企業(yè)文化墻表達(dá)著企業(yè)的形象,傳達(dá)著企業(yè)文化內(nèi)涵,也展示著企業(yè)的實(shí)力,小編收集了關(guān)于企業(yè)勵(lì)志的文章,歡迎閱讀。
關(guān)于企業(yè)勵(lì)志的文章【一】經(jīng)過十幾年的打拼,他終于擁有了自己的“航母”:一個(gè)下轄十幾家子公司的大型集團(tuán)公司。為了進(jìn)一步把事業(yè)做大、做強(qiáng),后來公司又招聘了一批新員工,并打算把他們?nèi)砍鋵?shí)到各個(gè)子公司去。
消息傳來,新員工們不滿意了。他們都是本科及以上的學(xué)歷,不理解公司為什么把自己發(fā)配到那些子公司去。
信息反饋到他那里,他思索了一下,把新員工召集到了一起,問道:“我記得你們當(dāng)中有一位是專修園林專業(yè)的,能不能出來回答我一個(gè)問題?”我就是那個(gè)學(xué)過園林專業(yè)的新員工,等我站起來后,他微笑著說:“請(qǐng)您給大家介紹一下,天牛幼蟲在樹木里取食時(shí),它的行走方向有什么特征?”
這個(gè)自然難不倒我。我不假思索地說:“按照天牛幼蟲行走的規(guī)律,它應(yīng)當(dāng)是自上而下在樹木的身體里穿行的。也就是說,如果一根樹枝上有好幾個(gè)蟲眼,我們完全可以斷定,這個(gè)天牛幼蟲一定隱藏在最下方的一個(gè)蟲眼里。”
當(dāng)我介紹到這里時(shí),他把話接了過去:“說得非常好!大家想一想,天牛幼蟲為什么要自上而下地行走?因?yàn)樗肋h(yuǎn)取食最新鮮的木質(zhì)啊。這樣羽化出來的天牛成蟲,才是最棒的、最有活力的。從這個(gè)意義上來講,越是在高層就越容易破壞掉你們的創(chuàng)造力,而基層可以使你們不斷地保持活力,成長為最棒、最有發(fā)展前途的員工……”
時(shí)間一年年地過去了。如今,我們那一批新員工,有很多人已經(jīng)長硬了翅膀,逐漸從天牛幼蟲轉(zhuǎn)化為一個(gè)個(gè)展翅飛翔的成蟲,占據(jù)了公司絕大部分的高層職位。
關(guān)于企業(yè)勵(lì)志的文章【二】企業(yè)文化墻表達(dá)著企業(yè)的形象,傳達(dá)著企業(yè)文化內(nèi)涵,也展示著企業(yè)的實(shí)力,所以要重視企業(yè)文化墻的宣傳作用,讓企業(yè)文化真正深入人心。企業(yè)文化墻是企業(yè)文化建設(shè)的一把利器,用好它將會(huì)收到意想不到的效果。
企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并附諸于實(shí)踐的價(jià)值理念,如何把這些理念在員工心中生根發(fā)芽是企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施的關(guān)鍵。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸形成和確立并深深植根于企業(yè)每一個(gè)成員頭腦中的獨(dú)特的精神成果和思想觀念,才是企業(yè)真正的文化。否則企業(yè)文化只是企業(yè)喊出的空口號(hào),猶如鏡花水月,毫無價(jià)值可言。
企業(yè)文化墻,包括LOGO墻、標(biāo)志墻、文化標(biāo)語宣傳墻等。它在于表達(dá)公司的企業(yè)形象傳達(dá)企業(yè)文化展示企業(yè)的實(shí)力,讓客戶對(duì)該公司留下深刻印象提高企業(yè)的知名度。
如果公司對(duì)于企業(yè)文化墻的設(shè)計(jì)不是很講究或者是設(shè)計(jì)沒有到位都會(huì)讓人產(chǎn)生誤解,產(chǎn)生不信任感,由此可見企業(yè)文化墻的重要性。
企業(yè)文化墻在向客戶和員工展示企業(yè)形象方面起到非常重要的作用。當(dāng)你進(jìn)入公司,對(duì)公司的認(rèn)知就是從企業(yè)形象墻和企業(yè)環(huán)境開始的。
另一方面,將各種文化理念生動(dòng)地嵌在墻面上,在員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化會(huì)收到明顯效果。那些瑯瑯上口、簡單明了、令人警省的文化理念,在企業(yè)處處開花,令文化之花香滿園,不僅充分利用企業(yè)內(nèi)各種建筑墻體,而且形成了獨(dú)具特色的“企業(yè)文化墻”。“嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)”、“有計(jì)劃、有措施、有檢查、有落實(shí)、有考核”、“干實(shí)事、樹正氣、講民主、謀發(fā)展”……一句句隨處可見的文化理念,時(shí)刻吸引著員工的眼球,漸漸深入人心。
構(gòu)建“企業(yè)文化墻”,不僅可以將企業(yè)文化以平面化、規(guī)范化、特色化形像展現(xiàn)在每位員工面前,在視覺上形成沖擊力,在心靈上產(chǎn)生共鳴,還使企業(yè)文化精髓在潛移默化中深植于員工心中,真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化全員學(xué)習(xí)。企業(yè)文化墻營造了一股濃厚的企業(yè)文化氛圍,推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)的進(jìn)程不斷向前。
關(guān)于企業(yè)勵(lì)志的文章【三】為什么滿街都是管理書籍,卻到處都有破產(chǎn)企業(yè)?
有一個(gè)頗為好玩的現(xiàn)象:滿街都是管理書籍,卻到處都有破產(chǎn)企業(yè);滿書店都是愛情教程,可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣,都清楚又都不清楚;都有道理又都沒道理。
每個(gè)個(gè)體都有體驗(yàn),整體又有經(jīng)驗(yàn),總結(jié)成學(xué)說,還是解決不了問題,只能在有限的空間理解整體的概念。所以,即使在目標(biāo)確定、組織穩(wěn)定、行為清晰的情況下,管理當(dāng)中仍然存在許多悖論。
第一個(gè)悖論是變革與穩(wěn)定。比如有人說,組織一定要變革、創(chuàng)新學(xué)習(xí),另一個(gè)聲音說必須穩(wěn)定,一個(gè)建立了兩三年的組織連舊版都沒有夯實(shí),變什么?有研究結(jié)果說穩(wěn)定的價(jià)值超過變革,變革還毀壞財(cái)富。變革和穩(wěn)定是考驗(yàn)企業(yè)家的平衡木,絕對(duì)變革和絕對(duì)穩(wěn)定都行不通,拿捏好不容易。
典型事例是聯(lián)想,由制造PC的聯(lián)想轉(zhuǎn)向服務(wù)的聯(lián)想,變革后原有的發(fā)展放慢,因?yàn)橘Y源是有限的,我們必須記住管理是在有限資源下的管理。資源穩(wěn)定的時(shí)候雖然增長緩慢,但不會(huì)出現(xiàn)大問題。
如果聯(lián)想拿50%的資源用來轉(zhuǎn)型,而服務(wù)這件事又不確定,就是有風(fēng)險(xiǎn)的。服務(wù)沒有建立,原有的業(yè)務(wù)萎縮,上市公司允許這樣狀況的時(shí)間是有限的。這時(shí)要么破釜沉舟,把股份收回來,要么退回原來的狀態(tài),把服務(wù)全部賣掉,增加PC制造,以并購為擴(kuò)大規(guī)模的主要戰(zhàn)略。不是說轉(zhuǎn)型不行,也許5年后,聯(lián)想的服務(wù)也做成了,但資本市場(chǎng)的壓力太大,沒有那么多可消耗的時(shí)間。
創(chuàng)新的勝算是靠時(shí)間的,要看環(huán)境的。所以哪個(gè)理論更好,很難說。變革還是穩(wěn)定?轉(zhuǎn)型還是發(fā)展?這是企業(yè)家的智力抉擇,也是外部環(huán)境和資源約束的結(jié)果,管理理論分不出對(duì)錯(cuò)來。
再舉個(gè)自身的例子。我們有一項(xiàng)定制服務(wù),從傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向的新型服務(wù)。這項(xiàng)服務(wù)連續(xù)三年沒賺錢,也沒有客戶,公司內(nèi)外都反對(duì)——團(tuán)隊(duì)滿腦子都是傳統(tǒng)思維。服務(wù)算的是資本回報(bào),人工、組織、支持系統(tǒng)、品牌是我們的資源,但我們老是以貨幣資本核算方式算賬,財(cái)務(wù)報(bào)表也不好。公司上下反對(duì),就看我一個(gè)人耍。
要知道我以阿拉法特為偶像,我固執(zhí),堅(jiān)持做。頭一年賠1000萬,第四年打平,第五年增長500%,2007年至少增長400%,大家都認(rèn)賬了,這個(gè)業(yè)務(wù)成了公司最好的業(yè)務(wù)。
舉這個(gè)例子不是表示我們比聯(lián)想做得好,而是想說明我們的約束條件比聯(lián)想寬,我們沒有上市后資本市場(chǎng)的壓力。在管理理論上專家會(huì)告訴你誰對(duì)誰錯(cuò),我希望大家不要相信專家。管理決策是在既定資源下做出的,如果第一年虧一億,我可能第一年就投降了。不要輕易肯定和否定某個(gè)決策,拐大彎必須緩行,要變革就要有耐心忍受階段性的衰退,準(zhǔn)備付出你能承受的成本,還要重新訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)。
第二個(gè)悖論是集權(quán)和分權(quán)。集權(quán)是自上而下的管理,分權(quán)是自下而上的管理,或者是平行機(jī)構(gòu)之間的互動(dòng)。自古以來很多書都對(duì)這兩種組織效能進(jìn)行比較。軍隊(duì)原來是集權(quán),但自海灣戰(zhàn)爭以后軍隊(duì)采用一種現(xiàn)代化的混合型方式,互通互聯(lián),一個(gè)特種兵在前線相當(dāng)于一個(gè)連的戰(zhàn)斗力。特種兵可以調(diào)動(dòng)飛機(jī),他身后是強(qiáng)大的服務(wù)系統(tǒng),相當(dāng)于一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。
萬科2007年開始分權(quán),因?yàn)樗骄撟C5個(gè)項(xiàng)目才做1個(gè),全國一年上80個(gè)項(xiàng)目,意味著要討論400個(gè)方案,總部不堪其苦,所以必須分權(quán),由各區(qū)自主決定項(xiàng)目。我們公司京津兩地還是集權(quán),因?yàn)槲覀儢|西少,追求單位價(jià)值高,經(jīng)營模式不一樣。
公司內(nèi)部組織上講集權(quán),文化和人的行為講輕松,最后對(duì)不對(duì)還是要看績效。如果績效都不錯(cuò),那就說明兩種理論都對(duì),也都不對(duì)。
第三個(gè)悖論是個(gè)人價(jià)值和集體價(jià)值。有的人強(qiáng)調(diào)個(gè)人創(chuàng)新價(jià)值,鼓勵(lì)給予每個(gè)人發(fā)展空間,活躍其思維;但也有人說整體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)不一致,個(gè)人要漲工資,集體要講發(fā)展。
個(gè)人價(jià)值和集體利益如何平衡?過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人,一個(gè)面袋子里放十把錐子,面袋不是變布片兒了嗎?過分強(qiáng)調(diào)整體,布袋里空無一物,要袋子有什么用?所以底線在于布袋里的東西不能戳破布袋獨(dú)立存在。
即使這樣,我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識(shí)分子創(chuàng)立的公司,比較偏重個(gè)人價(jià)值;制造業(yè)偏向集權(quán),大目標(biāo)小個(gè)人。這些都有道理,也都沒道理,二律背反。
第四個(gè)悖論是利潤最大化和社會(huì)責(zé)任。企業(yè)是商業(yè)組織,以盈利為目標(biāo),追求利益最大化是無可厚非的。如果企業(yè)侵犯到公眾利益,不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任(諸如環(huán)保、社區(qū)、公眾的道德理想、關(guān)注弱勢(shì)群體等),不關(guān)心公共事務(wù),會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)就像一個(gè)人,血肉豐滿而富有正義感,對(duì)自身的完善很有好處。
但企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)多少社會(huì)責(zé)任?天天承擔(dān),社會(huì)信譽(yù)好了,公司卻可能不賺錢了,或者因?yàn)槌袚?dān)得過多而傷害到企業(yè)的財(cái)務(wù)制度、收益,傷害到股東的權(quán)益。要實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任就可以不對(duì)少數(shù)人負(fù)責(zé)嗎?
這方面做出抉擇最終依靠的是領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀,看他做事的動(dòng)機(jī)是出于牟利、道德良心,還是因?yàn)橥獠繅毫。一般情況下道德良心最弱,外部壓力最大,牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康,最終落腳點(diǎn)是產(chǎn)品,長遠(yuǎn)看對(duì)企業(yè)有好處。
第五個(gè)悖論是破和立。與第一個(gè)悖論程度不同,發(fā)展與轉(zhuǎn)型基本上還是在“改”,而破和立是兼并和重組。賣掉還是留下?破和立都有道理,領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)是不變的,就是要生存得更好。一般情況下,如果市場(chǎng)空間有限,國家政策不支持,那么甩掉可以;而如果大家都賣了,我能在有限的市場(chǎng)占一席之地,那么不賣也有道理。
五大難題,都對(duì)都不對(duì),考驗(yàn)管理者的水準(zhǔn)。驗(yàn)證看績效,過程是煎熬,管理者們必須在五大極端之間找平衡。
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