華為的世界讀后感（一）

　　在中國，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。

　　要了解這個中國企業(yè)的奇跡為什么會發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人？他的執(zhí)著和影響力從哪里來？以及他對企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。

　　實(shí)際上，任正非就是華為，對這個企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準(zhǔn)世界級公司的關(guān)鍵。

　　對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展，以及華為的接班人，這些經(jīng)驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的一份財富。

　　作者簡介吳建國，澳大利亞悉尼大學(xué)MBA，日本東北大學(xué)客座教授，美的學(xué)院特聘教授。現(xiàn)任深圳市基業(yè)長青管理顧問公司首席顧問。1996年加入華為，歷任產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦總經(jīng)理助理、人力資源部副總裁、策略合作部總監(jiān)等。期間負(fù)責(zé)或參與華為人力資源管理變革項目、私募與上市籌備項目等。

　　看完這本書，我看到了我們與華為的差距：

　　1.珍貴的逆境

　　很簡單的一些道理現(xiàn)在讀來卻有不一樣的感受，如：人們在逆境中學(xué)習(xí)到的往往比在順境中多的多，可是我們大多數(shù)人卻巴不得擺脫逆境，甚至離它越遠(yuǎn)越好。因為我們不想承擔(dān)痛苦，可是往往也是在這樣的痛苦當(dāng)中我們得到了修煉，自身的素質(zhì)同時得到提高、人生的歷練也在逐步升華。試想如果我們的每一天都如太陽的東升西落一般死板，那還有何激動與刺激可言？

　　2.你為誰而戰(zhàn)？

　　華為在長效激勵方面，以MBO方式給80%以上的員工增配股票，并采取3年鎖定的方式將員工和企業(yè)捆在一個戰(zhàn)壕里，以解決“為誰而戰(zhàn)”的問題。

　　看一看我們周圍，身邊大部分的員工盡管也在為企業(yè)拼命工作，可是在短期、中期內(nèi)如果選擇離開，一般是一種毅然決然的態(tài)度，很少有歸屬感的體現(xiàn)，在很大程度上與華為的差距就在于“我為誰而戰(zhàn)”？

　　在《華為的世界》這本書中，華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的“道”，而非那些無法被別人復(fù)制的“術(shù)”。從這個意義上講，相對于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業(yè)找到“學(xué)習(xí)華為”的最大價值。

　　華為的世界讀后感（二）

　　看了《華為的世界》這本書感觸很深。首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。要了解這個中國企業(yè)的奇跡為什么會發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來以及他對企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實(shí)際上，任正非就是華為，對這個企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準(zhǔn)世界級公司的關(guān)鍵。對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的。

　　此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價，通過向IBM等西方公司學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)對“華為特色”管理的自我否定，建立起與國際接軌的管理體系的過程。

　　從1998年8月，IBM全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項目啟動后，50位IBM顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費(fèi)20萬美元計算，僅顧問費(fèi)一項華為就支出5000萬美元。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計是，整個變革項目的費(fèi)用不低于10億元。這個期間華為的平均營業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年這個營業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。

　　與人們對這個變革項目的抗拒而產(chǎn)生的心理成本相比，財務(wù)上的成本其實(shí)還是次要的。花大價錢請的顧問來了，做導(dǎo)入培訓(xùn)的時候，華為的管理層有趴在桌子上睡覺的，有遲到早退的，有質(zhì)問顧問這個東西是否適合中國的情況、華為的情況的，也有直接告訴顧問，華為的流程比IBM還要先進(jìn)的。好比一條航行了一半的木筏，為了抵御風(fēng)浪，要在行進(jìn)的同時改造成一條大船，任正非自入險境，面臨的是一場兇多吉少的惡戰(zhàn)。

　　而作為一個非凡的企業(yè)領(lǐng)袖，他的讓人眩目的溝通能力在這種關(guān)鍵時刻往往大放異彩：

　　“我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一個有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個學(xué)生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。”

　　“我最痛恨‘聰明人’，認(rèn)為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開流程處方，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問題。你們一定要明白IBM是怎么做的，學(xué)習(xí)人家的先進(jìn)經(jīng)驗。我們通過培訓(xùn)、考試上崗，即使他認(rèn)為自己比IBM還要厲害，不能通過考試也要下崗。”

　　“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點(diǎn)，只有顧問有權(quán)力變，我們沒有這個權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請出去。”

　　任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險，因為他知道，員工主觀能動性、團(tuán)隊合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。雖然，以國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因為管理系統(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當(dāng)大。華為每年把銷售收入的10%投入研發(fā)，()但研發(fā)的效益僅僅是IBM的1/6。供應(yīng)鏈方面，華為訂單及時交貨率只有50%，而國際領(lǐng)先公司為94%。庫存周轉(zhuǎn)率3.6次/年，但國際領(lǐng)先公司為9.4次/年，訂單履行周期長達(dá)20—25天，國際領(lǐng)先公司為10天。從人均銷售額比較，華為的100萬元人民幣與國際領(lǐng)先公司的50萬美元同樣相差懸殊。

　　任正非感慨，中國的問題是中國人“太聰明”，但因為無法用制度、流程、系統(tǒng)把這種個體的“聰明”規(guī)范起來，5000年都受窮。其實(shí)，中國的問題同樣可以說是因為中國人“太勤勞”，同樣因為無法把這種個體的“勤勞”規(guī)范起來，5000年都受窮。走遍全世界，哪個國家的人像中國人過得那么辛苦？

　　《華為的世界》披露一個讓人深思的細(xì)節(jié)：1996年的時候，華為人幾乎天天加班，但企業(yè)的人均銷售才57萬元；到了2005年，完成流程變革項目的兩年之后，加班現(xiàn)象越來越少，人均銷售收入?yún)s接近150萬元。華為終于走出了一條不靠個體的“聰明”、“勤勞”來生存的新路子。

　　所以說華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的“道”，而非那些無法被別人復(fù)制的“術(shù)”。從這個意義上講，相對于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業(yè)找到“學(xué)習(xí)華為”的最大價值。

　　華為的世界讀后感（三）

　　首先，想先在此說明一下，這是我個人第一篇博客，之所以選擇發(fā)表在新浪博客里，是覺得要是發(fā)表在目前的各種社交網(wǎng)站上顯得一點(diǎn)私人空間的感覺都沒得，但有的時候又很希望寫點(diǎn)東西記錄自己的成長，同時也希望借助博客這一平臺偶爾對自己忙碌的生活和學(xué)習(xí)進(jìn)行分期的總結(jié)，希望即便忙碌，但仍能通過寫文章讓自己能有所沉淀。另外，我也打算將這個博客地址告訴個別好友，因為其實(shí)讓這類好友了解自己的成長其實(shí)是件很幸福的事……

　　好吧，進(jìn)入正題……

　　從圖書館借這本《華為的世界》已經(jīng)有一個多月了，期間經(jīng)歷了期中考試、解決數(shù)學(xué)建模問題等雜七雜八的事，不過總算抽空看完了。

　　因為本人是通信專業(yè)的學(xué)生，對這家相關(guān)專業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)有所了解似乎就變成了一件必須的事。華為，被很多企業(yè)人士看做中國目前來說最優(yōu)秀的企業(yè)，也是國際高科技公司競爭中的佼佼者。但對非業(yè)內(nèi)人士的大眾群體來說卻很陌生。一方面是因為企業(yè)產(chǎn)品很少與終端消費(fèi)者直接接觸，另一方面也是因為這個企業(yè)的leader任正非處事有種基于政治定位的低調(diào)。讀這本書之前作為電子科大的學(xué)生對這家企業(yè)早有耳聞，什么“狼性文化”，“床墊文化”等等，記得一次商務(wù)英語課上本人還把其狼性文化大談特談，現(xiàn)在想來，自己當(dāng)時的理解真的太過片面。

　　該書首先介紹了華為如何從一家設(shè)備代理商成長為世界型企業(yè)，接著通過leader任正非帶出公司在發(fā)展過程中遇到的一系列問題以及轉(zhuǎn)折性的事件。最后，對公司的歷史發(fā)展進(jìn)行綜合分析，給出華為未來發(fā)展的大致方向。之前我一直聽說“任正非就是華為，華為就是任正非”但讀完書后我的感受是，任正非成就了華為，華為成就了任正非。為什么我這樣說，首先，在創(chuàng)業(yè)初期，任正非軍人出身的背景成就了他嚴(yán)令禁止的工作作風(fēng)，堅定的將公司定位于以技術(shù)為導(dǎo)向的通信設(shè)備提供商，絕不觸碰盈利更為容易的服務(wù)業(yè)。舍棄掉多余的選擇逼自己打造成為一個技術(shù)含量過硬的公司，因為他明白，想要立足于世界，打造世界型企業(yè)，有些路是必須割舍掉的，哪怕在短期內(nèi)會有所損失。所以我說，任正非成就了華為。再然后，當(dāng)公司成長到一定階段，任正非發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)初期的公司文化（前面提到的狼性以及床墊等）已經(jīng)不足以支撐公司走向正規(guī)后，是華為邁向國際化的需求讓任正非了解到公司改革的必要性，也讓任正非開始主動減退個人對公司的影響，所以，我說華為成就了任正非。就像有一句話說創(chuàng)業(yè)時代的英雄并不一定永遠(yuǎn)符合企業(yè)發(fā)展的需求一樣，華為成就了任由毛轉(zhuǎn)向了鄧的過渡（這個比擬……講究看吧），讓創(chuàng)業(yè)時代的英雄照樣能成為企業(yè)發(fā)展的英雄。

　　整本書有很多精彩的環(huán)節(jié)很值得細(xì)讀，像公司轉(zhuǎn)型時面臨的文化差異問題，制度變革過程中員工的不適應(yīng)問題，任正非對公司自我否定的問題，以及任正非本人的思考和感悟，都值得細(xì)細(xì)體會。其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)毛澤東思想對任正非的影響很大，無論是國內(nèi)擴(kuò)張時采用的農(nóng)村包圍城市，還是他本人文章中所體現(xiàn)出的危機(jī)意識，無處不透露著毛的思想。像任所倡導(dǎo)的“灰度理論”，“灰色就是黑與白，是與非的地帶，灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅持原則的基礎(chǔ)和適度靈活中處理企業(yè)中的各種矛盾于悖論。”其實(shí)真的可以讓人從其中感受到較為清晰的辯證思維。

　　當(dāng)然，這本書中海外擴(kuò)張，改革之道，股權(quán)糾紛，商業(yè)競爭，危機(jī)公關(guān)以及業(yè)內(nèi)人士對華為行為的解讀等等都很精彩，講得也很實(shí)在，同時也能從中學(xué)到很多常識。真的是一本值得細(xì)讀的好書。

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