商業(yè)建筑項目的開發(fā)需要對成本有一個非常好的把控，如何對成本進(jìn)行優(yōu)化呢？下面小編就為大家?guī)�來了談商業(yè)建筑項目開發(fā)的成本優(yōu)化，感興趣的朋友可以看一看哦！

摘要：隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，商業(yè)建筑項目開發(fā)已經(jīng)成為社會經(jīng)濟活動的重要組成部分，項目成本的優(yōu)化與管控在商業(yè)建筑開發(fā)中尤為重要。基于項目開發(fā)成本優(yōu)化及管控，本文以商業(yè)建筑項目作為研究對象，分析商業(yè)建筑項目開發(fā)成本管控存在的問題，分別基于成本調(diào)研和經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，從商業(yè)定位、前期招商、設(shè)計階段以及施工階段等方面詳細(xì)闡述了商業(yè)建筑項目開發(fā)的成本優(yōu)化與管控重點，從而為商業(yè)建筑項目開發(fā)的成本管控提供參考性建議。

引言

商業(yè)建筑指的是為人們提供各種經(jīng)營活動的的公共場所與建筑物，商業(yè)建筑包括商場、金融證券等交易類的商務(wù)辦公樓，也包括各種娛樂公共場所。商業(yè)建筑具有服務(wù)型、休閑型、展示型以及文化型風(fēng)格、業(yè)態(tài)復(fù)雜性性等特征，商業(yè)建筑項目的開發(fā)建設(shè)與傳統(tǒng)的住宅開發(fā)建設(shè)模式具有本職的差異，其中成本優(yōu)化及管控是商業(yè)項目開發(fā)需重點管控的關(guān)鍵。商業(yè)項的開發(fā)和建設(shè)，地產(chǎn)公司需要結(jié)合具體情況進(jìn)行全面詳盡地分析，尋找積極有效的成本成本管控模式。

1商業(yè)建筑項目開發(fā)成本管控存在的問題

商業(yè)建筑項目開發(fā)的成本管控不同于傳統(tǒng)的住宅項目，其更具全面性、復(fù)雜性、組織性，因此傳統(tǒng)的商業(yè)建筑項目成本管控往往存在以下幾方面的問題：（1）傳統(tǒng)商業(yè)建筑項目開發(fā)的成本管控套用住宅項目的管控體系。傳統(tǒng)的成本管控只在意對工程造價的管控，沒有深入該商業(yè)建筑項目成本管控的關(guān)鍵。因為二者在決策、管控和評價等成本指標(biāo)的衡量存在差異，造成商業(yè)地產(chǎn)在項目成本的計算上常常出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)項目的成本管控?zé)o法形成一個全面、獨立、完善的體系，項目整體的成本管控管控需求也因此而無法完全實現(xiàn)。（2）成本管控缺乏全壽命周期的思想。很多商業(yè)建筑項目在成本管控方面只注重工程施工階段，往往忽略投資決策、規(guī)劃設(shè)計、前期招商以及正式運營階段的成本管控，這樣會造成整個商業(yè)建筑項目各階段成本無法實現(xiàn)有效的規(guī)劃和整合，單項成本和項目總成本之間的關(guān)系也無法高度統(tǒng)一。（3）成本管控組織針對性不強。招商和運營是商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)管控的關(guān)鍵板塊，但很多地產(chǎn)公司都沒有組織專門的成本管控人員管控負(fù)責(zé)這兩板塊的成本管控工作。很多地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部會單獨設(shè)立專門的商業(yè)管控事務(wù)部，用來對項目開發(fā)中的策劃、招商、運營和市場板塊進(jìn)行總體管控。地產(chǎn)企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)板塊和住宅地產(chǎn)板塊在開發(fā)和建設(shè)階段的資源同享，很多商業(yè)地產(chǎn)項目在設(shè)計、施工和成本等環(huán)節(jié)的管控工作均由傳統(tǒng)的住宅項目開發(fā)人員擔(dān)任，之后再移交商業(yè)管控事務(wù)部接手后續(xù)的運營、物業(yè)管控工作，這嚴(yán)重降低了商業(yè)地產(chǎn)項目成本管控的針對性，導(dǎo)致其管控決策層始終處于被動狀態(tài)，無法發(fā)揮其真正的決策職能。（4）成本管控職責(zé)不明確，管控制度不健全。許多商業(yè)建筑項目直接照搬住宅地產(chǎn)開發(fā)的管控模式，沒有意識到商業(yè)建筑項目在管控方面具有專業(yè)性與全面性。同時部分商業(yè)建筑項目的信息化平臺不專業(yè)，常規(guī)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中常用ERP系統(tǒng)和OA系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源技術(shù)系統(tǒng)，OA系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)部組織管控系統(tǒng)，這兩個系統(tǒng)在進(jìn)行商業(yè)建筑項目成本管控中并不專業(yè)，交互性較差，不利于商業(yè)建筑項目負(fù)責(zé)人實現(xiàn)成本管控的全面化和高效化[1]。

2商業(yè)地產(chǎn)項目成本管控體系

商業(yè)地產(chǎn)項目成本管控組織是指為完成特定商業(yè)地產(chǎn)項目而專門建立的，用于管控商業(yè)地產(chǎn)項目全壽命周期成本費用的組織，因此成本管控工作并非成本部門的獨立工作。其擁有跨部門組織、利益一體化、動態(tài)管控、便捷溝通和長期存在的組織特點，其基本構(gòu)成如下：（1）投資發(fā)展設(shè)計部：負(fù)責(zé)新項目調(diào)研、土地費用、設(shè)計費用和產(chǎn)品優(yōu)化設(shè)計的管控工作；（2）招商部：負(fù)責(zé)商業(yè)布局、業(yè)態(tài)規(guī)劃、招商管控工作；（3）事業(yè)成本部：由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，采用分級管控、分級核算的編制管控制度，主要參與目標(biāo)成本測定、同一成本科目和合約規(guī)劃等工作；（4）費用管控中心：主要負(fù)責(zé)執(zhí)行和監(jiān)控項目管控工作，不做管控決策。人員主要由內(nèi)部專職人員組成，其成本費用管控工作則由各職能部門成本負(fù)責(zé)人輔助完成；（5）設(shè)計部：負(fù)責(zé)項目方案、施工圖設(shè)計管控及成本中的設(shè)計概算管控工作；（6）工程部：負(fù)責(zé)項目建筑施工過程中的變更、洽商等成本管控工作；（7）運營部：負(fù)責(zé)營銷方案和經(jīng)營規(guī)劃及廣告位的經(jīng)營管控工作；（8）物管部：負(fù)責(zé)物業(yè)、租金和停車費用的管控和收取工作[2]。

3商業(yè)建筑項目開發(fā)的成本優(yōu)化與管控策略

3.1重視成本調(diào)研與經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，提高項目定位匹配度

商業(yè)建筑項目開發(fā)注重時效性，決策時間短，高效準(zhǔn)確的成本決策對整個商業(yè)建筑項目順利開發(fā)有著決定性作用，對前期招商與后期運營有重要影響。建議地產(chǎn)公司獲取相關(guān)數(shù)據(jù)與信息以后，可以成立有經(jīng)驗的團(tuán)隊，專門進(jìn)行商業(yè)建筑項目開發(fā)的成本數(shù)據(jù)分析與成本預(yù)算，并做好市場調(diào)研工作。例如某地地產(chǎn)公司在進(jìn)行成本預(yù)算時深入了解該地的建設(shè)成本水平，結(jié)合過去該地運用情況與市場供求情況，在最短時間內(nèi)以最高效率完成系統(tǒng)的經(jīng)濟效益預(yù)算，并建立健全項目評估制度，整個地產(chǎn)公司團(tuán)隊對各項經(jīng)濟指標(biāo)開會進(jìn)行分析，經(jīng)過討論與進(jìn)一步的研究，最終順利地開發(fā)該項目。提高項目定位匹配度，有助于商業(yè)建筑項目地產(chǎn)公司對該項目的經(jīng)濟指標(biāo)、市場供求、潛在客戶、競爭策略分析進(jìn)行初步推斷與預(yù)算。例如某地產(chǎn)公司深刻認(rèn)識到商業(yè)建筑的特殊性，進(jìn)行分析得知在二線與三線城市中很多商業(yè)建筑存在閑置現(xiàn)象，項目開發(fā)不能進(jìn)行盲目復(fù)制。該團(tuán)隊的項目負(fù)責(zé)人根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌鲱A(yù)期與消費情況進(jìn)行匹配，在了解土地情況的基礎(chǔ)上選擇最合適的客戶，并且根據(jù)這些客戶指定相互匹配的產(chǎn)品。如果該地區(qū)人口多，但是消費水平低，那么地產(chǎn)公司就有意將這里建為批發(fā)商場，如果該地區(qū)屬于大學(xué)城，項目就有可能開發(fā)成集餐飲、購物、休閑娛樂為一體的場所。

3.2設(shè)計階段重視成本優(yōu)化與管控

針對設(shè)計階段的成本優(yōu)化與管控建議如下：（1）管控設(shè)計深度。結(jié)合招商需求與客戶需求，進(jìn)行深度規(guī)劃與設(shè)計工作，例如某些地產(chǎn)公司特別聘請專業(yè)的商業(yè)設(shè)計師，主要負(fù)責(zé)和地產(chǎn)公司的設(shè)計部門進(jìn)行集體設(shè)計和協(xié)調(diào)，確保方案的經(jīng)濟性與技術(shù)性達(dá)到最優(yōu)平衡。（2）確保合理的設(shè)計周期。在進(jìn)行商業(yè)建筑項目開發(fā)時，設(shè)計周期較短，但不能無限制的壓縮合理設(shè)計周期，建議為設(shè)計人員提供充足的數(shù)據(jù)材料，盡可能的規(guī)劃合理的設(shè)計工作周期。（3）增強設(shè)計的成本意識。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，一般住宅的項目設(shè)計費用在全壽命周期成本中占比較小，僅占總成本的2%，但項目的設(shè)計工作卻對項目開發(fā)總成本起著決定性作用。地產(chǎn)公司對項目的設(shè)計成本需要合理平衡，需要充分考慮設(shè)計的經(jīng)濟性和技術(shù)性。例如采用簡單線條式外立面控制成本，但室內(nèi)的裝修設(shè)計定位簡潔大方，空間開闊且富有現(xiàn)代感，這樣既能節(jié)約成本也能減少后期運用與維護(hù)的費用。

3.3合理商業(yè)定位，重視前期招商工作

地產(chǎn)公司在進(jìn)行商業(yè)定位時，需要建立詳細(xì)的市場調(diào)研，根據(jù)該地區(qū)商業(yè)地產(chǎn)特點，探究商業(yè)建筑項目定位，根據(jù)調(diào)研中的內(nèi)容進(jìn)行分析，從城市商業(yè)環(huán)境、消費水平和項目區(qū)域環(huán)境等各個方面考慮。此外，地產(chǎn)公司還可借鑒其他城市的經(jīng)典成功案例，結(jié)合當(dāng)前區(qū)域環(huán)境與商業(yè)操作模式進(jìn)行詳細(xì)的商業(yè)定位，確定未來商業(yè)功能和輻射范圍。隨著我國商業(yè)地產(chǎn)市場日漸成熟，人們對商業(yè)品牌的認(rèn)知度也在逐漸提高，例如萬達(dá)、龍湖、華潤等地產(chǎn)公司開發(fā)的商業(yè)建筑項目均得到市場的一致認(rèn)可。因此重視前期招商工作是成本管控重要組成部分，地產(chǎn)公司可根據(jù)招商項目的業(yè)態(tài)規(guī)劃進(jìn)行優(yōu)選，選擇具有特色、品牌效應(yīng)強的商業(yè)品牌進(jìn)行招商。例如萬達(dá)商場中的娛樂業(yè)態(tài)有萬達(dá)影城，零售業(yè)態(tài)有ONLY、太平鳥、CK等知名商家，餐飲業(yè)態(tài)有自助、韓餐、日料、火鍋和烤肉這些代表性美食，商業(yè)建筑項目開發(fā)在招商階段應(yīng)優(yōu)先選擇連鎖店和特色店[3]。

3.4施工階段的成本優(yōu)化與管控

施工階段是項目開發(fā)建設(shè)中建安成本管控的重要階段，施工階段可以在以下幾個方面重點把控成本管控：（1）加強索賠管控，減少不合理、不必要的工期和費用變更，將索賠費用管控在最少。（2）建立嚴(yán)格的現(xiàn)場簽證管控制度，以此來提升工程管控人員的現(xiàn)場項目管控素質(zhì)和其對工程成本的意識，避免在工程項目中出現(xiàn)經(jīng)濟損失。（3）加強施工人員的成本意識，要做好對施工人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)，合理調(diào)整其隊伍規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)，并安排好其工作內(nèi)容，確保施工效率達(dá)到最大化。（4）不斷提高施工單位和監(jiān)理單位的成本優(yōu)化與管控水平。地產(chǎn)公司要擇優(yōu)選擇與優(yōu)秀的施工單位以及監(jiān)理單位進(jìn)行合作，減少在建設(shè)施工過程中的成本浪費。另外商業(yè)建筑項目施工階段的資源單位組織架構(gòu)安排應(yīng)當(dāng)選擇高素質(zhì)、有經(jīng)驗的施工團(tuán)隊，并在開工前對資源單位進(jìn)行培訓(xùn)與篩選，做到一人一崗，管控人員規(guī)模，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，避免一崗多職或者出現(xiàn)空崗的情況。

3.5提高工程質(zhì)量，降低維護(hù)成本

如果在施工階段工程質(zhì)量沒有保障，會直接導(dǎo)致項目運維階段質(zhì)量問題，一方面增加后期維護(hù)的費用，另一方面也給整個建筑帶來安全隱患。同時為保證質(zhì)量降低成本，地產(chǎn)公司需要合理的制定施工進(jìn)度，以免工期變動導(dǎo)致工程出現(xiàn)成本增加或質(zhì)量下降的情況。施工過程中應(yīng)隨時注意保證工程進(jìn)度和成本達(dá)到平衡，以實現(xiàn)工程進(jìn)度的同時將成本降到最低。項目在施工過程中要樹立安全即效益的思想觀念，可以保證建設(shè)安全的前提下將處理事故的費用降到最低。另外，地產(chǎn)公司在進(jìn)行運營的時候需要注重設(shè)備維護(hù)工作，日常對設(shè)備進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時維修，有效的減少設(shè)備的磨損，并延長設(shè)備的使用期限，在一定程度上降低商業(yè)建筑項目開發(fā)中運營期間的修理費用[4]。

3.6優(yōu)化施工方案，保證成本偏差始終合理

地產(chǎn)公司在施工方案的選擇上應(yīng)仔細(xì)斟酌不同施工方案的優(yōu)劣，選擇工期短、質(zhì)量好、成本低的最佳施工方案，有效保證施工方案的經(jīng)濟性達(dá)到最佳。地產(chǎn)公司可以組織獨立的工程管控人員，其可以根據(jù)商業(yè)建筑項目實際情況組織開展對施工程序、作業(yè)方式和施工方法的分析工作，編制出經(jīng)濟合理的施工方案，增強施工環(huán)節(jié)的交互與穿插，降低各施工環(huán)節(jié)的成本浪費。管控工程預(yù)算與工程決算之間的成本偏差是做好工程建設(shè)成本管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，合理的成本偏差應(yīng)管控在計劃偏差范圍之內(nèi)。地產(chǎn)公司應(yīng)合理編制成本計劃，科學(xué)進(jìn)行成本核算并及時比較得出成本偏差，找出產(chǎn)生成本偏差的原因和未來趨勢，及時分析并制定科學(xué)地糾偏措施。

結(jié)語

總而言之，隨著我國城市化進(jìn)程加快以及商業(yè)建筑開發(fā)的熱潮襲來，過去商業(yè)建筑項目開發(fā)的成本優(yōu)化與管控模式的不足逐步顯現(xiàn)，地產(chǎn)公司需要借鑒先進(jìn)的管控手段、設(shè)計理念、成本模式，加強對營銷定位、招商方案、設(shè)計出圖、工程施工等方面的成本管控，加強商業(yè)建筑項目開發(fā)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，實現(xiàn)成本優(yōu)化與管控聯(lián)動，減少商業(yè)建筑項目全壽命周期的開發(fā)和運維成本。

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