投資項(xiàng)目預(yù)算如何進(jìn)行管理，有哪些具體的體系供大家研究呢？下面小編就為大家?guī)�來了如何�?gòu)建投資項(xiàng)目預(yù)算管理體系，感興趣的朋友可以看一看哦！

摘要：針對共享服務(wù)模式下資源占用關(guān)系復(fù)雜性導(dǎo)致的資源配置問題，從投資項(xiàng)目預(yù)算管理角度出發(fā)，基于生命周期理論和作業(yè)成本法，構(gòu)建一體化的投資項(xiàng)目預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)模式下的資源配置優(yōu)化，并以中國電信天翼云基地為實(shí)際案例驗(yàn)證了該體系的實(shí)用性和可行性。最后，提出企業(yè)在共享服務(wù)模式下進(jìn)行合理高效的資源配置方面的管理建議。

一、引言

共享服務(wù)作為一種新型組織形式和管理模式，影響范圍越來越廣，業(yè)務(wù)領(lǐng)域幾乎覆蓋了各行各業(yè)。共享服務(wù)具有其顯著特征：第一，共享服務(wù)的呈現(xiàn)形式是通過整合財力、人力、技術(shù)等各類資源，向客戶提供各種專業(yè)化的產(chǎn)品或服務(wù)，達(dá)到降低成本、提高效率的目的。共享服務(wù)模式下資源與業(yè)務(wù)的關(guān)系不是傳統(tǒng)的一對一的占用關(guān)系，一些基礎(chǔ)資源各個業(yè)務(wù)都可使用，資源與業(yè)務(wù)的占用關(guān)系錯綜復(fù)雜。第二，各類共享服務(wù)中心的資源特點(diǎn)是：前期資產(chǎn)投資成本大，后期運(yùn)營時間長，企業(yè)后期運(yùn)營成本中的很大一部分是為維持前期投資成本發(fā)生的，后期運(yùn)營成本產(chǎn)生的根源是前期的投資成本，兩者保持著天然的聯(lián)系。共享服務(wù)模式的兩個特點(diǎn)相應(yīng)的給企業(yè)帶來了兩個資源配置問題：第一，資源與業(yè)務(wù)之間的復(fù)雜占用關(guān)系，使企業(yè)不知該如何做到精確分配資源；第二，傳統(tǒng)預(yù)算模式下投資成本管理和運(yùn)營成本管理各自獨(dú)立，企業(yè)的整體資源配置不能最優(yōu)化。針對企業(yè)出現(xiàn)的資源配置難題，本文首先要解決的第一個問題就是厘清共享服務(wù)模式下資源與業(yè)務(wù)的占用關(guān)系；其次，基于投資預(yù)算與運(yùn)營預(yù)算割裂的現(xiàn)狀，如何把兩者結(jié)合起來進(jìn)行統(tǒng)一的預(yù)算管理，構(gòu)建一體化資源配置體系，并將其應(yīng)用到企業(yè)實(shí)踐中去。

二、共享服務(wù)模式下投資項(xiàng)目預(yù)算管理體系構(gòu)建

針對共享服務(wù)中心的資源配置問題，引入全成本分?jǐn)偫碚撝贫ǔ杀緲?biāo)桿來解決資源占有關(guān)系問題，運(yùn)用全生命周期理論，將資本開支與經(jīng)營開支納入統(tǒng)一的預(yù)算管理體系來解決傳統(tǒng)的投資預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算分離的問題。

（一）共享服務(wù)模式下投資項(xiàng)目預(yù)算管理體系內(nèi)涵

基于共享服務(wù)模式的投資項(xiàng)目預(yù)算，是指根據(jù)共享服務(wù)模式的特點(diǎn)，由單個投資項(xiàng)目算起，在編制該項(xiàng)目投資預(yù)算時，將資本成本和經(jīng)營成本做統(tǒng)一考慮，按投資計劃制定該項(xiàng)目全生命周期內(nèi)的前期資本投資和后期年度經(jīng)營投資的一體化預(yù)算，最后匯總各投資項(xiàng)目數(shù)據(jù)，使企業(yè)的整體投資計劃與企業(yè)的成本管理二者相符，實(shí)現(xiàn)公司資源配置最優(yōu)化�？偠�言之，通過對接資本開支管理和經(jīng)營開支管理，從整體上全面考量投資項(xiàng)目的全生命周期內(nèi)資源耗費(fèi)狀況，選擇符合投資與效益最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目建設(shè)和經(jīng)營方案，使企業(yè)的資源配置發(fā)揮最大效能。對投資項(xiàng)目類型的劃分，一般的劃分依據(jù)是項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容，分為土木工程建設(shè)、硬件建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、內(nèi)部配套建設(shè)等類型，但是由于共享服務(wù)中心資源占有的復(fù)雜性，傳統(tǒng)的投資項(xiàng)目預(yù)算分類方法在共享服務(wù)模式下不再適應(yīng)。根據(jù)共享服務(wù)中心“客戶—業(yè)務(wù)—功能—資源”的運(yùn)營邏輯，其中業(yè)務(wù)體系作為關(guān)鍵一環(huán)，對外可以滿足客戶需求，對內(nèi)可以引導(dǎo)資源配備和功能模塊建設(shè)，業(yè)務(wù)體系架起了共享服務(wù)中心溝通內(nèi)外的橋梁，同時也是共享服務(wù)中心的功能模塊建設(shè)和資源配置的依據(jù)。因此，對于共享服務(wù)中心投資項(xiàng)目類型的分類，可以從業(yè)務(wù)角度劃分，這種劃分法不僅能明確業(yè)務(wù)與資源的占用關(guān)系，還有利于進(jìn)行預(yù)算編制時成本標(biāo)桿的制定，也為后期以利潤為中心的評估打下基礎(chǔ)。

（二）共享服務(wù)模式下投資項(xiàng)目預(yù)算管理體系主要流程

預(yù)算管理體系一般包括預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的考評三個主要內(nèi)容，本文構(gòu)建的基于共享服務(wù)模式的投資項(xiàng)目預(yù)算管理體系，是一個從單個項(xiàng)目出發(fā)制定的封閉系統(tǒng)，主要環(huán)節(jié)有確定業(yè)務(wù)目標(biāo)、理清功能模塊需求、預(yù)算投資項(xiàng)目全生命周期成本、核算單位運(yùn)營業(yè)務(wù)成本和投資項(xiàng)目預(yù)算管理后續(xù)工作內(nèi)容五部分。其中確定業(yè)務(wù)目標(biāo)、理清功能模塊需求、預(yù)算投資項(xiàng)目全生命周期成本和核算單位運(yùn)營業(yè)務(wù)成本四部分是本體系與傳統(tǒng)預(yù)算體系的最大區(qū)別。本體系從單個項(xiàng)目的編制進(jìn)行說明，經(jīng)過匯總整理就可獲得公司整體預(yù)算編制結(jié)果。（1）確定業(yè)務(wù)目標(biāo)。業(yè)務(wù)目標(biāo)既是預(yù)算編制的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵，更是后續(xù)工作的核心。確定業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提是對市場需求進(jìn)行預(yù)測，市場需求預(yù)測是共享服務(wù)中心根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，通過調(diào)研市場，分析目標(biāo)客戶群以及影響市場需求的因素，科學(xué)合理的預(yù)測將來市場的業(yè)務(wù)需求量過程。具體到本體系，因?yàn)楸倔w系由單個項(xiàng)目出發(fā)，確定單個項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)，匯總即可得到總體業(yè)務(wù)目標(biāo)。根據(jù)共享服務(wù)中心的四層關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)可以看出，資源配置體系是從客戶開始，通過研究業(yè)務(wù)對應(yīng)的客戶，預(yù)估各個年度客戶的需求，完成對單個業(yè)務(wù)目標(biāo)的確定，然后匯總各個業(yè)務(wù)的目標(biāo)數(shù)據(jù)既可得到總體經(jīng)營目標(biāo)。因此企業(yè)投資項(xiàng)目前期對客戶的梳理非常重要，只有對客戶進(jìn)行梳理才能使業(yè)務(wù)目標(biāo)明確。客戶的梳理工作包括分析已有客戶、潛力客戶、影響業(yè)務(wù)需求的因素和客戶對業(yè)務(wù)的滿意度等內(nèi)容。企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)預(yù)測的基礎(chǔ)是分析影響業(yè)務(wù)需求因素的統(tǒng)計，客戶的滿意度對企業(yè)的資源配置與運(yùn)營提出了更高要求。確定業(yè)務(wù)目標(biāo)主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)名稱、詳細(xì)內(nèi)容、基本單位、是否新增業(yè)務(wù)、目標(biāo)客戶、業(yè)務(wù)量預(yù)測方法、新增值、目標(biāo)值和負(fù)責(zé)部門等。其中，判斷該業(yè)務(wù)是否為新增業(yè)務(wù)的目的是看有沒有相關(guān)資料和成本標(biāo)桿，如果是新增業(yè)務(wù)，由于缺乏成本標(biāo)桿，需要找到相似業(yè)務(wù)或資料做依據(jù)進(jìn)行對比分析開展預(yù)算編制工作。同時，需要在業(yè)務(wù)體系目錄和功能模塊中進(jìn)行補(bǔ)充和完善。（2）理清功能模塊需求。共享服務(wù)中心編制完成業(yè)務(wù)目標(biāo)后，需要配置對應(yīng)的功能模塊來提供足夠的運(yùn)營能力用以完成目標(biāo)。共享服務(wù)中心需明確功能模塊體系中各個功能模塊服務(wù)的業(yè)務(wù)，理清各個功能模塊處理業(yè)務(wù)的能力，同時找到衡量模塊功能的指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上識別功能模塊需求。此外，應(yīng)依據(jù)業(yè)務(wù)量目標(biāo)及功能模塊現(xiàn)提供的處理能力來預(yù)測投資需求，因?yàn)楣�司可能有富余的運(yùn)營能力來完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)，就不需要增加新投資。理清功能模塊需求先要辨別能完成該業(yè)務(wù)的各個功能模塊或模塊組合，然后共享服務(wù)中心根據(jù)成本標(biāo)桿和客戶業(yè)務(wù)質(zhì)量要求等進(jìn)行科學(xué)的運(yùn)營能力估計，預(yù)測完成目標(biāo)需要達(dá)到的模塊處理能力。最后，測算未來需要的處理能力減去共享服務(wù)中心現(xiàn)有的能力即可得到需增加新投資的能力。（3）預(yù)算投資項(xiàng)目全生命周期成本（見圖1）。這是構(gòu)建本體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括三個步驟：預(yù)測新增資本投資、制定投資計劃和預(yù)測運(yùn)營投資。在理清功能模塊需求后，依據(jù)成本標(biāo)桿數(shù)據(jù)編制完成前期資本預(yù)算，根據(jù)制定的投資計劃編制保障前期資本投資正常運(yùn)行在內(nèi)的全生命周期需耗費(fèi)的運(yùn)營投資預(yù)算。具體到實(shí)踐中，在得到功能模塊需新增的處理能力需求后，共享服務(wù)中心根據(jù)新需求編制需購買的資源清單，包括硬件資源、軟件資源等，然后根據(jù)作業(yè)成本法制定的資本類成本標(biāo)桿獲得需新購買資源的開支總額，最后匯總各個項(xiàng)目的開支總額得到新增資本總投資額制定出年度新增投資計劃，包括每年計劃投資額度和主要建設(shè)內(nèi)容等。預(yù)算新增資本投資項(xiàng)目的運(yùn)營成本難度較大，需要兩個步驟，先預(yù)算與新增資本相關(guān)的運(yùn)營成本，再預(yù)算其他運(yùn)營成本。預(yù)算新增資本相關(guān)運(yùn)營成本包括年度硬件資源等的折舊、軟件資源等的攤銷、技術(shù)服務(wù)費(fèi)、電費(fèi)等內(nèi)容。預(yù)算其他運(yùn)營成本包括人工成本、辦公場地成本、其他成本和其他綜合成本等內(nèi)容。其他運(yùn)營成本項(xiàng)目較多，應(yīng)全面挖掘，保證與新增資本相關(guān)運(yùn)營成本之和為投資項(xiàng)目運(yùn)營全部成本。此外，根據(jù)成本標(biāo)桿數(shù)據(jù)制定的預(yù)算，要隨著現(xiàn)實(shí)情況的發(fā)展而變化，不能一成不變，比如，人工成本可能會逐年增加，相應(yīng)的人工成本標(biāo)桿數(shù)據(jù)也要不斷修正。辦公場地成本的預(yù)測也是如此。（4）核算單位運(yùn)營業(yè)務(wù)成本。核算單位業(yè)務(wù)運(yùn)營成本的公式為：單位運(yùn)營業(yè)務(wù)成本=（業(yè)務(wù)歷史成本+新增投資相關(guān)運(yùn)營成本+新增投資其他運(yùn)營成本）/業(yè)務(wù)量。需要說明的是，在第二階段進(jìn)行功能模塊需求梳理時，預(yù)測的是去除現(xiàn)有處理能力后需新增的處理能力，在第三階段預(yù)算的運(yùn)營成本只是新增資本相關(guān)運(yùn)營的成本，不包括業(yè)務(wù)歷史成本，但處理某項(xiàng)業(yè)務(wù)時很可能用到以往遺留下來的富余成本，因此核算單位運(yùn)營業(yè)務(wù)成本時，需把參與處理該項(xiàng)業(yè)務(wù)的所有成本都包括在內(nèi)，這樣得出的單位運(yùn)營業(yè)務(wù)成本才是科學(xué)合理的，而不僅是新投資所形成的運(yùn)營成本。同時，核算出的單位運(yùn)營業(yè)務(wù)成本可以作為產(chǎn)品定價的依據(jù)。產(chǎn)品價格的制定有市場價格定價法、收入分割法、成本定價法等多種方式，其中成本定價法又包括變動成本法、完全成本分?jǐn)偧映啥▋r法、最大業(yè)務(wù)量加成定價法等方法。在具體定價過程中可結(jié)合業(yè)務(wù)的普及程度、市場參考價格、公司指導(dǎo)價或價格標(biāo)桿等因素制定出合理價格。對于屬新興的業(yè)務(wù)且無市場參考價格的服務(wù)可采用最大業(yè)務(wù)量加成定價法；對于無市場參考價格但公司有價格標(biāo)桿的服務(wù)，可采用標(biāo)桿價格定價法；對于普通業(yè)務(wù)、有市場參考價格的服務(wù)，可采用市場價格定價法。依據(jù)單位運(yùn)營業(yè)務(wù)成本制定出的業(yè)務(wù)單價，既可以為預(yù)測項(xiàng)目未來的運(yùn)營收入提供出具體的數(shù)值，又可以在與客戶談判時有心理價位，增強(qiáng)議價話語權(quán)。（5）投資項(xiàng)目預(yù)算管理常規(guī)后續(xù)工作。以上確定業(yè)務(wù)目標(biāo)、理清功能模塊需求、預(yù)算投資項(xiàng)目全生命周期成本和核算單位運(yùn)營業(yè)務(wù)成本四個環(huán)節(jié)構(gòu)成基于共享服務(wù)模式的投資項(xiàng)目預(yù)算編制階段。投資項(xiàng)目預(yù)算編制階段完成后，進(jìn)入投資項(xiàng)目預(yù)算管理的常規(guī)后續(xù)工作，即預(yù)算前期決策、預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算考核和項(xiàng)目后評估，這四項(xiàng)后續(xù)工作與傳統(tǒng)預(yù)算管理方法類似。預(yù)算前期決策：投資項(xiàng)目預(yù)算編制完成后，提交給管理層，管理層根據(jù)預(yù)算結(jié)果審核預(yù)算編制的可行性，避免項(xiàng)目實(shí)施的盲目性，核算結(jié)果還對項(xiàng)目的后期運(yùn)營有指導(dǎo)作用。經(jīng)濟(jì)效益評估法是進(jìn)行前期決策的常用方法，分為直接評估和間接評估兩部分。依據(jù)項(xiàng)目的投資成本預(yù)測結(jié)果和項(xiàng)目的預(yù)測收入結(jié)果，得出的財務(wù)指標(biāo)就是直接經(jīng)濟(jì)效益評價，比如凈收益、投資回報率等。間接經(jīng)濟(jì)效益評價關(guān)注的是社會效益的優(yōu)劣，是非財務(wù)指標(biāo)�；�于核算結(jié)果的經(jīng)濟(jì)效益評估數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠，可信度高，可有效支撐項(xiàng)目的預(yù)算前期決策。預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和考核：項(xiàng)目實(shí)施過程中需根據(jù)實(shí)際情況如實(shí)記錄成本的實(shí)際發(fā)生額，根據(jù)實(shí)際成本發(fā)生額結(jié)果和投資項(xiàng)目預(yù)算的前期效益評價結(jié)果，可以比較預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際結(jié)果的差距，進(jìn)行預(yù)算的監(jiān)控、調(diào)整和考核。項(xiàng)目后評估：投資項(xiàng)目終結(jié)后，需進(jìn)行項(xiàng)目后評估。比較分析項(xiàng)目的預(yù)算結(jié)果和實(shí)際運(yùn)營數(shù)據(jù)結(jié)果，可以獲得項(xiàng)目決策、建設(shè)和運(yùn)營過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為其他投資項(xiàng)目決策提供參考依據(jù)。

三、共享服務(wù)模式下投資項(xiàng)目預(yù)算管理體系的應(yīng)用

（一）中國電信天翼云基地投資項(xiàng)目簡介

中國電信天翼云基地是我國通信行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的試驗(yàn)田和示范區(qū)，肩負(fù)著應(yīng)用創(chuàng)新的使命，是中國電信業(yè)務(wù)增長的新引擎。該基地集研發(fā)、營銷和運(yùn)營于一體化，目前主要為總公司提供各種集中化支持服務(wù)。中國電信天翼云基地自成立以來，完成了從初創(chuàng)期到成熟期的轉(zhuǎn)變。目前總公司計劃對基地進(jìn)行獨(dú)立核算，并逐步推向市場。目前，基地的發(fā)展出現(xiàn)了一些問題：首先，基地需轉(zhuǎn)變角色定位，規(guī)劃自己的獨(dú)立發(fā)展目標(biāo)，豐富面向客戶的服務(wù)體系；其次，基地需建立產(chǎn)品運(yùn)營模式，制定成本標(biāo)桿，構(gòu)建利于配置資源的業(yè)務(wù)體系和方法；最后，基地需轉(zhuǎn)變現(xiàn)有資源配置方式，建立有利于低成本高效運(yùn)營和成本管控的資源配置方式。

（二）構(gòu)建一體化的投資項(xiàng)目預(yù)算管理體系

為有效解決面臨的上述問題，基地摒棄傳統(tǒng)的資本與運(yùn)營相分離的資源配置方式，積極構(gòu)建一體化的資源配置方式，基地從全成本核算的角度出發(fā)，依據(jù)全生命周期成本理論對投資成本進(jìn)行管控，構(gòu)建由七個步驟組成的流程，使新型的資源配置方式落到實(shí)處，大大提升了資源管理水平。此外，基地創(chuàng)建了以產(chǎn)品為核心的管理模式，厘清產(chǎn)品—業(yè)務(wù)—資源的占用關(guān)系，有力支撐了成本預(yù)算管理工作。（1）制定成本標(biāo)桿�；�地的全成本核算思路是以產(chǎn)品為核心，采用作業(yè)成本法和全生命周期理論，核算出產(chǎn)品的全生命周期成本并分析成本發(fā)生的來源，厘清產(chǎn)品與資源的占用關(guān)系，為后期資源配置提供支撐。具體來說，基地的全成本核算以產(chǎn)品目錄為對象，將總成本按照一定原則分?jǐn)偟礁鱾�產(chǎn)品，核算出單位產(chǎn)品成本并分析各個產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，挖掘成本異常的關(guān)鍵因素，以便對成本進(jìn)行管控。此外，依據(jù)成本分?jǐn)偨Y(jié)果制定產(chǎn)品成本標(biāo)桿，為基地未來的成本預(yù)算和資源配置奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。根據(jù)基地2016年實(shí)際產(chǎn)生的總成本數(shù)據(jù)，把成本分為三部分：直接成本、部門間接成本和基地間接成本。假設(shè)條件。第一假設(shè)，目前基地資源包括實(shí)際占用資源和閑置資源兩部分，閑置資源包括未使用的房屋、設(shè)備等，這部分資源及與之相關(guān)的運(yùn)營成本屬于剩余資源，不分?jǐn)偟礁鱾�產(chǎn)品。第二假設(shè)，對于部分產(chǎn)品雖然已經(jīng)發(fā)生實(shí)際成本占用，但還未對外提供服務(wù)，這部分產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偝杀�，可歸入前期投入資本進(jìn)行核算。第三假設(shè)，目前基地對外提供服務(wù)的產(chǎn)品沒有剩余成本。成本分?jǐn)偡椒�。成本類型不同分�(jǐn)偡椒ň筒煌�，�?具體介紹了各種成本的分?jǐn)偡椒?（2）構(gòu)建“七步法”流程。中國電信天翼云基地通過對全成本核算工作成果和產(chǎn)品體系的梳理，依據(jù)資本與運(yùn)營一體化的預(yù)算管理思路，結(jié)合實(shí)際情況構(gòu)建了由七個步驟組成的流程，即需求提出、規(guī)劃服務(wù)、預(yù)測資本性開支、預(yù)測經(jīng)營性開支、計算收益、評價經(jīng)濟(jì)效益和其他后續(xù)工作七個步驟的流程，以便規(guī)范管理基地的資源配置。其中，預(yù)測經(jīng)營性開支步驟包括歷史成本預(yù)測、新增投資帶來的折舊攤銷和新增投資帶來的其他經(jīng)營成本預(yù)測等三部分，充分考慮新增投資帶來的未來運(yùn)營成本的增加，充分進(jìn)行了全生命周期的成本預(yù)測，將資本與運(yùn)營一體化的預(yù)算管理思路在實(shí)際中應(yīng)用。以中國電信天翼云基地的呼叫中心集中業(yè)務(wù)為例，檢94驗(yàn)投資項(xiàng)目預(yù)算管理體系的實(shí)用性和可行性，對基于共享服務(wù)模式的全生命周期成本預(yù)算編制過程進(jìn)行具體示例說明（見表2-表4）。（3）調(diào)整預(yù)算管理方式。為保障一體化投資項(xiàng)目預(yù)算管理工作順利實(shí)施，天翼云基地對職能部門和制度進(jìn)行改革：第一，設(shè)立專門的計劃財務(wù)室，負(fù)責(zé)總體投資和預(yù)算管理工作，各部門相應(yīng)地增設(shè)了專人負(fù)責(zé)本部門的投資和預(yù)算管理工作，專人專職的組織手段保障了投資項(xiàng)目預(yù)算管理工作的穩(wěn)步實(shí)施。第二，修訂完善與投資預(yù)算有關(guān)的各項(xiàng)規(guī)章制度，真正落實(shí)以產(chǎn)品（或服務(wù)）為核心的管理理念。

（三）一體化的投資項(xiàng)目預(yù)算管理體系應(yīng)用效果及啟示

（1）應(yīng)用效果。一是中國電信天翼云基地全成本核算工作的順利實(shí)施，明確并固化了服務(wù)與資源的占用關(guān)系，設(shè)立了成本標(biāo)桿，使資源配置更科學(xué)有效，投資預(yù)算管理更全面合理。此外，通過分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，天翼云基地關(guān)注到了成本發(fā)生異常變動的因素，改善了成本結(jié)構(gòu)，開發(fā)了利潤值高的高端業(yè)務(wù)。二是基于全成本核算結(jié)果制定的產(chǎn)品或服務(wù)價格，為企業(yè)未來實(shí)施內(nèi)部結(jié)算工作的奠定了基礎(chǔ)，順應(yīng)了總公司對基地進(jìn)行獨(dú)立核算的要求。（2）啟示及建議。本文從全生命周期角度出發(fā)，構(gòu)建了一個基于共享服務(wù)模式的投資項(xiàng)目預(yù)算管理閉環(huán)體系，使原本復(fù)雜的資源配置變得有章可循，并以中國電信天翼云基地為例檢驗(yàn)了該方法的實(shí)用性和可行性，給企業(yè)在管理上帶來了便利和改變。一是基于全成本分?jǐn)傊贫ǖ某杀緲?biāo)桿，企業(yè)明晰了產(chǎn)品與資源的占用關(guān)系，變傳統(tǒng)的粗放性型估算方式為精細(xì)化的投資預(yù)算。此外，企業(yè)制定的成本標(biāo)桿可以橫向與其他同質(zhì)企業(yè)比較，也可以豎向與企業(yè)的歷史標(biāo)桿數(shù)據(jù)相比，有利于企業(yè)評估該模式實(shí)施效果的優(yōu)劣。二是基于全生命周期理論進(jìn)行的全成本分?jǐn)偤鸵詷I(yè)務(wù)為核心的預(yù)算編制工作，有助于單位服務(wù)成本的確定，明確企業(yè)的發(fā)展方向。同時，隨著社會上共享服務(wù)中心的日益增多，公司計劃對共享服務(wù)中心進(jìn)行獨(dú)立核算，并逐步推向市場，這就要求共享服務(wù)中心需變成利潤中心，讓單位負(fù)責(zé)人從管理者轉(zhuǎn)換為經(jīng)營者，從只關(guān)注生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)變?yōu)榧汝P(guān)注生產(chǎn)又關(guān)注經(jīng)營成本和利潤。共享服務(wù)中心以利潤為中心，還有利于業(yè)績考核，提高員工工作的積極性。全成本分?jǐn)偣ぷ�，使運(yùn)營關(guān)系變得簡單明了，中心根據(jù)單位業(yè)務(wù)成本制定出的價格，使成本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，選擇附加值高的服務(wù)方向。三是一體化的投資項(xiàng)目預(yù)算管理體系改變了以往的資本性成本和經(jīng)營性成本分離的資源配置方式，實(shí)現(xiàn)了科學(xué)全面的一體化預(yù)算編制。此外，匯總單個項(xiàng)目的資本性成本預(yù)算就可得公司的總資本性成本預(yù)算，匯總單個項(xiàng)目的經(jīng)營性成本預(yù)算就可得公司的總經(jīng)營性成本預(yù)算，可操作性強(qiáng)。這種一體化的預(yù)算體系改變了傳統(tǒng)的預(yù)算管控方式，既滿足原來的預(yù)算監(jiān)控需求，又明確了公司的財務(wù)耗費(fèi)去向，還可管控各年度運(yùn)營成本預(yù)算。

來源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《如何構(gòu)建投資項(xiàng)目預(yù)算管理體系》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://www.taixiivf.com/gongwen/186579.html

• 上一篇：高速公路改擴(kuò)建橋梁設(shè)計要點(diǎn)
• 下一篇：讀《老人與�！酚懈�