第一篇：從優(yōu)秀到卓越讀書筆記

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

長壽中學熊巧

學習《從優(yōu)秀到卓越》這部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的時候，感覺對讀到的部分管理理念有了一些初淺的認識，于是稍稍總結了一下。

一、關于“帕卡德定律” （來自第三章《先人后事》） “帕卡德定律”說：沒有那家公司能在收入增長持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實現(xiàn)這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。書中解釋到：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產(chǎn)品，而是招聘并留住好的員工，是永遠尋找最優(yōu)秀的人。人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。 那么，怎樣才能成為“合適的雇員”呢？企業(yè)又應該如何找到這關乎超越的“合適的雇員”呢？我聯(lián)想到粗略讀過的《彼得原理》（管理學家勞倫斯.丁.彼得的作品）。彼得根據(jù)千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位�！庇谑�，員工成為“不合適的雇員”了。在“彼得原理”的作用下，員工總是趨向于成為“不合適的雇員”。那么讓我們跳出這個原理的框框，思考一下如何盡量不讓“合適的雇員”變?yōu)椤安缓线m的雇員”的解決辦法。企業(yè)中的每一個人都會在職位上力求表現(xiàn)，但是是原地踏步一再留戀過去的成績，還是有勇氣開辟新的天地？如果是開辟新天地，又如何保證不成為不合適的人呢？從員工和組織兩個角度來研究，要避開彼得原理的陷阱，從我工作的經(jīng)驗和觀察來看，員工必須非常善于學習，隨時隨地保持強烈的學習欲望，對新事物的好奇心永不止息且勇于嘗試。員工不急于擠入高處不勝寒的階層，而深刻領悟巧勝于早的哲理。組織的領導和決策者要領悟，理想境界永遠無法達到，明白管理要尋求滿意解而不是最優(yōu)解，運用建立學習型組織的策略以及不斷進行工作輪換，員工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使組織中的成員素質(zhì)不斷革新。回到《從優(yōu)秀到卓越》，第三章結尾處總結到：“衡量某人是否‘合適人選’，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或實際技能。”這似乎是組織選拔“合適的人”的關鍵所在。 二、關于“斯托克代爾悖論”（來自第四章《直面殘酷的現(xiàn)實（但決不失去信念）》） “斯托克代爾悖論”說：“堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘 1

忍的事實，不論有多大困難，不論他們是什么。”這個源于越戰(zhàn)時期被俘投入集中營達8年之久的美國海軍上將吉姆.斯托克代爾事跡的原理，闡述了走向成功的一個關鍵的心理秘訣。他告誡我們，將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態(tài)度。這使我依稀回憶起以前學過的課文――毛澤東先生《矛盾論》中關于“對立統(tǒng)一的法則”的論述�！皥远ǔ晒π拍睢迸c“直面殘酷的現(xiàn)實”是一對矛盾，困難容易使人產(chǎn)生惰性，畏懼退縮。而成功的信念則會支撐思想循著心靈的地圖摸索前行。信念使我們在遭遇挫折時不是變得軟弱，而是變得更加強大。正如毛澤東先生論述中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題時提出的“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術上重視敵人”一樣，“堅定成功信念”即是“戰(zhàn)略上藐視敵人”，“直面殘酷的現(xiàn)實”即是“戰(zhàn)術上重視敵人”了。我們看到，“斯托克代爾悖論”符合《矛盾論》的“對立統(tǒng)一的法則”（縱觀古今中外，這類理論總能找到異曲同工之處的。） 人生的信念仿佛燈塔，指引航船前行。記得讀到過一位旅人談起一段令人難以忘懷的故事：“我在某次的海外旅行時，有過一個非常的經(jīng)歷。一群棲息在低地的蝴蝶，為了某種不可思議的力量，遠離自己的家鄉(xiāng)，勇猛地飛向高山，在喜馬拉雅山那一片冰天雪地中，蝶群陸續(xù)地跌落，白皚皚的雪被它們黃色的翅膀所覆蓋著。但每個斗士都毅然決然地朝向那高聳的山嶺，勇敢地拍動他們的小翅膀??”至今仍歷歷在目，每每遭受挫折，就憶這段故事來，于是又有了前行的動力。 “斯托克代爾悖論”由軍事上運用到企業(yè)管理研究中，它揭示了企業(yè)取得成功就要兼顧悖論的兩個方面，達到對立統(tǒng)一，做出正確的決策。 三、關于“刺猬理念”（來自第五章《刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）》） 伯拉圖在《特爾菲神諭》中說：“認知你自己”�！按题�理念”來自于對三方面的深刻理解：1、你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。2、是什么驅動你的經(jīng)濟引擎。3、你對什么充滿熱情。 對照我讀過的另一本不錯的書《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》（馬庫斯.白金漢&唐納德.克利夫頓 著，中國青年出版社），來探討一下“刺猬理念”與蓋洛普優(yōu)勢理論的共通之處。 從蓋洛普優(yōu)勢理論出發(fā)來看，漠視優(yōu)勢有三種情形：1、盡管優(yōu)勢如此重要和可愛，但人們歷來并不注意它，更枉談珍惜和發(fā)揮；2、就算我們看重優(yōu)勢，但我們知道自身優(yōu)勢何在嗎？3、就算我們知道自身優(yōu)勢何在，不少人確并不喜歡他們的發(fā)現(xiàn)。相反，他們繼續(xù)羨慕別人身上他們認為含金量更 2

高的優(yōu)勢，并徒勞無功地通過各種努力去當別人，而不是他們自己。蓋洛普優(yōu)勢理論指出，大部分組織都建立在對人性的兩大誤解上：每個人都能學會做好幾乎任何事；每個人的最大弱點就是他／她進步的最大機會。進而指出：世界頂級經(jīng)理人所遵循的兩大觀念是：每個人的才干都經(jīng)久不變，與眾不同。每個人最大的成長空間在于其最強的優(yōu)勢領域。 適用于組織的刺猬理念可謂與適用于個人的蓋洛普優(yōu)勢理論“不謀而合”：刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個要成為最優(yōu)秀的計劃。它是對你能夠在哪些方面成為最優(yōu)秀的一種理解。即發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢并把它運用到最大限度。 優(yōu)勢理論中在解剖個人優(yōu)勢時強調(diào)的“關注自發(fā)地、油然而生的反應”，它將“才干”稱為“能產(chǎn)生效益的任何貫穿始終的思維、感覺和行為模式”；而刺猬理念“三環(huán)”――“你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的”、“是什么驅動你的經(jīng)濟引擎”、“你對什么充滿熱情”從三個重要方面闡述了組織要獲得“刺猬理念”從而實現(xiàn)超越，必須充分挖掘“才干”的內(nèi)涵，獲得關于這三方面的深刻認知，指導人生選擇和組織變革的選擇。兩者都表明：成就和幸福的核心在于發(fā)揮你（或組織）的優(yōu)勢，而不是糾正你（或組織）的弱點。從我們接觸的情況來看，很少有組織建立一種系統(tǒng)的程序來有效使用其人力資源，企業(yè)可能在嘗試個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、360度考核等等，但這些嘗試往往重在克服每個員工的弱點而非加強其優(yōu)勢。而“刺猬理念”及優(yōu)勢理論或許會給我們關于這方面新的啟示。

第二篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

第5級經(jīng)理人

被研究的所有實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉變的企業(yè)在其轉變時期，其重要職位都是由第5級經(jīng)理人擔任的。而沒有實現(xiàn)轉變的很多企業(yè)都是邀請那些名人擔任，他們更像表演的馬。

特點：謙虛+意志=第5級經(jīng)理人。

謙虛：低調(diào)甚至沉默寡言；不給自己邀功即微弱的自我意識；做拉梨的馬而非表演的馬；績效好歸功于外部因素，不好歸于自身因素。

意志：決心做正確的事不畏難；其最高目標是把組織變得卓越（這與追求個人權勢和野心相左）。

（我：書中提到的所謂第5級經(jīng)理人大多是在推動公司改革的人，這與政治學中對政治家的歷史分類相似，即創(chuàng)立需要理想主義，其后的改革需要實干家，穩(wěn)定時需要管理者。因此本書講的就是一個組織如何實現(xiàn)自身的蛻變，如何改革自身。而這需要的人是實干家）

如何成為：如果沒有那些內(nèi)在品質(zhì)，就努力實踐其理念。

先人后事

為什么：先讓合適的人上車，再決定方向，而非相反，即先找到合適的人，讓他們?nèi)�應付變化，而非預訂方向再選人。因為1、如果以方向為先，那方向錯了麻煩就大了，而如果以人為先，調(diào)整起來很容易；2、預計未來是很難的，而找到比別人找到的更合適的人一定能更好地應付變化；3、即使有偉大的計劃也需要卓越的人來實現(xiàn)，這些人受自身內(nèi)心驅動，并不需要多少激勵。因此改革之前要先嚴格選擇合適的人。

“使用方法”：對于一個組織來說，一個天才加一百個助手的模式不可持續(xù)，要把適合的人放在適合的位置，發(fā)揮群體的智慧（包括定方向）。在一個問題上大家可能吵得不可開交，有暴力傾向，但一旦群體做出決策就不再計較個人得失。

（我：這樣一來，領導最重要的事就是識別人才與協(xié)調(diào)，而非自己的才能，雖然這也很重要。事實上，書中提到一些領導人把大部分精力花在發(fā)現(xiàn)尋找合適人上）

誰是合適的人：最重要的不是怎樣激勵，而是給誰激勵。人力資源不是最寶貴的資源，合適的雇員才是。那些為了狹隘個人利益而工作的人不是合適的人，渴望工作、創(chuàng)造價值、勤奮、不那么在意薪酬是基本的滿足“合適”的條件，薪酬對他們只是解決后顧之憂，是最基本的，但僅用這個去激勵他們是不夠的。因此招人應該更看重道德、性格、價值觀等不易改變的但又是最根本的東西，而非技能、經(jīng)驗等可以學習的東西。（我：管理學上講如何去激勵人，我想如果能通過篩選或培訓實現(xiàn)員工自我激勵豈不更好？）

一些原則：1、沒有足夠的合適的人才儲備是不能繼續(xù)可持續(xù)發(fā)展的，但篩選時一定要嚴格，寧缺毋濫。2、當發(fā)現(xiàn)一個人不合適時，要當機立斷：他如果有那些素質(zhì)就給他換位置同時找合適的人接替他的位置，如果他沒有那些素質(zhì)那就請他走，如果不采取行動這對其他人不公平進而造成人心渙散的局面。3、把人才用到機會上意圖發(fā)展，而非解決問題上（我：？）。

美好生活：（我：正如《高效能人士的七個習慣》里提到的，要懂得責任型授權）第5級經(jīng)理人懂得在身邊聚集一批合適的人，這樣他們不至于忙得焦頭爛額。并且和志同道合、自己喜歡的人一起工作是最大的快樂。當然前提是先人后事。

直面殘酷的現(xiàn)實（但絕不失去信念）

海納百川：很多公司在既有的模式不適于環(huán)境時，采取有意無意的逃避態(tài)度。這其中可能的影響因素之一是領導的風格，如果是鐵腕型的，員工會更關注他會如何行動以盡量迎合，

但這樣他們對現(xiàn)實關注就少了。因此如果領導強勢、個性明顯、成為大家關注的中心，與其不合的現(xiàn)實可能會被忽略掉或者他直接就聽不見，這是走向錯誤的開始。因此領導強勢可能是福祉，也可能是災難。研究發(fā)現(xiàn)一些不自負的領導比自負的領導表現(xiàn)更好，即領導要讓大家更關注現(xiàn)實而非自己將如何行動，要克服自我意識。

對形成不隱瞞事實氛圍的建議：1、問下屬問題（充分利用與他們的非正式會談），承認自己不知道一些實際情況，不是自己找出答案然后說服下屬，而是不斷向下屬提問搞清楚事實的真相。2、激烈爭論而非強制，不是推銷自己的方案，而是更多充當調(diào)停人，讓大家爭論，誰都可以參與。3、如果一個決定錯誤造成災難，事后要開會分析深刻自省，但不要責備任何人。一般人會把成功歸在自己名下，錯誤則責怪他人，要克服這種心理。4、如果沒有把握自己能夠得到充分信息，或者沒有把握下屬會把信息告訴自己，抑或懷疑自己會把重要的信息忽略，那就需要建立一個途徑改變這一現(xiàn)狀以顯示信息并強制引起關注，即預警系統(tǒng)。當誠實地了解所有實情，正確的決策就在拐角處。（我：這實質(zhì)是如何提升對環(huán)境的靈敏度，其實下屬中肯定有人會意識到問題，關鍵是要讓他能夠發(fā)出聲音并獲得獎勵，這就要求首先是領導人要虛懷若谷，要在強勢和傾聽間建立平衡，其次就是把這一項制度化，即采取什么制度能使員工發(fā)現(xiàn)這些信息又能使他們的聲音得到重視至少能傳上去）

心理秘訣：斯托克代爾悖論，即堅持一定會勝利的信念，同時直面殘酷的現(xiàn)實。 刺猬理念

什么是刺猬理念：看透實情的本質(zhì)，踏實踐行與本質(zhì)一致的看似簡單的理念。這一個理念可以說就是基本戰(zhàn)略，它是基于三點提出的，或者是三者的交集。1、能在哪方面做到最好，同樣重要的是在哪方面不能做到最好。這與核心能力概念不一樣，擁有核心能力或者擅長做某事并不意味著比別人做得更好，而這里所強調(diào)的是有潛力比別人做的都更好，但一般現(xiàn)在還不是最好。并且不是希望，而是感悟。2、搞清楚自己的經(jīng)濟引擎是怎樣被驅動的，找出影響最大的指標。（我：文中提到要搞清楚自己的每x利潤率的標準，我不太懂） 3、搞清楚對什么充滿熱情。領導人不應該說“大家應該我們所做的事充滿激情”，而應該說“我們只做我們充滿激情的事”。（我：我對此的理解是人們對所做事的認同，即認為這樣做與興趣、自我實現(xiàn)、自我價值觀是相符合的，有了認同才會積極主動地去工作）

要深刻領悟：企業(yè)和人一樣，不可能在每個方面都干得很好，要依據(jù)刺猬理念確定方向做重大決策。很多企業(yè)一味追求增長擴張，這并不能使企業(yè)卓越。研究表明實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)在轉變時期都明確了自己的刺猬理念，但明確之前會有一個相當長期的迷霧時期，大約四年。即刺猬理念如此重要，不能草率確定，而要用時間深刻領悟。

如何獲得：由企業(yè)內(nèi)掌握各方面知識的人（一般是各部門主管）組成一個非正式機構，不斷進行下述循環(huán)。提出問題——對話與辯論——領導層決議——檢驗分析——提出問題??注意：1、整個過程要接受刺猬理念的指導，即關注那三個方面；2、不必達成一致意見，因為那常欠妥當，決策權仍在領導層手里。（我：即重大決策是集體的漸進的過程？） 訓練有素的文化

很多企業(yè)大了之后，開始實行專業(yè)化管理，但這會造成等級制和官僚制橫行，進而扼殺創(chuàng)造力、活力。企業(yè)正確的做法是建立一個框架，這個框架是三環(huán)理論是責任規(guī)定，在框架之下是自由創(chuàng)造空間。進而形成一種文化，保持自由創(chuàng)造與紀律之間的平衡。

公司的行為、開支只能圍繞那個框架進行，一切多余的、浪費的、低效的環(huán)節(jié)事物都應被清除，并形成一種文化。

與對照公司比較：公司實現(xiàn)成功跨越需要訓練有素的文化以延續(xù)、規(guī)范行為，而對照公司很多時候是依靠強人權威來規(guī)范行為，但又沒有建立起文化。另外，如果建立規(guī)范沒有遵

從三環(huán)理論，也會失敗。

瘋狂堅持刺猬理念：企業(yè)多半死在機會太多而非太少，千萬不能染指與刺猬理念相悖的機會，這是對外；對內(nèi)也應堅持自己的理念。這樣才能成為卓越公司。事實上，研究證明對刺猬理念的堅持程度與成就成正比。

（我：規(guī)范與自由需要協(xié)調(diào)，規(guī)范方面包括應該做什么與不應該做什么以及怎么做，這需要制度，但人做事是下意識的，因此需要建立于此對應的文化。另外，關于瘋狂堅持刺猬理念，這刺猬理念一經(jīng)確定就是不變的？恐怕是變化的，因為能力和環(huán)境是發(fā)展變化的，因此要不斷更新企業(yè)的刺猬理念）

技術加速器

技術與刺猬理念：公司的人決定刺猬理念，它是公司行為的準則，是公司的中心。技術應該被應用到加速它的實現(xiàn)上，即刺猬理念驅動技術應用。技術只是工具。但要注意，只有在明確了刺猬理念時才能知道自己要用哪些技術，事實上那些實現(xiàn)跨越的企業(yè)都在轉變后期才開始使用先進技術。并且對于那些刺猬理念明確的公司，他們會主動去創(chuàng)造技術，去引領時代而非簡單適應，至少是率先利用。當一項技術被別人創(chuàng)造擺在眼前時，擁有刺猬理念的公司會從爬行到行走再到奔跑（我：自己的理解是，他們會根據(jù)刺猬理念認真審視技術的意義，小幅實驗應用并探索應用模式，當模式穩(wěn)定后，就會帶去高增長）。同時要注意，如果技術不先進是肯定不能成為卓越公司的，但它永遠是第二位的。

第三篇：從優(yōu)秀到卓越讀書筆記

從優(yōu)秀到卓越讀書筆記

從優(yōu)秀到卓越是每個企業(yè)都夢想的一個過程，但往往會因為各種因素，制約著這種現(xiàn)象的發(fā)生。本書首先對企業(yè)卓越進行了定義，并調(diào)研了所有在美國上市比較長時間（至少35年）的上市公司，篩選出了一批符合卓越標準的上市企業(yè)，通過研究發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都具備了一些特質(zhì)，而與此同時，本書的研究團隊又對比分析了這些公司同時期同業(yè)務的另外一些著名企業(yè)，作為對照，驚人的現(xiàn)象是正是因為他們沒有這些特質(zhì)而最終導致他們的公司沒有成為卓越，有的甚至一敗涂地了。

下面我們看一下這些特質(zhì)，又或是使他們飛龍在天的秘籍到底是什么？

第一要素：人。書中的叫法是第5級經(jīng)理人。要想從優(yōu)秀變成卓越，首先必須要找到能夠帶領企業(yè)發(fā)生轉變的第5級經(jīng)理人。那什么樣的人才是第5級經(jīng)理人呢？書中寫的也比較清楚：謙遜、不愛拋頭露面、但非常專業(yè)，他們不像很多具備相當強人格魅力的領袖，而正是這些不顯山露水的經(jīng)理人最終成就了一番大事業(yè)。仔細分析一下，確實有其合理性存在。不愛拋頭露面的人往往有更多的時間專注自己企業(yè)內(nèi)部的管理與戰(zhàn)略的制定，不用疲于應付各種社交關系或因為某種社交關系中所謂的面子而讓企業(yè)前進的方向走了岔路。這種性格的人另外的一種優(yōu)勢是他們往往會把企業(yè)的利益重于自我的利益，把企業(yè)長期發(fā)展的大計的重要性放于第一位，當他們離職或退休后的公司，仍能保持很長時間的持續(xù)卓越，而不是像那些傲慢、自我的明星經(jīng)理人一樣，把自己的重要性放于第一位，而一旦他們走下神壇，公司頃刻間即會土崩瓦解，而這些明星經(jīng)理人們?nèi)匀粫�洋洋得意，看似是正是由于他們的離開，公司才會形成現(xiàn)在的這種局面。因此人的作用，確實很重要。而找到合適的人員，書中同時還提到了一個觀點，他們在巨大的壓力下面，嚴峻的形式下面，他們往往會自我激勵、互相鼓勵，竭盡所能為公司服務，而公司的管理人員或者領導者甚至不需要對他們進行在心里上的疏導，從而又節(jié)約了大量的時間以及管理的成本。

第二要素：思想。在公司合適的人員到位后，面對的可能是公司嚴峻的內(nèi)外形式，卓越的思想即會引發(fā)卓越的改變。書中提到了“刺猬理論”。經(jīng)總結，可以理解為在公司現(xiàn)有可整合的資源條件下，做出什么樣的業(yè)務能夠讓公司在該領域保持最好。按李總理的話說，公司也必須要有壯士斷腕的勇氣進行改革，哪怕是一項公司做了幾十年并有不錯利潤的業(yè)務，如果經(jīng)過努力仍無法做到行業(yè)最好，那也必須舍棄，只有革了自己的命，最終鳳凰才能涅盤，飛龍才能上天。

第三要素：行為。有了人，有了想法，必須具備超強的執(zhí)行力予以付諸實踐。而在執(zhí)行的過程中，公司必須形成某種訓練有素的文化或者是體制，在這個體制機制的范疇下，公司所有的層級部門都會形成良性的互動，并朝著公司的目標方向邁進，從而又避免了公司內(nèi)部小團體的利益爭斗、員工的消極怠工等不良現(xiàn)象，這不光是一種培養(yǎng)執(zhí)行力的方式，亦或是一種公司精神，也可以說是一種化學反應。

最后所有上述的要素一定要經(jīng)過不斷反復迭代推進的，要素間互相關聯(lián)、互相促進發(fā)展，不斷的積蓄能量，最后形成一種合力，讓公司騰飛。這就是所謂的飛輪效應。

本書的意義是為我們指明了卓越公司的密碼，所有的案例證據(jù)確鑿，邏輯清晰，并采用了對照的方式明確的闡述了觀點，給與做企業(yè)的同仁們極大的參考意義和方法論的指引，有或許在未來人生的每個時間段進行翻閱都會有很多不一樣的感觸吧。

第四篇：《從優(yōu)秀到卓越》內(nèi)容簡介及讀書筆記

大師檔案

1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商學院的講壇，時年33歲。1992年，他打敗所有教授，被學生選為最杰出教師�？铝炙乖�經(jīng)任職麥肯錫公司、惠普公司，擔任星巴克、時代集團等知名企業(yè)的顧問，也是許多非盈利性組織的咨詢對象，其中包括彼得·德魯克非營利管理基金會，以及美國前副總統(tǒng)戈爾的政府改造會議。

柯林斯是全球暢銷書《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》等書的作者。其中《從優(yōu)秀到卓越》全球銷量超過4500萬冊。

柯林斯還主持位于科羅拉多州博爾德(boulder)一家管理教學機構。從優(yōu)秀到卓越我想給你洗腦，我想讓你忘記所有你了解到的關于產(chǎn)生偉大結果的做法，我希望你能夠意識到，幾乎所有讓公司產(chǎn)生大規(guī)模變革的藥方都只不過是個神話。

變革程序的神話：認為變革的路徑是開始、結束和中間階段大規(guī)模的活動。燃燒的月臺的神話：這個神話是說，只有當危機產(chǎn)生時，才能讓沒有明確動機的員工們接受變革。

員工認股的神話：這個神話認為，職工優(yōu)先認股權、高薪水和福利水平是變革的潤滑劑�？謶烛寗幼兏锏纳裨挘赫J為對別人勝利的恐懼、對自身失敗的恐懼都是變革的推動力。技術驅動變革的神話：認為采用跨越式進步的技術可以獲得你所期待的突破。

革命的神話：認為大的變革必須是根本性的、極端的、痛苦的，是一個巨大而突然的爆發(fā)。錯、錯、錯，這些全錯了。

很多實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的公司，并非師出有名，也完全沒有制訂一套完整的執(zhí)行程序；他們對危機既不過分激動，也不過份傾心——他們決不會憑空制造出一個所謂的“危機”來；他們從不采用某種方式去“激勵”職工，他們的職工總是自我激勵，也從沒有證據(jù)顯示金錢和變革之間存在什么必然聯(lián)系；恐懼也不是變革的驅動因素——但它確實使平庸者長存；技術當然是重要的.但它只能在變革已經(jīng)開始之后起作用；至于最后一個神話，戲劇性的結果不見得來自戲劇性的過程，即使你希望這樣的戲劇性不斷地繼續(xù)下去。一個讓經(jīng)歷其中的人感覺激動人心的革命，基本上不大可能導致從優(yōu)秀到卓越的轉變。

這里，我們試圖通過一個關于這本書的“微型詞典”，來幫助讀者理解這部關于企業(yè)成長的當代經(jīng)典。

“偉大”（ｇｒｅａｔ／ｇｒｅａｔｎｅｓｓ）

嚴格地說，柯林斯所說的“ｇｒｅａｔ”和“ｇｏｏｄ”都找不到一個對等的漢語。這兩個詞都有很強的口語色彩，二者的區(qū)別可以從兩句口語中看到：ｉｔ＇ｓａ ｇｏｏｄ ｉｄｅａ（這是個不錯的主意）和ｉｔ＇ｓ ａ ｇｒｅａｔｉｄｅａ（這個主意太棒了）。在柯林斯那里，ｇｏｏｄ是一個中性詞，甚至有點貶意。他說過，“ｇｏｏｄ是ｇｒｅａｔ的敵人”�！埃纾铮铮洹卑�含“尚可”、“活得下去”、“不死不活”、“平庸”、“不思進取”、“自我感覺良好”等意思，而ｇｒｅａｔ則被賦予了

“不甘于平庸”、“默默無聞但業(yè)績輝煌”、“真人不露相”、“悶聲發(fā)大財”等意思。

攀巖（ｒｏｃｋ ｃｌｉｍｂｉｎｇ）

《從優(yōu)秀到卓越》沒有專門講到“攀巖”，但“攀巖”卻是這本書的重要的潛臺詞和背景語言。這與柯林斯的個人經(jīng)驗直接相關�？铝炙故敲绹�知名的攀巖選手（他自稱(請您支持：www.taixiivf.comp;唐納德.克利夫頓著，中國青年出版社），來探討一下“刺猬理念”與蓋洛普優(yōu)勢理論的共通之處。從蓋洛普優(yōu)勢理論出發(fā)來看，漠視優(yōu)勢有三種情形：1、盡管優(yōu)勢如此重要和可愛，但人們歷來并不注意它，更枉談珍惜和發(fā)揮；2、就算我們看重優(yōu)勢，但我們知道自身優(yōu)勢何在嗎？3、就算我們知道自身優(yōu)勢何在，不少人確并不喜歡他們的發(fā)現(xiàn)。相反，他們繼續(xù)羨慕別人身上他們認為含金量更高的優(yōu)勢，并徒勞無功地通過各種努力去當別人，而不是他們自己。蓋洛普優(yōu)勢理論指出，大部分組織都建立在對人性的兩大誤解上：每個人都能學會做好幾乎任何事；每個人的最大弱點就是他／她進步的最大機會。進而指出：世界頂級經(jīng)理人所遵循的兩大觀念是：每個人的才干都經(jīng)久不變，與眾不同。每個人最大的成長空間在于其最強的優(yōu)勢領域。適用于組

織的刺猬理念可謂與適用于個人的蓋洛普優(yōu)勢理論“不謀而合”：刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個要成為最優(yōu)秀的計劃。它是對你能夠在哪些方面成為最優(yōu)秀的一種理解。即發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢并把它運用到最大限度。優(yōu)勢理論中在解剖個人優(yōu)勢時強調(diào)的“關注自發(fā)地、油然而生的反應”，它將“才干”稱為“能產(chǎn)生效益的任何貫穿始終的思維、感覺和行為模式”；而刺猬理念“三環(huán)”――“你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的”、“是什么驅動你的經(jīng)濟引擎”、“你對什么充滿熱情”從三個重要方面闡述了組織要獲得“刺猬理念”從而實現(xiàn)超越，必須充分挖掘“才干”的內(nèi)涵，獲得關于這三方面的深刻認知，指導人生選擇和組織變革的選擇。兩者都表明：成就和幸福的核心在于發(fā)揮你（或組織）的優(yōu)勢，而不是糾正你（或組織）的弱點。從我們接觸的情況來看，很少有組織建立一種系統(tǒng)的程序來有效使用其人力資源，企業(yè)可能在嘗試個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、360度考核等等，但這些嘗試往往重在克服每個員工的弱點而非加強其優(yōu)勢。而“刺猬理念”及優(yōu)勢理論或許會給我們關于這方面新的啟示。

第五篇：讀書筆記：從優(yōu)秀到卓越：我們應該再多邁一步

我們應該怎樣多邁一步

——《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

我知道有兩種截然不同的人，一種學習生活很穩(wěn)定，心態(tài)平和，小有成就；一種也有成就，但是他們一直不滿意，一直在焦慮，每當自己完成一個目標，就立刻把自己的視野擴大，繼續(xù)去看一個更大的圈子，繼續(xù)奔波。他們的生活軌跡必然不同，究其根本，也就是后者往往喜歡多邁一步。

是的，很多人都知道該多邁一步，會有很多人花錢請老師聽講座看成功寶典去尋求那一份突破，但是這一步的藝術，不是誰都能參透的。吉姆·柯林斯，這為連續(xù)震驚我兩次的暢銷書作家，給了我們一個答案，從優(yōu)秀到卓越，這一步?jīng)]有我們想象的那么復雜。 首先讓我們捫心自問，我們優(yōu)秀嗎？這個問題很難得到一個結果——這不本書不能讓一個平庸的企業(yè)變優(yōu)秀，但是能讓一個優(yōu)秀的企業(yè)變卓越——這個論斷很有趣，如果我們不優(yōu)秀，我們讀它何用？如果我們覺得我們優(yōu)秀了，是不是很多人覺得這是自滿墮落的標志？我個人覺得我不優(yōu)秀，我還有很多很多的不足，經(jīng)常犯可笑的錯誤，但是在某些成就上確實有人夸贊我，也確實有人比我還差——總之看一看吧！何必想那么復雜？其實從優(yōu)秀到卓越，缺乏的要素之一就是直面殘酷現(xiàn)實的勇氣。

殘酷的現(xiàn)實，正如發(fā)生了很久的金融危機——危機危機，本身就是一個矛盾體：“危機”，其中既包含有“危險”，也包含有“機遇”。對于一個卓越的公司和個人來說，都是通過一次又一次的危機中不斷超越，通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，從而走向成功的。如果一個人看到危機與挑戰(zhàn)表現(xiàn)出了厭倦和退卻，或者說覺得自己不需要這一步，那這一步就注定邁不出了。我認為對于一個企業(yè)、一個個人來說，首先要誠實，對別人和自己都要誠實，領導層要多傾聽員工的意見，創(chuàng)造一個讓事實說話的氛圍；個人要認認真真分析一下自己的訴求，其次是保持堅定的信念，并積極的采取行動。這樣你才能邁出一步，才能去考慮怎么邁好這一步。

一句大家都在說的話：很多人和公司企業(yè)，當做到優(yōu)秀的時候，總會感覺到“很好，維持現(xiàn)狀就可以了”，一旦做到卓越的時候往往都是感覺“其實還可以更好”。這也就是人們常說的“只有更好、沒有最好”。當然，我們需要先找一個領導者出來——這里面滲透了一些英雄歷史主義，但是當我們作為自己的領導人時，這都不重要，我們要看看自己是屬于哪一

類：書中將公司經(jīng)理人分為五級，分別是能力突出的個人、樂于奉獻的團隊成員、富有實力的經(jīng)理人、堅強有力的領導者和第五級經(jīng)理人。第五級經(jīng)理人是指具有謙遜品質(zhì)和堅定意志的企業(yè)領導人，他們個個都胸懷大志，但是他們的雄心壯志都是將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益。

又是問自己的時候了，你是一個合格的領導人嗎？是哪一類？或者說，你在從哪一類到哪一類的領導人過渡的時候失了手然后從此無力找到自己的方向？就我所知，我的一個很親密的朋友，就是因為受到一些享樂主義的影響，在自己學生工作生涯的后期變成了從一個不那么主要考慮自己得失的學生工作者變成了一個過分計較得失并且喪失對組織熱愛的不合格的領導者了。他自己也很清楚，他知道自己因為過分考慮得失而搞砸了很多事（或者是他沒有做到完美）。當領導不計個人得失時，其必然能發(fā)揮出超乎尋常的能力，就像杜魯門的說的“只要你不計功利，就能做成任何一件事”。顯然如果一個人才算是優(yōu)秀的話，他就需要向上述的幾個方向邁步，走向卓越。

打好思想基礎，那我們就該做好自己的事了。就像我們很多人“有事問度娘”，好的概念并不是那么清楚了，和很多人的答案類似格式相近，似乎就算是好了，而且有時我們想到一個不錯的更好的主意的時候，還會去偷懶或者猶豫——這可不是一個訓練有素的人該做的事�；蛟S你該想到刺猬理論了，一個訓練有素的人應該有自己的一技之長并且非常擅長，但是這個有點兒難，卻不是不可能，我們應該先從一個自律的人做起，那么之后獲得技能走向專精都是水到渠成的事。就像一個學生時時刻刻就要求自己創(chuàng)新，與眾不同，這就是一個自律的形式，不這樣他就難受，他就寧愿不做，這也是刺猬。這種刺猬，無論你要他去背什么水果，他都能給你背回來。 說來說去，技術從來不是跨越的根本原因，你掌握了科技，你就能讓公司飛黃騰達嗎，不是的，這都不夠，但是必需。實現(xiàn)跨越的公司對技術的作用有自己的理解。他們不把技術當作引發(fā)轉變的首要工具，但與之相矛盾的是，他們都是運用技術的先鋒。當然，這些技術都是精心挑選出來的。技術是他們的加速器，而不是發(fā)動機。

什么是我們的發(fā)動機？是我們心里的大事，是我們的刺猬理念，低調(diào)，專注。像我認識一個朋友，很多人覺得在哪里都能碰到他，什么活動他都會參與，或者組織，或者娛樂，都做得還不錯，但是顯然，他自己也告訴我，他有自己的痛苦，各種各樣的活動看似充實，實則紛亂淺薄，除了一些眼前的小利和花哨的名號，他沒有得到什么能夠讓自己得到真實的慰

藉的東西。

什么能給我們安全感？不能是別人，也不能是外物，是我們自己的實力。實力所指，即是我們跨越的方向。有自己的核心競爭力，就像可口可樂的品牌價值一樣，燒毀所有物資，照樣能夠再站起來一個巨人。

多邁一步，才能成為我們戲稱的“大腿”，——缺乏鍛煉的孱弱下肢，什么也經(jīng)受不起。

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