華為二字大家都聯(lián)想到的是電子產(chǎn)品，今天小編整理了讀華為沒有秘密讀后感2000字，讓大家看看華為這些年來的歷程，有興趣的小伙伴可以進(jìn)來看看，希望能幫到大家！

在讀這本書之前，我對華為的印象是碎片化的，"手機(jī)"、"語音平臺(tái)"、"工資高"、"狼性"、"以客戶為中心",這些詞代表了我對他的全部印象。

《華為沒有秘密》是本"大書",里面的文章時(shí)間跨度達(dá)18年，涉及華為成長和發(fā)展的各個(gè)階段，客觀的呈現(xiàn)了華為成長的滄桑。但受限于自己的理解能力和知識(shí)基礎(chǔ)，并不能全部讀懂，僅能透過對這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶著對自身發(fā)展的困惑開始了解密之旅。

華為是如何開展創(chuàng)新的？

華為的創(chuàng)新不是顛覆性地將一切推到重來，創(chuàng)新離不開繼承，通過繼承以往的成功要素和已有的成果。堅(jiān)持"小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)"  "先僵化，后優(yōu)化，再固化"  "創(chuàng)新是70%的繼承+30%的創(chuàng)造"  "創(chuàng)新就是改進(jìn)，改良和改善" 等理念，保持對創(chuàng)新的理性理解和有效管理。

通過華為的經(jīng)驗(yàn)，只有對員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新結(jié)果給予充分的肯定，做出正確的評(píng)價(jià)，并予以合理的回報(bào)，才能使創(chuàng)新活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行下去。

解決對知識(shí)勞動(dòng)回報(bào)的問題，不能僅僅依賴短期激勵(lì)，還需要有長期的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。這就是華為采用的員工持股計(jì)劃，即通過將員工的部分勞動(dòng)所得轉(zhuǎn)化為股本，以員工持股的形式，回報(bào)于員工，使員工真正與公司結(jié)成利益和命運(yùn)共同體。這種回報(bào)方式不同于大多數(shù)企業(yè)傳統(tǒng)的回報(bào)勞動(dòng)投入的分配方式，它更強(qiáng)調(diào)對知識(shí)擁有者的知識(shí)貢獻(xiàn)的回報(bào)，對創(chuàng)新行為和創(chuàng)新成果的回報(bào)。

華為如何激勵(lì)員工？

華為在薪酬設(shè)計(jì)上遵循了三個(gè)基本原則：

1、對內(nèi)公平，明確不同職位對公司發(fā)展的價(jià)值大小，以價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，對員工的價(jià)值創(chuàng)造予以回報(bào)。

2、對外公平，即與外部勞動(dòng)力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優(yōu)秀人才。

3、員工公平，也就是嚴(yán)格遵循華為的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，對同性質(zhì)員工的價(jià)值創(chuàng)造與貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，讓每個(gè)員工都得到應(yīng)有的重視和尊重。

很多企業(yè)對自己的薪酬體系韋莫如深，但企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與薪酬政策一定要公開，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業(yè)的薪酬向哪里傾斜，企業(yè)激勵(lì)的是什么，回報(bào)的是什么。激勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜撕褪拢�用適當(dāng)?shù)氖录��?lì)適當(dāng)?shù)娜�，這才是企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。至于員工的薪酬收入，則應(yīng)該保密，這屬于個(gè)人隱私。

建立有活力的薪酬體系，這是大勢所趨，誰能制定更具活力得薪酬體系，誰就能吸引到最優(yōu)秀的人才，并在激烈的市場競爭中幸福的活下來。

但與物質(zhì)激勵(lì)同樣重要和還有非物質(zhì)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)是必要的基礎(chǔ)，但它有剛性，會(huì)惰化；物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，猶如核碰撞和核裂變，會(huì)產(chǎn)生出巨大的能量。

書中分享了一個(gè)小故事"08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，家里的電話打不通，焦急萬分。這時(shí)，他接到了來自客戶的詢問和問候。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒有有打來一個(gè)問候的電話"      這個(gè)故事的背后就存在著激勵(lì)的法則，客戶予以的是正激勵(lì)，主管帶來的是負(fù)激勵(lì)。

人一半是天使、一半是魔鬼，激勵(lì)就是激發(fā)人的真善美，抑制人的假惡丑，弘揚(yáng)正能量，就是激發(fā)活力的本質(zhì)。

不管是物質(zhì)激勵(lì)還是非物質(zhì)激勵(lì)都應(yīng)該力出一孔，導(dǎo)向員工的活力激發(fā)，潛力發(fā)掘和持續(xù)創(chuàng)新。員工獲得的物質(zhì)激勵(lì)來自公司，決定于公司的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系；管理者能夠給下屬帶來的只有非物質(zhì)激勵(lì)。

與物質(zhì)激勵(lì)相比，非物質(zhì)激勵(lì)的成本代價(jià)更小，但效果更大，更持久，邊際效應(yīng)是遞增的，而不是遞減的；一個(gè)眼神，一句問候，一封郵件，一條短信，都是非物質(zhì)激勵(lì)，可謂一草一木總關(guān)情。當(dāng)然，唬兇罵也是非物質(zhì)激勵(lì)，只不過是負(fù)激勵(lì)，惡語一句嚴(yán)冬寒，可謂一句話，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質(zhì)激勵(lì)有一條基本原則：已所不欲，勿施于人。

物質(zhì)激勵(lì)：如山，如父愛，厚重，剛性；非物質(zhì)激勵(lì)：如水，如母愛，溫暖，柔性。兩者缺一不可。

華為如何在競爭中取得優(yōu)勝？

華為強(qiáng)調(diào)"海盜文化",即把別人喝咖啡的時(shí)間用在工作上，中國人從上一代那里繼承下來的只有貧窮與傳統(tǒng)美德，要改變自己的命運(yùn)，要改變組織的命運(yùn)，只有一個(gè)選擇--艱苦奮斗。當(dāng)然，以奮斗者為本，還有另外一層含義，即要關(guān)愛奮斗者。鐵軍是打出來的，兵是愛出來的。古往今來，凡是能打仗的部隊(duì)，無一例外都是長官愛惜士兵，不然就不會(huì)有士為知己者死。

華為在管理上堅(jiān)守著三點(diǎn)準(zhǔn)則：

第一、商業(yè)模式上，堅(jiān)持以客戶為中心，不僅僅是個(gè)口號(hào)，在組織上、流程上、管理上、考核體系上真正實(shí)現(xiàn)了客戶導(dǎo)向。

第二、內(nèi)部運(yùn)作模式上，堅(jiān)守流程導(dǎo)向，流程快、效率高、可復(fù)制、可測量，華為實(shí)現(xiàn)了端到端管理，從客戶需求中來，到客戶需求中去。

第三 企業(yè)文化上，堅(jiān)持高績效導(dǎo)向，要支持流程的高效運(yùn)作，在文化上就必須堅(jiān)持高績效導(dǎo)向。

華為除了堅(jiān)守的原則，還有與國際接軌的世界級(jí)管理體系，例如：華為是中國第一家采用HAY體系的公司，華為的任職資格體系來自英國國家職業(yè)任職資格體系，產(chǎn)品研發(fā)流程、供應(yīng)鏈流程、財(cái)務(wù)流程都來自IBM.光在IPD和ISC兩個(gè)項(xiàng)目，IBM就干了5年，投入了200多顧問，華為也支付了5億的咨詢費(fèi)，華為在管理上的投資魄力，可見一斑。財(cái)務(wù)四統(tǒng)一是畢馬威做的，客戶關(guān)系管理是埃森哲做的，企業(yè)文化是人民大學(xué)做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的。

華為的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺(tái)支撐。這個(gè)管理平臺(tái)就像金剛石一樣堅(jiān)不可摧。

每家企業(yè)都有自己的管理方法，但需要將其轉(zhuǎn)化為一個(gè)強(qiáng)有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環(huán)的管理平臺(tái)。

結(jié)語

細(xì)細(xì)讀來，有時(shí)晦澀難懂，有時(shí)頓開茅塞，不論華為有沒有秘密，想學(xué)華為，學(xué)會(huì)華為，學(xué)懂華為，不易。

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