下面給大家?guī)�來的是關(guān)于企業(yè)并購重組中多元文化融合的途徑研究，企業(yè)并購重組是很正常的事情，之后應(yīng)該怎么和諧相處是很重要的，這篇論文一起欣賞！

企業(yè)文化作為企業(yè)特有的生理現(xiàn)象，是存在于企業(yè)肌體和血液中的特質(zhì)，它表現(xiàn)為企業(yè)慣有的思維方式、行為習(xí)慣，與企業(yè)面貌等表象一起構(gòu)成了企業(yè)的個性，也是企業(yè)能夠獨立于其它同類或相近企業(yè)的特征或者說是性格。企業(yè)文化是否符合時代要求和發(fā)展趨勢決定了這個企業(yè)的命運。集團公司在認(rèn)真分析集團產(chǎn)業(yè)布局和發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了圍繞三大軍民結(jié)合高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，以核心企業(yè)和重點產(chǎn)品為依托，努力推進專業(yè)化重組、區(qū)域化重組和產(chǎn)研重組，加大資源整合力度的規(guī)劃。這次重組的涉及面廣，資產(chǎn)規(guī)模大，不僅要打破企業(yè)、事業(yè)部、產(chǎn)研之間的界限，而且要進一步推動專業(yè)化、區(qū)域化和產(chǎn)研一體化重組，特別是推動科研院所與工業(yè)企業(yè)重組。這么大規(guī)模的合并，其融合、整合工作量可想而知，不僅涉及到經(jīng)營運作融合、人力資源和組織結(jié)構(gòu)的融合，更涉及到企業(yè)文化的融合。本文從凌云集團公司多元文化融合的作法及經(jīng)驗教訓(xùn)中，來思考企業(yè)并購重組文化融合問題。

一、背景資料

中國兵器工業(yè)集團河北凌云工業(yè)集團***（以下簡稱凌云集團公司）是國內(nèi)汽車制造業(yè)和塑料建材行業(yè)知名的大型企業(yè)集團。軍轉(zhuǎn)民以來，凌云集團公司堅持體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新，實現(xiàn)了由計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟觀念的轉(zhuǎn)變、由軍品到民品產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變、由山區(qū)到平原生存條件的轉(zhuǎn)變、由單一國有體制到多元化投資體制的轉(zhuǎn)變，構(gòu)筑起以凌云集團為核心的母子型企業(yè)集團，形成了股權(quán)多元化、產(chǎn)品系列化、經(jīng)營專業(yè)化、市場區(qū)域化的經(jīng)營發(fā)展格局，構(gòu)建了凌云、股份、亞大“三個集團”化管理的投資架構(gòu)和管理架構(gòu)。凌云集團公司合資合作、重組擴張的過程實際上包括軟、硬兩方面。“硬件”是資產(chǎn)重組，“軟件”為企業(yè)文化的融合。公司充分認(rèn)識到軟件的重要作用，“軟硬兼施”，注重中外文化、地域文化、與合作方、重組方的文化融合，是典型的股權(quán)多元化、文化多元化并成功融合、實現(xiàn)共同發(fā)展的案例。

二、并購重組是企業(yè)發(fā)展模式的重要組成部分

如今企業(yè)追求擴張的方式已不再是僅僅追求自我發(fā)展和投資拉動，而是集自我發(fā)展、并購重組（低成本擴張）、系統(tǒng)集成等多種模式于一體，進而提升企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營水平，實現(xiàn)增長方式由原始積累向技術(shù)、資本等積累的轉(zhuǎn)變。企業(yè)并購重組是市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求，是競爭機制發(fā)揮作用的必然結(jié)果，也是深化企業(yè)改革的重要內(nèi)容。

企業(yè)并購重組一般遵循以下原則：一要以經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策為指導(dǎo)，使資產(chǎn)存量向需要發(fā)展的重點產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)和生產(chǎn)短線產(chǎn)品的企業(yè)流動，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合；二是資源重組要貫徹“1＋1＞2”的基本原則。要有利于增強整合（重組）企業(yè)的市場或?qū)�業(yè)競爭力；三要遵循自愿、互利和有償?shù)脑瓌t，在競爭過程中進行，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。必要時可運用股東的控股權(quán)力實施控股企業(yè)之間的資源重組；四要注重實效，其衡量標(biāo)準(zhǔn)是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和社會經(jīng)濟效益；五是除國家有特殊規(guī)定者外，不受地區(qū)、所有制、行業(yè)和隸屬關(guān)系的限制等等。

企業(yè)并購重組的主要形式有：承擔(dān)債務(wù)式，即在資產(chǎn)與債務(wù)等價的情況下，并購方以承擔(dān)被并購方債務(wù)為條件接收其資產(chǎn)；購買式，即并購方出資購買被并購方企業(yè)的資產(chǎn)；吸收股份式，即被并購企業(yè)的所有者將被并購企業(yè)的凈資產(chǎn)作為股金投入并購方，成為并購方企業(yè)的一個股東；控股式，即一個企業(yè)通過購買其它企業(yè)的股權(quán)，達到控股，實現(xiàn)并購重組。

三、并購重組后企業(yè)文化融合存在的誤區(qū)及原因分析

企業(yè)文化包括三個層次：核心理念層包括企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營理念和企業(yè)精神等企業(yè)核心價值觀；制度和行為層包括科學(xué)完善的管理制度、積極參與向上的企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)風(fēng)俗、員工行為規(guī)范、企業(yè)管理模式；物質(zhì)層包括企業(yè)標(biāo)識、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、企業(yè)環(huán)境、產(chǎn)品外形和包裝、企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)、文化體育設(shè)施、紀(jì)念建筑、塑像等企業(yè)視覺識別系統(tǒng)。

企業(yè)并購重組后首先表現(xiàn)出的是文化的撞擊。如果并購雙方只注意淺層次的、表面的文化融合，不重視深層次的、實質(zhì)性的文化溝通和融合，將企業(yè)文化建設(shè)游離于企業(yè)制度之外，不重視價值觀的培育等等是企業(yè)兼并重組產(chǎn)生文化融合問題的主要原因。

為了擴大經(jīng)營規(guī)模，提高競爭力，凌云集團公司收購了哈飛焊裝廠，并與哈爾濱凌云公司進行了整合重組，凌云的銷售收入由19億擴大至23億，但最終由于文化理念及對企業(yè)經(jīng)營期望值的不同，于兩年后宣告收購失敗，凌云退回全部股權(quán)。這次并購重組失敗除了凌云與哈方在一些重大問題上的分歧外，未能解決文化的差異和沖突，是無法進一步合作的主要原因。主要表現(xiàn)及原因有：

1．并購重組后雖然建立了一整套以投資鏈和產(chǎn)業(yè)鏈為主導(dǎo)的企業(yè)管控模式，但由于雙方對原有企業(yè)經(jīng)營理念、管控模式的差異與理解不同，造成對現(xiàn)有制度不積極主動執(zhí)行，執(zhí)行過程出現(xiàn)偏差。原因：一是在尊重文化差異與創(chuàng)造良好環(huán)境上存在不足。制度不能滿足個性化、差異化管理的需求，一定程度上影響了個體的積極性和發(fā)展活力。高層缺乏兼并雙方員工之間交流與溝通、融合，對異地文化的包容性不夠。沒有創(chuàng)造更多的機會（座談會、聯(lián)歡會）進行交流、達成理解。對員工、管理層、技術(shù)和管理技能人員的培訓(xùn)不夠，或者缺乏文化理念的培訓(xùn)；二是忽視人是生產(chǎn)力諸要素中最活躍的因素。一方面是被并購重組企業(yè)的等靠要思想，一方面是并購方的強勢管理，使人的主觀能動性的發(fā)揮缺失或越位，生產(chǎn)經(jīng)營行為出現(xiàn)過錯。三是沒有實現(xiàn)員工文化、管理者文化和企業(yè)整體的制度文化三個層次的融合。企業(yè)的制度文化，最終要由全體員工去貫徹。雖然企業(yè)并購重組后形成了一整套的規(guī)章制度，但大都沿用并購強勢方的制度，遵循了強勢方的意志，往往使被并購方產(chǎn)生逆反心理，企業(yè)整體的制度文化無法在全體員工、經(jīng)營管理者中間得到落實和生根，結(jié)果形成員工文化、管理者文化、企業(yè)整體的制度文化三張皮相分離。

2．兼并各方對目標(biāo)的期望值不同。由于雙方來自不同的利益主體，哈方期望在短期內(nèi)獲得高額利潤，凌云方期望通過并購帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在這樣的背景下，一方的決策帶有明顯的短期行為傾向，工作重點也就不一樣。原因：一是企業(yè)定位不清晰，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有以市場為導(dǎo)向。胡問鳴書記到企業(yè)視察時指出：“要讓員工知道是客戶給你發(fā)工資，而不是老板給你發(fā)工資。”并購重組后企業(yè)戰(zhàn)略沒有建立在“清晰的顧客價值主張上”，員工在執(zhí)行過程中不能做到“持續(xù)提供顧客期望的產(chǎn)品和服務(wù)”，缺乏“關(guān)注顧客滿意”的社會意識；二是沒有形成共同的價值觀。并購重組后企業(yè)文化的共同價值追求與各成員個性化特色協(xié)調(diào)不夠，弱化了整體的價值追求。雙方都有其源遠流長的企業(yè)文化，而且在各自的企業(yè)中發(fā)揮著巨大的作用，這就要求并購各方對相互的企業(yè)文化要有所了解，以最大程度地避免文化沖突和其所致企業(yè)運作的不協(xié)調(diào)。并購重組后，雙方高層管理人員并沒有致力于共有價值觀的塑造。凌云集團公司對這次并購重組不成功進行了問卷調(diào)查，有27%的被調(diào)查者認(rèn)為兼并各方的價值觀相互沖突，7%的被調(diào)查者認(rèn)為企業(yè)沒有形成共有價值觀和明確的企業(yè)精神，沒有形成同心協(xié)力的群體意識，產(chǎn)生了文化沖突沒有及時緩解和解決，雙方的管理層沒有對文化沖突引起足夠的重視，失去了協(xié)調(diào)兩種文化沖突的最佳時機。

由此可見，企業(yè)并購重組后，能否迅速一體化，出效益，其根本取決于它們的文化能否真正融為一體。做好企業(yè)并購重組后文化融合的重要性主要表現(xiàn)在以下幾點：一是做好企業(yè)文化融合是并購重組后企業(yè)管控模式、管理架構(gòu)能夠發(fā)揮作用的重要前提；二是做好企業(yè)文化融合是并購重組后企業(yè)制度能夠得以理解和執(zhí)行的有機保證；三是做好企業(yè)文化融合是并購重組后企業(yè)戰(zhàn)略得以貫徹落實的推動力；四是做好企業(yè)文化融合是并購重組后企業(yè)在更高的平臺上實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的動力源泉。

四、企業(yè)并購重組后企業(yè)文化融合的基本思路和途徑

我們認(rèn)為，企業(yè)文化融合不能只局限于企業(yè)之間已存在的特有的個性企業(yè)文化之間怎么融合，或者是誰占主導(dǎo)地位，誰融合誰的問題。而是要站在公司發(fā)展的大局，勇于面對市場，重新審視重組后企業(yè)文化定位，跳出融合看融合。一是要在創(chuàng)新中融合。吸取重組企業(yè)成員之文化特長，重新梳理整合重組后企業(yè)核心文化內(nèi)容。二是要在尊重個性、發(fā)展個性文化的基礎(chǔ)上融合，在凌云集團公司文化的大背景下審視分子公司文化是否符合要求。三是要將企業(yè)文化根植于集團化管理之中，成為集團化管理的重要組成部分。要通過文化建設(shè)促進企業(yè)健康（和諧、企業(yè)活動具有高度的內(nèi)部一致性和外部適應(yīng)性）發(fā)展；通過文化管理提升集團化運作水平，通過提升軟實力提高凌云集團公司整體競爭力，真正使企業(yè)文化做到內(nèi)化于心、固化于制、外化于形。

從凌云的經(jīng)驗來看，做好目標(biāo)企業(yè)的文化融合工作，需要從以下幾個環(huán)節(jié)入手。

（一）在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的頂層設(shè)計中體現(xiàn)企業(yè)文化融合

企業(yè)是市場主體，企業(yè)戰(zhàn)略是在復(fù)雜多變的競爭中求生存和發(fā)展的策略及要達到的目標(biāo)，戰(zhàn)略要有高明的企業(yè)哲學(xué)、遠見卓識和科學(xué)觀念作指導(dǎo)。張國清總經(jīng)理曾指出：“頂層設(shè)計是站在更高的層面上，站在用戶的角度創(chuàng)造‘疑似需求’，并通過技術(shù)市場開發(fā)，盡可能將‘疑似需求’轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實需求”。集團公司也在相關(guān)文件中明確規(guī)定：“對投資設(shè)立的控股或?qū)嶋H控制的企業(yè)，要在集團公司建設(shè)高科技國際化兵器工業(yè)，打造有抱負(fù)、負(fù)責(zé)任、受尊重的兵器團隊?wèi)?zhàn)略目標(biāo)及價值觀的統(tǒng)領(lǐng)下，維護集團公司的企業(yè)形象，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識，開展品牌戰(zhàn)略，培育文化元素，發(fā)揮機制的力量，積累文化底蘊和文化資產(chǎn)，增強企業(yè)軟實力。”

凌云集團公司在合資合作、并購重組成立分子公司的過程中就播下企業(yè)文化建設(shè)的種子，從而提升分子公司在凌云集團發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀統(tǒng)領(lǐng)下的發(fā)展和競爭能力。一是明確合資合作、并購重組后分子公司的發(fā)展目標(biāo)是什么，遠景是什么，分子公司的行為規(guī)范應(yīng)該是怎樣的，如何做強做大產(chǎn)品品牌，如何成為知名的優(yōu)秀企業(yè)等等。二是以科學(xué)的態(tài)度，深刻評估分子公司面臨的環(huán)境和競爭態(tài)勢，理性審視和謀劃公司的發(fā)展方向，充分認(rèn)識支撐公司發(fā)展的核心競爭能力，從而制定出符合凌云集團“建設(shè)中國汽車零部件制造基地、打造中國PE管道系統(tǒng)龍頭企業(yè)”定位要求的發(fā)展戰(zhàn)略。三是要在分子公司遠景目標(biāo)的基礎(chǔ)上，在公司理念、核心價值觀、以人為本、客戶鏈、價值鏈、產(chǎn)品鏈、服務(wù)鏈等方面逐漸構(gòu)成企業(yè)文化框架，并以此引領(lǐng)企業(yè)的各方面工作。

（二）在制定核心價值理念上體現(xiàn)企業(yè)文化融合

共同價值體系是融合物質(zhì)文明與精神文明協(xié)調(diào)有序運行的關(guān)鍵因素。它具有兩個作用。一是形成社會壓力，二是轉(zhuǎn)化為行動者的人格。凌云集團公司按照“股權(quán)多元化、產(chǎn)品系列化、經(jīng)營專業(yè)化、市場區(qū)域化”的發(fā)展模式在全國各地設(shè)立了24家分子公司，每個公司只派高級管理人員，公司員工按照“人才市場化、用工本地化”的要求在當(dāng)?shù)卣衅浮?4家分子公司大部分為中外合資企業(yè)、獨立法人、權(quán)力獨立、地域分散，靠什么維持企業(yè)系統(tǒng)的統(tǒng)一？靠什么形成不同文化背景員工的整體感？如何使他們?yōu)榱柙萍瘓F“建設(shè)中國汽車零部件制造基地、打造中國PE管道系統(tǒng)龍頭企業(yè)”的共同奮斗目標(biāo)齊心協(xié)力地工作？這就需要建立組織內(nèi)的合作理念，以共同的價值追求引領(lǐng)和發(fā)揮企業(yè)市場主體地位和作用。加之多年來，市場競爭的壓力已成為凌云集團公司企業(yè)文化建設(shè)的外在動力。例如，公司高薪在國際國內(nèi)聘請了多名市場總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)及專業(yè)技術(shù)總監(jiān)。在人才市場的激烈爭奪中，公司的經(jīng)營管理者發(fā)現(xiàn)：只用高薪來吸引人是不夠的，還必須有共同價值觀等企業(yè)文化要素，為員工提供精神動力和深層凝聚力。

綜上所述，凌云認(rèn)為，企業(yè)是由一系列利益主體組合而成的利益共同體，只有使共同的整體利益最大化，才能夠賦予企業(yè)以最大化的發(fā)展動力。針對凌云集團“股權(quán)多元化、文化多元化”的特點，公司將企業(yè)文化的核心和共同價值體系定位為“六個滿意”（ 員工滿意、社會滿意、客戶滿意、供應(yīng)商滿意，經(jīng)營者滿意、股東滿意）。并從2005年開始，著手建立“六個滿意”企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)工程，制定了六個滿意評價標(biāo)準(zhǔn)和測評辦法，每年在中外方股東、全體從業(yè)人員、社會相關(guān)職能部門、客戶、供應(yīng)商、經(jīng)營者等企業(yè)利益相關(guān)者中開展測評工作、征求意見建議、及時反饋、及時整改，形成了共謀企業(yè)發(fā)展大計的良好氛圍。如今，“六個滿意”已成為凌云全體員工共同追求的價值理念和理想境界。

此外，在制定共同的核心價值理念體系的基礎(chǔ)上，凌云集團充分尊重分子公司個性文化，并要體現(xiàn)共性與個性的同一性：

一是要求分子公司在企業(yè)文化建設(shè)上要充分體現(xiàn)中外文化、地域文化的融合，并遵守以下原則：學(xué)習(xí)理解。相互研究對方習(xí)慣做法和文化傳統(tǒng)，相互學(xué)習(xí)對方的長處和先進管理辦法，相互理解、相互支持；集團利益最大化。講求公證合理、長遠利益、最佳決策；規(guī)范行為。遵守法律法規(guī)、恪守公司管理法規(guī)、廉潔奉公；實事求是。成員之間要講靈活性，不固執(zhí)已見，積極進取，不消極等待，解決問題，不務(wù)虛空談等等。

二是要求分子公司價值理念體現(xiàn)以下幾方面的內(nèi)容：以客戶為中心。以滿足客戶需求的程度作為衡量工作成效的標(biāo)準(zhǔn)，保持客戶長期的熱忱；安全。人的安全和健康，以及環(huán)境安全，包括生產(chǎn)安全的產(chǎn)品、適用安全的設(shè)施、保持良好的安全意識；團隊合作。創(chuàng)造良好的氛圍，積極發(fā)揮員工與合作伙伴的特點、長處，其含義是團隊力量來自具有不同特長的隊員；團隊合作互利互贏，成功的團隊需要的是對隊員的引導(dǎo)、激勵和培訓(xùn)，而非純粹的管理和控制；誠信正直。成為值得信賴的公司和值得信賴的員工，守法守信、忠誠可靠、互相尊重、敢于糾錯；不斷改進與創(chuàng)新。更好、更快、更有效，更多運用新思維，不斷學(xué)習(xí)、解放思想、追求卓越、突破傳統(tǒng)思維方式。

（三）在提高企業(yè)形象和產(chǎn)品品牌形象，參與市場競爭中體現(xiàn)企業(yè)文化融合

張國清總經(jīng)理曾指出：“大家在競爭中有了深刻認(rèn)識，一個企業(yè)事業(yè)單位出去和別人的一個組織起來的群體競爭確實不行了。”現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的競爭，既有創(chuàng)新產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的有形較量，更有營銷戰(zhàn)略和形象傳播的無形抗衡，知名品牌、良好的企業(yè)形象等無形資產(chǎn)是企業(yè)競爭力的綜合反映和走向市場的通行證，已成為企業(yè)在市場上致勝的法寶。

多年來，凌云集團公司致力于在企業(yè)文化融合中提高企業(yè)競爭力。集團企業(yè)文化建設(shè)以打造企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌形象為平臺，側(cè)重通過市場資源、技術(shù)資源、產(chǎn)品資源的整合提升行業(yè)知名度，提升自主品牌市場地位。從2003年開始，凌云集團企業(yè)文化部先后組織各合資公司中外方總經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、銷售負(fù)責(zé)人、幾大系列汽車零部件產(chǎn)品負(fù)責(zé)人到奇瑞、沈陽金杯、華晨寶馬、武漢神龍、上海通用、上海大眾、泛亞汽車技術(shù)中心、上汽集團、北京吉普、保定長城等眾多主機廠開展高層互訪、技術(shù)交流、產(chǎn)品展示活動。以集團統(tǒng)一形象面對用戶、參與競爭，通過文化傳播來感染客戶，通過形象推動來創(chuàng)造更多的需求。幾年下來，不僅大大提高了凌云集團在行業(yè)的知名度，而且使分子公司依托凌云集團的整體實力形象，大大提升了在行業(yè)中的地位、企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌形象和市場價值，并與主機廠建立了深厚的友誼。

（四）在制度化管理中體現(xiàn)企業(yè)文化融合

制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是通常認(rèn)為企業(yè)文化三個層面的制度層。制度化管理是統(tǒng)一不同管理文化，形成統(tǒng)一管理風(fēng)格的有效手段。凌云集團公司“三個集團”的組織結(jié)構(gòu)充分體現(xiàn)制度文化管理的特色，不僅體現(xiàn)了公司“股權(quán)多元化、產(chǎn)品系列化、經(jīng)營專業(yè)化、市場區(qū)域化”的管理理念，而且實現(xiàn)了既“做大”又“做小”流程再造。

組織結(jié)構(gòu)一般的情況是：企業(yè)規(guī)模小的時候，對市場反應(yīng)的靈活性很強，但缺乏規(guī)模效應(yīng)；企業(yè)規(guī)模增大之后，形成了規(guī)模效應(yīng)，卻由于機構(gòu)龐大臃腫、層次增多而失去了對市場反應(yīng)的靈活性。如何才能使規(guī)模效應(yīng)和對市場反應(yīng)的靈活性兼顧？凌云集團公司的整體規(guī)模不斷增大，這叫做“做大”；但是，凌云的“做大”過程不是在一個地方滾大一個“雪球”，而是在全國各地本著有利于市場資源配置和生產(chǎn)能力配置的原則，通過合資合作、兼并重組設(shè)立了24家具有獨立經(jīng)營權(quán)的分子公司，從而取得了既有規(guī)模效應(yīng)又不失對市場反應(yīng)靈活性的雙贏局面。

凌云集團公司通過建立“三個集團”的管理模式實現(xiàn)對股權(quán)多元化、文化多元化的24家分子公司的集團化管理，并在組織機構(gòu)設(shè)置及制度上對三個集團的管理職責(zé)進行了明確：凌云集團要定戰(zhàn)略、抓決策、建機制、配資源、育文化、大監(jiān)督、服好務(wù)；股份集團要突出資產(chǎn)管理、經(jīng)營管理職能；亞大集團要突出專業(yè)化、區(qū)域化經(jīng)營管理職能。通過集團化管理在轉(zhuǎn)變發(fā)展模式上形成統(tǒng)一性：增長模式要由自我發(fā)展向自我發(fā)展、兼并重組、系統(tǒng)資源整合并存轉(zhuǎn)變；市場模式要由對現(xiàn)有市場需求做出快速反應(yīng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐獙ξ磥硎袌鲎龀鰷?zhǔn)確的判斷和定位，從而創(chuàng)新技術(shù)，創(chuàng)造和培育未來市場；研發(fā)模式要由引進消化吸收技術(shù)向擁有核心技術(shù)、技術(shù)系統(tǒng)化、模塊化、集成化和自主開發(fā)轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)核心競爭力和抗風(fēng)險能力。

凌云集團公司通過不斷變化組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)制度文化的統(tǒng)一性，通過不斷進行市場資源和能力配置體現(xiàn)管理文化融合。凌云集團根據(jù)“十一五”三大業(yè)務(wù)板塊市場格局的變化，對“十二五”發(fā)展趨勢、市場空間作了科學(xué)判斷，并提前進行了市場資源和能力配置：著手對汽車金屬零部件、汽車管路系統(tǒng)市場布局進行調(diào)整完善，啟動了股份集團北京、廣州、長春、沈陽等地的汽車金屬零部件布點建設(shè)項目及擴大能力建設(shè)；正在謀劃亞大集團柳州、諸城、青島、十堰等地的汽車管路市場布局及資源整合配置方案；根據(jù)“市場區(qū)域化、經(jīng)營專業(yè)化”要求，分別對股份公司上海分公司與南京分公司、蕪湖公司與武漢公司進行了管理資源整合；擬加強華東地區(qū)、華北地區(qū)的PE管道市場資源配置和能力建設(shè)；根據(jù)市場發(fā)展情況，適時加大對四川、深圳亞大的生產(chǎn)能力配置，以滿足發(fā)展的需要等等，體現(xiàn)了凌云集團不斷進行資源配置及管理文化融合的做法。

（五）在加強黨建思想政治工作中體現(xiàn)企業(yè)文化融合

企業(yè)黨建思想政治工作是企業(yè)發(fā)展的重要保障，日益成為管理和核心競爭力的重要組成部分。企業(yè)文化建設(shè)與黨建思想政治工作有許多相融之處，可以相互借鑒、相互促進、互為載體。凌云的主要做法為：

1．黨委宣傳部與企業(yè)文化建設(shè)職能部門合二為一，發(fā)揮文化管理作用。企業(yè)文化建設(shè)職能部門要在并購重組過程中深入分析并購雙方企業(yè)文化特點，對企業(yè)文化融合問題進行研究，找出文化融合點，制定并購重組后企業(yè)文化融合方案，并組成精干力量推進并購重組后企業(yè)文化建設(shè)。

2．企業(yè)黨建思想政治工作研究會與企業(yè)文化研究會合二為一，機構(gòu)設(shè)置上一套人馬、兩塊牌子，便于資源共享。研究范圍更廣更深，研究內(nèi)容可以互相滲透，在開展前瞻性的企業(yè)管理、戰(zhàn)略研究工作中體現(xiàn)黨建思想政治工作、文化管理的作用。

3．在考察考核、激勵約束機制中加強文化管理。一是充分利用和發(fā)揮黨建思想政治工作約束激勵作用，開展企業(yè)文化先進集團及先進個人表彰活動。二是在成員單位和員工考核中體現(xiàn)核心價值觀的同一性。要將企業(yè)文化建設(shè)納入考核指標(biāo)，納入獎懲條例，使“軟管理”硬化。

凌云集團公司多元文化融合在長期的探索中取得了一些經(jīng)驗和教訓(xùn)，也在多元文化融合的過程中促進了企業(yè)的發(fā)展。

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