醫(yī)院院慶是一個美好的喜慶的事情，每一個人都應該參與進來，下面給大家?guī)淼氖轻t(yī)院院慶征文3000字的范文，下面大家一起看看吧！
赤橙黃綠青藍紫，誰持彩練當空舞？值此院慶十周年之喜，回首往事，期間的經驗與教訓，得失與成就，恰似這條彩練上的點點花絮，委婉而至又飄然而去。我們科室的經歷，便是這花絮中的一簇……
血透室始建于1991年5月（原**人民醫(yī)院），1996年5月，與泌尿外科聯合成立“**透析腎移植中心”。20余年前，一個縣級醫(yī)院能夠開展腎臟移植的確是“驚天動地”的成就了。這是一個英明的決策，開啟了我院透析移植的航程。1997年2月，春節(jié)剛過，姚許平主任來廣州開會（當時我在廣州中山醫(yī)大腎病進修班學習），我們倆一同參觀了中山醫(yī)大及南方醫(yī)院的透析腎移植中心，他們的規(guī)模、組織、管理與效益使我們大受啟發(fā)，大開眼界。是夜，我倆商定也要以腎移植為切入點，把科室做大做強，成為寧波市的“龍頭”。目標定下后，同年十月，血透室即遷入泌尿科，2個專業(yè)集中資源，統(tǒng)一協調，該年即完成腎移植26例。血透機增至18臺，效益與聲譽凸顯，在省內同行中脫穎而出，也以此為契機，科室一直保持著寧波透析移植領域的領先地位。其中最多一年的腎移植近100例。正如姚許平院長后來所說：“一個有作為的科主任，不但要對專業(yè)有全面的了解，更需有發(fā)展的遠見和創(chuàng)業(yè)的勇氣，移植吸引了病人，透析支持著移植，強強聯合，集中力量，目標一致，統(tǒng)一管理。在包容中突出重點，互相促進，這樣2個專業(yè)都會良性發(fā)展，科室才能做大做強。”現在回顧這段話，仍覺得十分有道理。事在人為，選擇目標需要有勇氣和擔當，良好的開端往往是成功的一半。這個經驗對其他的科室也是一種借鑒吧。
至**年新院籌建之時，院領導班子游說區(qū)衛(wèi)生局，把血透中心、腎移植和泌尿外科一起成建制劃歸**二院，并給予“支持和保護三年”的優(yōu)先發(fā)展政策，其目的除了給我院有良好的起步，以特色�？莆∪�、服務病人之外，更重要的一點是堅持把器官移植作為引領泌尿與腎科的“金字招牌”，實行“強�？啤⑿【C合”的戰(zhàn)略。**6年底，新院搬遷之際，血透室已有固定病人100余人，我們也曾憂心重重：畢竟新醫(yī)院沒有知名度，地段偏僻 ，交通不利，這些病人會不會如愿的隨我們同去？假如病人不肯“遷入”，那么新院的業(yè)務將大打折扣，前途叵測。對此科室采取了3個措施：一是提供優(yōu)質服務，如每天定時定點免費接送病人，并提供免費午餐等；二是保證醫(yī)療質量，我們的口號是“其他醫(yī)院能做的項目我們都能做，其他醫(yī)院不會做的技術我們也能做”；三是全科室同志眾志成城，責任到人，耐心細致地與病人溝通與說服。結果，至搬遷之時，僅留下不到10個病人，其余都高高興興的與科室一道遷入新院了。幾個月后，38臺血透機的業(yè)務量達到飽和，科室的穩(wěn)定打下了良好的基礎。在這個過程中，我深刻體會到：說服病人不是一件容易的事，除了優(yōu)質醫(yī)療、優(yōu)質服務、誠懇待人外，激發(fā)病人生存的欲望及回歸社會的價值觀這一心理支撐必不可少。這件事充分體現了一個“品牌”科室對病人的吸引力以及對社會影響力之巨大。
新院頭幾年是移植科最困難時期，2位高資格的移植醫(yī)生外流，外部環(huán)境不斷擠壓，內部專業(yè)人員斷層等等，病人對信任感產生疑惑，甚至有人譏笑：這家醫(yī)院怎么“死”還不知道呢。在此困境下，院長、主任和科室人員不畏艱難，堅定信心，發(fā)憤努力，積極開展新技術新項目，譬如“群體抗體”檢測及HLA基因配對等先進技術應用，不但移植的數量沒有萎縮，而且質量和管理進一步提高，取得年移植60-80例的佳績。優(yōu)勢科室的地位得以體現與鞏固。至2007年后，衛(wèi)生部對器官移植實行了“資質準入”政策，由于我們是新院，資質不夠，雖經多方努力，找關系，托人情，但最終未能“準入”。為了保持移植這塊資源與品牌，院長們絞盡腦汁，尋找出路，創(chuàng)建了“浙大醫(yī)學院附屬一院寧波分院”這個平臺，利用“邊緣化”政策，堅持腎移植4年之久，直至2013年OPO獲準（這是全國唯一一家非三甲醫(yī)院獲得捐獻器官移植資格的單位）�？梢哉f移植科是院領導投入資源最大，花費精力最多，政策扶持最優(yōu)惠的科室。這個曲折的過程除了2任院長對專業(yè)的執(zhí)著與熱愛之外，更深的意義是把信念與追求跟醫(yī)院的立足與發(fā)展緊密聯系在一起，把握了“以移植引領泌尿腎病”的關鍵一步，并由此贏得了極大的社會效益，贏得了眾多報刊、電視的宣傳與贊揚。有一次我與姚院長笑話：你的最大功績不在于創(chuàng)辦了一家醫(yī)院，而在于使寧波保持了一個器官移植的基地，圓了一個實現“寧波移植”的美夢。當院長的人才很多，能夠為社會為百姓留下一筆實實在在財富的院長卻不多。至少在院史的前十年，我認為這個觀點是合符人心的，也是醫(yī)院的核心價值之一。可喜的是移植科不負眾望，加上“OPO”團隊的辛勤勞動，近2年捐獻器官移植達到40-60例的優(yōu)異成績，進入全國的先進行列，市重點學科的地位得到進一步鞏固。
至今，血透中心已發(fā)展成為2個病區(qū)，100余臺透析機，年透析量超過5萬例次。先進的中央供液系統(tǒng)，透析全過程在線監(jiān)測及數據信息化建設已經完成，科室的規(guī)模已達省內前四位，規(guī)模效應（規(guī)模優(yōu)勢）已經實施。在以后相當長的一段時間內，提高科室內涵、管理水平及先進技術 將是新一任主任的工作重點 ，在“新醫(yī)院向名醫(yī)院轉變，強�？葡驈娋C合轉變”的過程中保持可持續(xù)發(fā)展任重道遠。由于區(qū)域的限制，醫(yī)院資質的限制及醫(yī)改新政的制約等因素，醫(yī)療市場的競爭日趨激烈，市區(qū)老牌醫(yī)院中新建“泌尿腎病中心”層出不窮，業(yè)務競爭已對我們形成強大的擠壓，假如我們仍然躺在安樂椅上沾沾自喜、不思上進、不謀改革，那么過不了幾年，所謂的“優(yōu)勢科室”將被別人各個擊破，被“邊緣化”乃至淘汰的風險日益增大。畢竟論“個體”實力或醫(yī)院平臺，我們是不及人家的。因此轉變管理理念與謀略，在院級層面上通盤規(guī)劃，共享資源，強化相關科室之間的聯系與互動，細化�？频却胧┦莿菰诒匦械�，運用整體形象及綜合實力和精準醫(yī)學去競爭也許會贏得一席之地。
體會到這種憂慮，我終于寫下了這些往事，以勉勵我和我的同仁們，要汲取歷史的經驗與教訓，堅定不移的去完成既定的目標與使命。在以后的幾年里，隨著社會的進步，醫(yī)改的完善及醫(yī)療需求的提高，優(yōu)勢科室的作用與影響力將越來越顯著，建院前十年我敬佩院長們的遠見與勇氣，敬佩他們對透析移植的“情有獨鐘”及堅定支持，敬佩他們對事業(yè)對信念的堅持不懈；十年后的今天，我仍然相信院長們的信念與智慧，因為他們中的很多人既是醫(yī)院的創(chuàng)始人又是醫(yī)院的繼承者與開拓者。
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