作為一個領導者，所做的事情不可能只為自己負責，更多的是要對自己的團隊負責，你真的準備好成為領導者了嗎，成為領導者又要具備哪些條件呢，接下來就隨小編一起來看一下這篇文章吧。
你真的愿意成為一個領導者嗎？
管理大師彼得.德魯克曾經說過：“一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內成長，一個企業(yè)的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制。”
一個人思維的上限就像房屋的天花板，決定了所能夠到達的高度。
對于一個團隊來說，領導者的思維上限決定了團隊的業(yè)績水平。
阿潘之所以感覺到自己不能勝任領導者的工作，是因為他延續(xù)了一直以來熟悉的工作方式。
當然，結果與他預期的相反，越是努力，越是絕望，進入了負反饋循環(huán)。
許多人晉升為領導者，卻不能夠以領導者的視角思考問題，無法超越原來思維的上限。
持有自我為中心思維是向領導思維轉變的最大阻礙。
以自我為中心思維，不但制約人們轉變思維，而且會帶來更嚴重的問題，產生過度自信效應。
過度自信效應是心理學上的一個概念，是指人們往往會對自己做出的決策過于自信。
即便是某個領域的專家，他們也會認為自己知道的東西比實際知道的多。
管理學教授斯蒂芬·P·羅賓斯在他的著作《做出好決定》一書里指出：
“新興的創(chuàng)業(yè)人會無限地高估自己事業(yè)成功的概率，事業(yè)策劃人則會大大低估工程完成的時間�？偟膩碚f，人們相信在未來他們會比其他人更加幸福、更有把握、更為辛勤、更少孤單。”
新晉領導者正是因為他們之前的工作方式才晉升到新崗位，一直以來的成功促使他們相信在未來依然會成功。
他們拒絕承認現實，不斷尋找各種信息來支撐自己的決策。
直到最大的失敗到來，他們被降職、甚至被解雇。
作為一個新晉領導者，什么樣的知識是需要急需掌握的，什么樣的知識是需要深入學習的，都需要在上任或者初任領導者的一段時間里考慮清楚。
而在我們開始討論這兩個問題之前，還有另外一個問題至關重要，那就是：你真的愿意成為一個領導者嗎？
成為一位領導者是你職業(yè)規(guī)劃中的一部分嗎？
在過去的幾年間，我和許多新晉領導者聊過。
他們之中，有許多人并不清楚職業(yè)晉升究竟意味著什么，他們甚至重來沒有考慮過職業(yè)規(guī)劃。
沒有想過自己會晉升，好像一切都是順其自然的發(fā)生。
許多人并不是因為足夠優(yōu)秀成為領導者，而是因為公司發(fā)展到一個階段，就需要有這么一個人來承擔管理工作。
也可能是因為，從公司里某個經驗豐富的前輩那里聽說，
“只有成為領導者才能夠有更好的發(fā)展。才能獲得更大的權力和更多的自由。”
因為沒有足夠清晰的思考，不清楚自己到底是否愿意成為領導者，所以按照固有的思維習慣去做事，就不足為奇了。
以下是一些在你前進一步成為領導者之前，需要考慮的一些建議：
1.你的動機是什么。
仔細考慮你為什么要接受這個職位。
成為領導者是你自愿的選擇，還是遵從人云亦云的結果。
是滿足自己權力的需要，還是把它作為在父母、朋友面前炫耀的談資。
從一線員工晉升為領導者，意味著要承擔更大的責任，也需要更高的能力。
這種能力并不是作為員工時期就具有的，晉升為領導者后也不會自然就具備了這種能力。
是需要學習的，好處是可以學會，壞處是有失敗的風險。
所以，要考慮清楚你的動機，既要為成功做準備，也要為失敗做準備。
畢竟，一個不稱職的領導者，會毀壞一個團隊，一個家公司。
2.你會得到什么。
你所關注的領導者頭銜，會不會被行業(yè)認可。
畢竟，一個只有10個人小公司領導者，也許并不會被行業(yè)認可。
除了領導者的頭銜以外，你還會得到什么。
更高的薪水報酬，還是更好的發(fā)展機會。
人們工作最直接的一個人原因就是賺錢。
如果晉升為領導者后，短期的薪水沒有變化，對于長期的發(fā)展沒什么幫助。
那就不得不慎重考慮要不要成為一個領導者，畢竟有些公司的領導者，只是負責一些打雜的工作。
比如，維護員工與上層的關系，負責一些監(jiān)督的工作。
3.你會失去什么。
承擔更大的責任、獲得更高的薪水的同時，你也需要花費更多的時間在工作上。
在項目緊急的時刻，需要抗住高強度的工作壓力，以及連軸轉的加班加點，帶領團隊攻克難關。
你需要與下屬保持距離，即使他們是你未升職前的同伴。
這樣在做重大決策前，可以盡可能保持公平。
也不會因為你與下屬走的太近，不經意間發(fā)老板的牢騷，讓他們聽到。
4.你需要改變職業(yè)規(guī)劃嗎？
在職業(yè)生涯的初期，專業(yè)領域的技能常常是你進入一家企業(yè)的敲門磚。
然而晉升為領導者以后，常常需要的是帶團隊的能力。
有些領域原來的技能仍然可以幫助你，不過在某些領域，原來的技能可能會毫無幫助。
當你晉升到一個以前完全沒有接觸過的領域，你需要仔細考慮是否真的要進入這個領域，以及你的時間成本。
根據心理學家格拉德威爾的一萬小時定律，進入任何一個行業(yè)，做到優(yōu)秀都需要一萬小時。
市場環(huán)境在不斷變化，有一些工作職位在不斷消失，甚至被機器替代。
無論你在過去曾經是否考慮過這些建議，你都可以在此時仔細考慮。
如果你已經充分考慮過了以上4條建議，就會走在絕大多數人的前面。
轉變思維面對的兩個最核心的挑戰(zhàn)
經過多年的辛苦工作，終于得到老板的認可，而且你也有意愿和能力承擔更高層次的工作。
它也意味著一段全新旅程的開始。
每一次晉升都為新領導帶來一些需要克服的挑戰(zhàn)。
但有一些來自于人本身的挑戰(zhàn)，會在職業(yè)晉升的每個階段伴隨著你。
為了說明不同類型的挑戰(zhàn)對帶團隊的影響，我將專注于兩種最常經歷的挑戰(zhàn)：恐懼心理和安全感。
1.對成長的恐懼
在工作中，一個人的職位越高，薪資越高，所承擔的責任也就越大。
英國哲學家洛克認為“人趨利避害、趨樂而避苦”。
面對一切問題時，人們會啟動生物性的第一反應：逃避痛苦。
領導者是一個團隊的第一負責人，在團隊出現問題時，首先要承擔責任，無論是工作任務問題還是員工本身的問題。
而在員工的位置上，所需要承擔的責任一定比領導者少，這是不言自明的。
有些領導者刻意逃避責任，公司也不會在領導者晉升后，立即明確領導者的責任，好像這些責任不用說，新晉領導者自己就會清楚。
逃避責任也會引發(fā)出畏懼成長的恐懼心理。
美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在《人性能達到的境界》一書中提出了“約拿情結”，即對成長的恐懼心理。
它來源于心理動力學理論上的一個假設：“人不僅害怕失敗，也害怕成功。”
它是一種在機遇面前自我逃避、畏懼退縮的心理，也是一種逃避責任的心理，并導致我們不敢去做自己可能做得很好的事，甚至逃避發(fā)掘自己的潛力。
2.對人際交往的恐懼
有領導者喜歡獨處，害怕與人交往。
內向性格的人往往會更喜歡獨自工作。
他們與其他人溝通時常常會害羞、不好意思，不善于表達自己的觀點。
他們不喜歡做意見領袖，在眾人前發(fā)言會不自覺的緊張，對于自己以外的世界有著強烈的不安感。
當你處于普通員工崗位，這當然不會有大的影響，只需要做好自己的工作。
這個階段要花大量的時間集中精力來解決確定性的問題，而只需要處理好與上司之間的關系。
而對于領導者，不但要處理好自己與上司的關系，也要處理員工與員工之間的關系。
領導者必須分出大部分時間來管理員工，幫助解決日常工作中的難題。
對于團隊中不合適的員工，進行培訓和指導。
如果績效始終無法滿足團隊的要求，必須做出適當調整，是繼續(xù)培訓還是辭退。
當你的上司與下屬之間發(fā)生沖突時，你也必須充當中間人來協調他們之間的沖突。
社交能力強的領導者能夠很好地處理員工的情緒反應。
當員工未能按時完成自己的工作時，領導者對待他們的方式表現出很大的差異性。
社交能力強的領導會引導員工自己發(fā)現問題，用支持性的方式幫助糾正問題。
社交能力弱的則可能用非常生硬的方式進行糾正，用老板式管理方法。
使員工感覺自己被否定、被拒絕，使得他們失去改正的意愿，甚至可能影響其未來工作的積極性。
從為自己負責到對團隊負責
領導者要在思想和實際行動上徹底做出改變。
一是在工作中以身作則敢于承擔責任；二是在實際行動中，建立自信心；
1.敢于承擔責任
領導者的職責是帶領團隊實現公司的盈利目標， 領導者要敢于為團隊發(fā)聲，要敢于對結果負責。
領導者在做決策時不但要考慮公司的整體目標，也要考慮團隊的利益。
做出的決策是不是符合公司的營業(yè)目標，有利于團隊的發(fā)展。
通過積極主動地參與決策，你也會快速成長起來，逐漸在工作中得到大家的認可。
尤其是新上任的領導者，要迅速在崗位上做出成績，否則會受到質疑，如果長時間得不到上司和大家的認可，那只能說明自己難以勝任領導者的崗位，甚至最終離開。
領導者的職責是帶領團隊完成任務，提升自己的管理能力，幫助下屬高效完成工作任務。
他們不應該過多地控制細節(jié)，不應該在出現問題時立即沖上去解決，而是要扮演軍師的角色，幫助下屬分析問題，培養(yǎng)下屬獨立完成問題的能力。
有能力的領導者知道什么事情該自己決策，什么事情應該由下屬來決策。
在團隊管理的過程中，有些領導者什么事都要參與決策，一些小的事情不但浪費領導者的時間，也讓下屬放棄自己的主動性，覺得按領導安排做就可以了，做對了也沒有成就感，做錯了員工也覺得與己無關，這樣很不利于下屬的成長。
2.建立自信心
領導者不能什么事都懷疑自己，當困難到來時，才是真正考驗自己綜合能力的時候，需要抗壓力和情緒管理能力，不僅對自己，也是穩(wěn)團隊。
這就要求領導者一定要有自信心，如果一開始就認定自己注定會失敗，那任何事情都很難做好。
2008年時，我在一家外企工作，公司主要做軟件外包項目。每個項目的周期都非常短，一般只有3個月左右。項目開始時，都要舉行一個啟動會，鼓舞團隊士氣。在一次項目啟動會上，有一個組的負責人是臨時從其他部門調過來的。部長在飯局上和大家酒過一旬后，便常規(guī)式地問大家有沒有信心把項目做成。輪到這個負責人開口時，這個臨時負責人特別緊張地說，還沒有準備好。酒桌上立即安靜了。這事可以反過來想想，下屬聽到領導說這事咱們先干著，但是能不能干好領導也不知道，跟著這樣的領導干，大家恐怕都沒信心了。
即使真的沒有足夠的信心，領導者也應該拿出試試看的態(tài)度。
員工從領導者身上看到了職業(yè)精神和樂觀的態(tài)度，他們也會有同樣的表現。
環(huán)境會影響人，特別是領導者身上的負面情緒，影響范圍更大，影響時間也更長。
在團隊管理中，要善于利用皮格馬利翁效應，對大家產生積極的影響。
通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇、有“經營之神”美譽的松下幸之助、美國鋼鐵大王安德魯·卡內基等等，都是皮格馬利翁效應的實踐者。
“皮格馬利翁效應”源于美國心理學家羅森塔爾與雅各布森做的一項研究。
他們找到了一個學校，拿到一份學生名單。在經過隨機抽樣后，他們給了校方一份名單，并告訴校方這些名單上的孩子有天賦，發(fā)展?jié)摿薮螅瑫r又示意校方別告訴這些孩子。
有趣的是，無論在學年末的測試中，還是在未來幾年的發(fā)展上，被“選中”的孩子們都獲得了更好的發(fā)展。
當你認為一件事情注定會往不好方向走的時候，你會不由自主地降低對這件事的努力程度，潛移默化中導致事情真的往不好的方向發(fā)展，最終驗證預言，踏入惡性循環(huán)；
當你認為你就是比別人優(yōu)秀的時候，你會要求自己做出更多的努力，從而真的比別人做得多做得好，然后獲得激勵而驗證了預言，踏入良性循環(huán)。
所以，當承擔起領導者的責任時，不但要克服恐懼心理，還要敢于承擔責任，通過接下來一系列有效的方法建立自信心，管好人，理好事。
絕不輕易放棄是每一位杰出人士不可或缺的素質之一。
任何一個人，只要他遇到困難就輕易放棄了，他是不可能成功的。
相信自己一定能成功，就必定堅持下去才能帶來成功，自信對于一個領導更加重要。
你的員工不自信時，失敗的可能是他一個人，而一個決策者不自信時，失敗的就是整個企業(yè)。
在企業(yè)遇到困難失敗時，能穩(wěn)定軍心的便是領導的自信，他可以給員工信心，讓員工踏實。
若領導首先亂了，整個企業(yè)便人人自危，人心惶惶，即便有扭轉乾坤的機會，也無法去把握。
在今后的工作中我們肯定會遇到這樣或那樣的困難，或者是失敗，但每次面對失敗和不幸時，都能以堅強的態(tài)度去面對，從不輕易放棄，那么每次失敗后，成功將會更接近我們。
領導者要認識到團隊發(fā)生的一切問題，都是領導者的問題。
無論是團隊績效不合格，還是下屬無法完成任務，即便由于下屬的能力無法勝任當前工作，作為領導者也要負責。
領導者有責任分配給下屬合適的工作，辭退掉不合適的人。
領導者不但要為公司負責，實現公司的經營目標；
也要為團隊負責，只有把團隊帶好，團隊穩(wěn)定，大家齊心合力，才有目標有動力去完成公司的任務。
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