這一本書為我們描繪了HR的工作,HR的工作本質(zhì)上來說就是為企業(yè)的發(fā)展賦能。書中為我們講解了怎么樣成為一優(yōu)秀的HR,怎么樣實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人價(jià)值。下面是小編帶來的預(yù)見人力資源讀后感1700字:如何成為賦能式HR,有興趣的可以看一看吧。
最近拜讀了HRGO創(chuàng)始人李舟安老師的《預(yù)見人力資源-新時(shí)代HR的進(jìn)化方法論》一書,書中這樣描述了HR的工作:大多數(shù)企業(yè)更像是在劃龍舟賽,HR只有幫助企業(yè)中的每個(gè)人實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng),優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)才能在龍舟賽中脫穎而出。概括起來,HR的工作就是賦能,為員工的成長(zhǎng)賦能,進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展賦能,這也正是未來HR部門的使命和價(jià)值。
過去,HR部門可能就是因?yàn)樽约赫镜搅斯芾淼慕嵌榷琴x能的角度,去設(shè)計(jì)制度或開展工作導(dǎo)致工作中遇到了很多無法化解的難題。比如績(jī)效管理工作,績(jī)效管理的目的是提升組織和個(gè)人績(jī)效,但在實(shí)際執(zhí)行中經(jīng)常被用作考核員工的工具,沒有從幫助員工提升的角度去開展工作或設(shè)計(jì)制度,自然會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理在實(shí)施中的抗性和落地效果的不足。再比如培訓(xùn)工作,過去我們經(jīng)常說培訓(xùn)是企業(yè)給員工的最好福利,培訓(xùn)的課程更多的都是HR站在自己或管理者的角度設(shè)計(jì)的,但到底適不適合員工,適合哪個(gè)層級(jí)或哪個(gè)崗位的員工考慮的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足,所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)培訓(xùn)走形式和過場(chǎng)的現(xiàn)象。我想,如果HR能夠改變出發(fā)點(diǎn),從賦能出發(fā),很多工作難題自然會(huì)迎刃而解。當(dāng)然,這里的賦能不是想當(dāng)然的賦能,而是要跳出專業(yè)深井,實(shí)實(shí)在在地深入企業(yè)和員工需求,這樣的HR才是真正賦能式HR。
我認(rèn)為成為賦能式HR,必須實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變:
一是HR必須懂財(cái)務(wù),由成本思維向利潤(rùn)思維轉(zhuǎn)變。過去,HR一直被視為花錢的部門,所以HR在工作過程中考慮的都是如何省錢。搞培訓(xùn)時(shí),怕錢花多了老總不滿意,就拼著命的跟業(yè)務(wù)部門講條件,能不能少安排一場(chǎng)培訓(xùn),能不能把老師的標(biāo)準(zhǔn)降一降;做績(jī)效時(shí),擔(dān)心獎(jiǎng)金發(fā)多了老總會(huì)生氣,左右平衡把本來無可厚非的績(jī)效考核表做成了大鍋飯。歸其根本,這都是因?yàn)镠R不懂財(cái)務(wù),心中缺少利潤(rùn)的概念和數(shù)據(jù)的思維。其實(shí)HR做的每一項(xiàng)工作,都是能夠帶來利潤(rùn)的投資,關(guān)鍵是你如何能夠占到利潤(rùn)的角度幫助老總理解你是在創(chuàng)造利潤(rùn)。而且HR做的每一項(xiàng)工作都可以用數(shù)據(jù)來衡量,比如招聘一位員工的投入是多少,未來可以預(yù)期的產(chǎn)出是多少,開除一名員工產(chǎn)生的投入是多少,預(yù)期損失又會(huì)是多少,其背后都有相應(yīng)地?cái)?shù)據(jù)支撐。如果你是一名懂得財(cái)務(wù),具有利潤(rùn)思維和數(shù)據(jù)思維的HR,就可以計(jì)算出其背后的投入和產(chǎn)出,并把你計(jì)算出的產(chǎn)出大于投入的成果展示給老總和業(yè)務(wù)部門,那么你的工作也必然能夠得到老總和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。
二是HR必須懂業(yè)務(wù),由職能思維向業(yè)務(wù)思維轉(zhuǎn)變。管理服務(wù)于經(jīng)營(yíng),我想這是企業(yè)管理的本質(zhì),就我們東方控股集團(tuán)實(shí)施管理咨詢而言,最終目的絕對(duì)不僅僅是規(guī)范人力資源管理、規(guī)范集團(tuán)化管控,而是通過這樣的管理手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升。HR部門作為企業(yè)管理的職能型部門,存在的意義也絕非為了完善組織架構(gòu)或者加強(qiáng)人力資源管控,而是要為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。在華為管理經(jīng)典《價(jià)值為綱》一書中,任正非評(píng)價(jià)華為總部時(shí)曾指出,如果把總部停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)月,不影響各業(yè)務(wù)單位的正常運(yùn)行,那么總部的存在就是沒有價(jià)值的。綜上可見,職能型的HR部門如果僅僅是為履行職能而存在,那么其存在甚至可能反過來會(huì)制約企業(yè)發(fā)展。在科技不斷發(fā)展進(jìn)步、商業(yè)模式不斷更新迭代的今天,如果HR不懂得業(yè)務(wù),可能連企業(yè)要招什么樣的人都會(huì)搞不清楚。我們見過很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)矛盾,一方面是人浮于事,關(guān)鍵時(shí)候又無人可用,這種人才配比結(jié)構(gòu)的不合理根源就在于HR不懂業(yè)務(wù)。因?yàn)槠髽I(yè)中每一個(gè)部門的設(shè)置、每一個(gè)崗位的設(shè)置都是企業(yè)運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,相應(yīng)的,作為HR部門,每一份部門職能書、每一份崗位說明書的設(shè)計(jì)都是要在對(duì)業(yè)務(wù)充分理解的基礎(chǔ)上才能使其更加合理,支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展,才能讓員工有用武之地,實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
懂財(cái)務(wù)、懂業(yè)務(wù),說起來容易但實(shí)際做起來卻有很大難度,在這里給HR們分享一條書中的“三三原則”,希望能夠幫助大家早日成為賦能式HR。
第一,HR要轉(zhuǎn)變思維,一是要樹立跨界的思維,主動(dòng)適應(yīng)新時(shí)代的新變化,切勿空守HR的一畝三分地;二是要樹立主動(dòng)支持業(yè)務(wù)的思維,主動(dòng)將自己的目標(biāo)與業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)相關(guān)聯(lián);三是要樹立投資回報(bào)率思維,站在回報(bào)的角度去思考HR所花出去的每一分錢。
第二,HR要主動(dòng)結(jié)合,一是要與業(yè)務(wù)結(jié)合,更好的支持業(yè)務(wù);二是要與管理結(jié)合,圍繞經(jīng)營(yíng)做管理,使管理服務(wù)于經(jīng)營(yíng);三是要與變化結(jié)合,時(shí)刻保持創(chuàng)新意識(shí),時(shí)刻跟得上業(yè)務(wù)的發(fā)展。
第三,HR要改變關(guān)注點(diǎn),一是要關(guān)注溝通,特別是在績(jī)效考核中,要注重雙向溝通;二是要關(guān)注人性,特別是作為東方的HR而言,要始終牢記“以人為本”;三是要關(guān)注價(jià)值觀,在人才的選、用、育、留上,要始終把握個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致的這一關(guān)鍵點(diǎn)。
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