《激活組織》一書由陳春花所著，講述了在今天這個(gè)時(shí)代，管理者是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心，如何做好管理工作，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向更好，這是每個(gè)管理者需要思考的問題，不知道大家有沒有讀過這本書？下面給大家?guī)�來的是激活組織讀后感1400字欣賞。

第一

效率來源于協(xié)同而非分工

直到現(xiàn)在，我們一直強(qiáng)調(diào)分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點(diǎn)，這實(shí)際上是對整個(gè)管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點(diǎn)，而且顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗(yàn)證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達(dá)成價(jià)值共生，共同生長。

第二

激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造而非績效考核

我們的工作習(xí)慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習(xí)慣。而如果你很嚴(yán)的績效考核就會帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會被扼殺掉。所以一定要有一個(gè)很大的組織改變，這個(gè)改變就是，從考核績效轉(zhuǎn)向激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，這是一個(gè)非常棒的改變。

第三

新文化

價(jià)值觀是否能夠產(chǎn)生績效，不僅取決于價(jià)值觀本身，更取決于價(jià)值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)了“輪值CEO”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯.米勒預(yù)言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力”。

聯(lián)想到集團(tuán)公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內(nèi)容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構(gòu)建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應(yīng)商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團(tuán)公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線旁建立基質(zhì)混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車遠(yuǎn)程物流配送，裝藥車現(xiàn)場敏化、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式，形成“一站多點(diǎn)”的服務(wù)體系，這種作業(yè)模式有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場作業(yè)點(diǎn)的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團(tuán)公司周一視頻會議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識水平和管理水平，也是從管控轉(zhuǎn)向賦能的一種具體做法。

本書的第五章，是陳教授用最多的篇幅來闡述的，因?yàn)檫@是激活組織的7項(xiàng)具體工作內(nèi)容，從組織的結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、工作習(xí)慣、績效、價(jià)值共同體和領(lǐng)導(dǎo)者角色等七個(gè)方面進(jìn)行了分析。讓我感到受益匪淺。

第一項(xiàng)工作：打破內(nèi)部平衡

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端：一是嚴(yán)格的層級制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識型員工自主行動自由與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)受到限制；四是難以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在生產(chǎn)保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，這種解決問題的方式對于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費(fèi)的銷售公司比較適用，我們生產(chǎn)保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。

第二項(xiàng)工作：基于契約的信任

華為強(qiáng)調(diào)責(zé)任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責(zé)任的平等交互關(guān)系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實(shí)現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對個(gè)體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個(gè)適當(dāng)?shù)慕涣鳎�在具體情況發(fā)生變化時(shí)，要有一個(gè)明確、清晰的認(rèn)識；第四，確保人們因?yàn)楹玫目冃Ф�得到承認(rèn)；第五，確保人們因?yàn)榕�力而得到承認(rèn)。我認(rèn)為如果我們努力做到上面的五條，員工會感受組織公平，努力后得到肯定，會提升職工工作滿意度和工作績效。  

過段時(shí)間還需要把這本書再讀一遍，那個(gè)時(shí)候和現(xiàn)在的感觸肯定不一樣。這段時(shí)間我也好好用這些理論來指導(dǎo)我目前的工作，和班子成員一道，讓團(tuán)隊(duì)有更好的發(fā)展，更高的產(chǎn)出，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人能更高的發(fā)揮他們的價(jià)值，讓每個(gè)人都得到成長！

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