制定相應(yīng)約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。約制成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結(jié)算造成損失。項目經(jīng)理作為 企業(yè) 法人在項目上的個權(quán)委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設(shè)計法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進(jìn)行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進(jìn)經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。

　　5.2編制目標(biāo)責(zé)任成本和目標(biāo)責(zé)任預(yù)算

　　工程中標(biāo)后開工之前，造價編制與管理人員應(yīng)指導(dǎo)項目部確定工程的目標(biāo)責(zé)任成本，項目部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制控制計劃。在中標(biāo)額的基礎(chǔ)上調(diào)整預(yù)算以確定工程項目的預(yù)算成本，即從中標(biāo)額中減掉間接費用、利潤等項目；在確定預(yù)算成本中的稅金時，如果其數(shù)額高于或低于向業(yè)主收取的數(shù)額，要按實際應(yīng)交數(shù)予以調(diào)整；現(xiàn)場經(jīng)費中的臨時設(shè)施費根據(jù)實際需要進(jìn)行調(diào)整，先將中標(biāo)價中的臨時設(shè)施費減掉，再將施工現(xiàn)場實際產(chǎn)生的費用計入預(yù)算成本。預(yù)算成本是項目部成本的最高限額，嚴(yán)防突破。根據(jù)本工程的合同承諾、工程所處環(huán)境、人才機的配備及市場發(fā)展趨勢分別控制定出材料費、機械費、人工費及數(shù)量比較大的材料單價控制表，并制定出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算。項目部以各分部分項工程的實物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。項目經(jīng)理對各工長簽訂以考核工期、質(zhì)量、安全、成本為主要指標(biāo)的分項工程承包合同，各工長將承包指標(biāo)以施工任務(wù)書形式落實到施工隊組，各施工隊組以企業(yè)定額為依據(jù)，對施工小組逐日下達(dá)施工任務(wù)。

　　5.3力度于項目成本核算管理和監(jiān)督

　　建筑項目成本核算是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門要發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理。改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。

　　5.4深入成本預(yù)測預(yù)控和經(jīng)濟合同的履行

　　項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在項目工程簽約后，同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班。根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯�、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。

　　5.5勞務(wù)分承包商的使用和激勵的關(guān)鍵性

　　選擇一班信譽好、實力強的勞務(wù)隊伍進(jìn)行綜合評議，定期考核，建立相對穩(wěn)定的合格勞務(wù)分包商很關(guān)鍵。勞務(wù)分包應(yīng)實行招投標(biāo)制度。公司成立招標(biāo)領(lǐng)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請二家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書、資信等確定中標(biāo)隊伍，勞務(wù)分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據(jù)WTO的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場 發(fā)展 的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。還有就是要加強勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月要對勞務(wù)隊伍的當(dāng)月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進(jìn)行核對，報財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認(rèn)。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。

　　5.6對人工費、材料費、機械費的控制

　　在人工費控制上實耗工日數(shù)不得超過定額工日數(shù)，并結(jié)合實際發(fā)放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進(jìn)行控制。為防止“窩工”，項目部很有必要培養(yǎng)、配備一批一專多能的技術(shù)工人，便于調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，這樣既能加快工程進(jìn)度，又能節(jié)約人工費用，材料控制上應(yīng)著重把好價格關(guān)和數(shù)量關(guān)，實行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠家進(jìn)貨，拉大與預(yù)算價的降幅，爭取更大的利潤空間，實現(xiàn)工程項目的低成本目標(biāo)控制；材料采購數(shù)量原則上不得超過預(yù)算數(shù)，實耗數(shù)與預(yù)算數(shù)有差異時，應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行分析。如有正式設(shè)計變更或口頭變更應(yīng)及時簽證補充預(yù)算，按時計算進(jìn)度款和價差。

　　關(guān)于施工機械費的控制，施工企業(yè)要切實加強設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對確需租用外部機械的，要做好工序的銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)；對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄，計量準(zhǔn)確。同時，還要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并按照目標(biāo)責(zé)任預(yù)算考核要求按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異，以防止對后續(xù)施工造成不利影響及成本失控；對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因，使成本管理朝好的方向發(fā)展。在項目總成本上，造價編制與管理人員應(yīng)負(fù)責(zé)各工種直接費的審核和匯總，項目財務(wù)部門可以采取定額包干的形式對各種費用核算，進(jìn)行控制。

　　5.7加強力度抓好材料管理

　　在建筑項目成本控制成本中材料管理很為重要。從項目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我們要做到把材料管理全方位、全過程的管理。那么在項目中標(biāo)后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算。審批后的施工預(yù)算即是作為項目部編制材料需求量計劃和項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴(yán)格性。公司材料采購實施招投標(biāo)，各項目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部應(yīng)使用委托書約定所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間。

　　5.8做好工程量的編制與審核，把好結(jié)算關(guān)

　　在工程結(jié)算階段，項目經(jīng)濟效益的好壞，還與最后階段工程結(jié)算編制的正確、完整與否息息相關(guān)，工程項目做得再好，如少算，漏算，那都是白算，包括對前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都將會付諸東流，所以最后的匯總也顯得尤為重要。一般來說，中標(biāo)價加上各種設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證費用便形成了最終結(jié)算額。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，造價編制與管理人員必須與財務(wù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面的核算，如發(fā)現(xiàn)實際支付和應(yīng)收入二者之間有差距，應(yīng)查明原因。

　　5.9做好其它成本控制工作

　　在現(xiàn)行招標(biāo)項目中廣泛采用的最低價中標(biāo)原則使施工企業(yè)在工程項目的建設(shè)中盈利往往占很少的一部分，利潤的獲得很大的一部分往往需憑借費用的索賠、設(shè)計變更和工程簽證。所以，施工企業(yè)一定要注意這方面的動態(tài)，收集資料，爭取更大利益的索賠和簽證，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９�損失，場地狹窄而發(fā)生的材料二次倒運費，設(shè)計變更的增加費用等。處理好進(jìn)度與成本關(guān)系的分析與控制，如生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，其結(jié)果必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費，應(yīng)予以制止。造價編制人員要與項目經(jīng)理密切保持交流，對于項目經(jīng)理提出的管理決策，應(yīng)從控制成本的角度提出其是否可行。例如，按照合同規(guī)定該工程只要合格即可，但項目經(jīng)理卻無視合同的存在，為了個人的業(yè)績，一味的要求創(chuàng)杯，這樣勢必增加該工程的成本，對工程成本控制不利，應(yīng)明確制止。另外，經(jīng)濟上也要對成本進(jìn)行動態(tài)管理，嚴(yán)格審核各項費用的支出，采取一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)成本開支；現(xiàn)場所有的經(jīng)濟活動造價編制與管理人員都應(yīng)參加，并審核，方能實施。

　　六、結(jié)語

　　綜上所述，施工企業(yè)項目成本控制在整個項目管理體系中處于十分重要的地位，同時是一項復(fù)合性的工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都給項目成本帶來損失。造價編制與管理人員加強建筑工程項目成本控制對控制工程造價，增加經(jīng)濟效益，提高職工的主人翁意識和工作積極性都有極其重要的作用。特別是對提高工程質(zhì)量、確保安全施工等方面也有深遠(yuǎn)的意義。同時可以改善企業(yè)的經(jīng)營管理和管理水平的提高。做到合理預(yù)算控制降低工程項目的成本管理。

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