我相信和那些不符合實際的人比起來，大家是不是都很喜歡和人靠譜的人交往呢，那么大家覺得什么樣的人才是靠譜的那種人呢，接下來就請大家隨小編一起來看這篇文章吧。

不管是領導還是一般人，都喜歡靠譜的同志。將工作交給靠譜的人干，領導會沒有后顧之憂；和靠譜的人合作共事一般人會沒有壓力�？墒�，誰是那個最靠譜的同志呢？

回答一：是那個性積極，布置任務時立馬拍胸脯，自信滿滿的樂天派�；卮鸲�：是那性格內(nèi)斂，總是說害怕能力不行，完成任務結(jié)果不盡人意的顧慮重重的消極踏實型。

我敢打保票，喜歡第一種的肯定多于第二種。

先說一。金明和李亮是我們小組團隊里年輕有為的青年，性格開朗，經(jīng)�；盍�滿滿，比較受領導喜歡，也是經(jīng)常贏得大家羨慕的眼光，看上去前途一片光明。

七一快到了，單位里準備組織一次活動，慶祝建黨節(jié)。領導考慮再三，經(jīng)過合議，把這次策劃組織任務交給金明和李亮。

結(jié)果在此次活動舉行中，他們兩個的方案多處欠缺，幸虧大家伙齊心合力補救才沒有導致不良影響。

以前，我碰到過不少類似的事件，我總是會心的一笑而過，寬宥這樣的人。年歲漸長，職場漸深，對于這樣的職員我從內(nèi)心深處來說就產(chǎn)生了一點不太感冒的情緒。主要是因為這樣的人總是讓團隊其他成員最后給他們的“輕敵”而埋單，浪費了大家的寶貴時間和心血。我曾經(jīng)很長一段時間來思考這個問題，思慮該怎么定義團隊成員的能力。

現(xiàn)在，這樣的事件再次出現(xiàn)，又把我拉回到以前的諸如此類的情景中，終于刷新了我對于“靠譜”的重新認知。

那兩個年輕人比較有才華，積極樂觀，人品無任何問題。做事欠缺，只因為經(jīng)驗不足而低估事情的復雜性。同時太過自信，失去了一定的前瞻性。

其實，這也是我們對于事情的判斷出現(xiàn)了一些偏向。如果給他們剪掉一些任務，提前做點預警，不要全盤托出，他們的策劃實施也不會有漏洞。

再說其二，這樣的人在單位平時沉默寡言，工作按部就班，給人踏實的感覺，可能我們都會認為此類人太過平庸。領導分配任務時，他第一句話就是“這個事有些太復雜，可能預期效果不會太好”，或者“我做能力不足，恐怕不行”。總是推三阻四的樣子，領導一聽先不高興了，面上也不好使。誰知結(jié)果，這人把任務完成得近乎完美地步。

后來經(jīng)過長期觀察發(fā)現(xiàn)，這樣的人不見得沒有能力，沒有自信，而是過分謹慎、被動，做事總要求精益求精，一副沒有十足把握就不會做的樣子，而且愛從消極面思考問題，多站在結(jié)果角度考慮策劃過程。如果與他們接觸多了，也會覺察他們其中有人還有些強迫癥傾向。如果領導不能給足他們一些工作壓力，他們恐怕難以爽快地接受任務，就不能為集體盡全力工作，也不會展現(xiàn)出他們的才華和能力。

路遙知馬力，日久見人心。在單位與同事共事，是需要從點滴感受得到認知，提升思維能力的。作為領導更應該有科學合理規(guī)劃用人的意識，能有敏銳的觀察力去了解這樣的員工，然后挖掘激發(fā)他們的潛力，讓他們才出事成。

我們常見，在單位，“鞭打快牛”是一些領導的慣用管理方式。這其實是一種很不好的管理理念，只是權(quán)宜之計，不能長久，同時也反映出領導一定程度的無能和急功近利的心理。豈不知這種管理還有極大的后害性質(zhì)。試想，快牛有天會被打得撂挑子，然后“憤蹄”離去，或者成為團隊的強有力的破壞力和離心力，有多么可怕？

因此，要找個靠譜的員工就要科學合理地作用人力資源，否則團隊力量得不到均衡發(fā)展，終究是走不遠的。

由此觀之，管理理念要有理型思維。正所謂:“人適其事，事得其人，人盡其才，事盡其功。”領導若能讓每一個員工都有自己合適的發(fā)展崗位，開發(fā)他們的潛力，那么單位效益必定好上加好。

最智慧的管理模式莫過于“深處種菱淺種稻，不深不淺種荷花”了。

它告訴我們：團隊里大家都有其靠譜性，就看領導是否能因人成事，在按客觀規(guī)律辦事的基礎上充分發(fā)揮人的主觀能動性，把員工放到合適的位置上，讓他們?yōu)閳F隊作用最大的功效。

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