第一篇：螞蟻家族企業(yè)文化
螞蟻家族企業(yè)文化
1. 我們螞蟻家族的經(jīng)營理念：人脈就是錢脈，時間就是金錢。
2. 我們螞蟻家族的目前擁有的資產(chǎn)：時間就是我們最大的財富，年
輕就是我們最大的資本。
3. 我們螞蟻家族的產(chǎn)業(yè)鏈：
網(wǎng)絡(luò)
1.螞蟻官方網(wǎng)1.
2.螞蟻返利網(wǎng)2.
3.螞蟻相親網(wǎng)3.
4.螞蟻家教網(wǎng)4.
5.螞蟻超市網(wǎng)5.
6.螞蟻旅游網(wǎng)6.
7.螞蟻女性網(wǎng)螞蟻商學(xué)院7.
8.螞蟻團(tuán)購網(wǎng)螞蟻cuba俱樂部8.
9.螞蟻招聘網(wǎng)螞蟻cba俱樂部9.
10.螞蟻社區(qū)網(wǎng)螞蟻超跑俱樂部10.
11.螞蟻商城網(wǎng)螞蟻nba俱樂部11.
12.螞蟻汽車網(wǎng)12.
13.螞蟻新聞網(wǎng)13.
14.螞蟻影視網(wǎng)14.
15.螞蟻夢想網(wǎng)15.
實體 螞蟻超市 螞蟻旅社 螞蟻婚慶 螞蟻書店 螞蟻ktv 螞蟻賓館 螞蟻快遞 螞蟻網(wǎng)吧螞蟻餐廳 螞蟻酒吧 螞蟻電玩 螞蟻酒店 螞蟻保險 螞蟻信貸 螞蟻房產(chǎn)
4. 我們的主題是：一起牽手去逛街吧？
5. 我們螞蟻家族的ceo：李準(zhǔn)，生于1988.11.7 ，江西省萍鄉(xiāng)人。大學(xué)母校：江西農(nóng)業(yè)大學(xué)電子商務(wù)目前進(jìn)修于：杭州師范大學(xué)阿里巴巴商學(xué)院企業(yè)管理
6.我們螞蟻家族的logo：一只被上帝裝上6只腿的小螞蟻。
7.我們螞蟻家族ceo的偶像：電子商務(wù)偶像-阿里巴巴ceo-馬云，企業(yè)管理學(xué)偶像-順豐ceo王衛(wèi)，三國時期偶像-蜀漢帝國ceo劉備，政治偶像-中國偉大的ceo毛澤東。
8.我們螞蟻家族ceo的人生格言：一萬年太久，只爭朝夕，在成功的路上，我們沒有理由放棄，哪怕是0.0001%的機(jī)會，我們也要努力的去爭取，因為放棄的話，您的機(jī)會就是歸0，游戲結(jié)束，您連1次扳本的機(jī)會都沒有。
9.螞蟻家族-想法生日——螞蟻家族創(chuàng)業(yè)想法成立時間：201*年12月12日
10.螞蟻家族-創(chuàng)業(yè)生日——螞蟻家族創(chuàng)業(yè)基地成立時間：201*年7月22日
11.螞蟻家族-有限生日——螞蟻家族有限責(zé)任公司成立時間：201x年xx月xx日
12.螞蟻家族-股份生日——螞蟻家族股份有限責(zé)任公司成立時間：202x年xx月xx日
13.我們螞蟻家族ceo的年齡階段目標(biāo)：（24歲創(chuàng)業(yè)）30歲之后，每秒種賺2位數(shù)字；37歲之后，每秒種賺3位數(shù)字；45歲之后，每秒
種賺4位數(shù)字。
14.我們螞蟻家族ceo的財富目標(biāo)：（24歲-35歲）成為中國最年輕的白手起家首富，（35歲-永遠(yuǎn)）成為中國白手起家首富。
15.我們螞蟻家族ceo對跑車的最高要求： 201*年蘭博基尼在日內(nèi)瓦車展上展出的獨一無二的蘭博基尼愛馬仕concept s跑車，價值：
3.8億人民幣，全球排名第3名——限量概念跑車。
16.我們螞蟻家族ceo的人生目標(biāo)：打造至少10萬只螞蟻軍團(tuán)，建立至少不少于10萬家螞蟻家族實體店，救助至少不低于10萬戶殘疾兒童，捐贈至少不低于1萬所螞蟻家族希望小學(xué)和1萬所螞蟻家族敬老院，建立至少不少于1000所螞蟻家族商學(xué)院，擁有不低于100輛全球頂級跑車和100座豪華私人別墅和100架私人豪華直升飛機(jī)和100艘豪華游艇，優(yōu)化不低于10個主要經(jīng)營的螞蟻家族網(wǎng)站。
17.螞蟻家族返利網(wǎng)網(wǎng)址：http:///?rec=46
18.我們創(chuàng)業(yè)前期的主要工作內(nèi)容：a.招聘適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才（能者居之）；b.做螞蟻家族返利網(wǎng)的業(yè)務(wù)（按勞分配）； c.積累螞蟻家族漂流瓶ggmm的潛在客戶（積少成多）； d.螞蟻家族coo-李嘉杰全權(quán)負(fù)責(zé)組建一支屬于螞蟻家族的微電影團(tuán)隊（青春記憶）；e.螞蟻家族系列作品：蟻族系列電影和電視�。ㄓ篮阌洃洠�。
19.我們的綜合考核項目：a.螞蟻分?jǐn)?shù)；b.螞蟻返利網(wǎng)的業(yè)績；
c.推薦人才數(shù)；d.漂流瓶ggmm人數(shù)。
20.我們的戰(zhàn)略理念：校園包圍城市，城市拓展農(nóng)村戰(zhàn)略方針。
21.我們的信仰理念：因為彼此的信任，我們會走的更遠(yuǎn)。
22.我們的招聘理念：寧可錯過1個人才，不可亂招1個庸才。
23.我們的5不招理念：a.不招聘不是8090后的人才；b.不招聘沒有遠(yuǎn)見的人才；c.不招聘不能自主學(xué)習(xí)的人才；d.不招聘不珍惜時間的人才；e.不招聘沒有團(tuán)隊精神的人才。
24.我們的發(fā)展理念：客戶第一，員工第二，股東第三。
25.我們的管理理念：人性化管理，制度化約束，能者上，庸者下。
26.我們的營銷理念：廣告無時無刻，形成蝴蝶效應(yīng)。
27.我們的使命理念：為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
28.我們的服務(wù)理念：提供一流的服務(wù)，創(chuàng)造一流的價值。
29.我們的學(xué)習(xí)理念：活到老，學(xué)到老，生命不息，奮斗不止。
30.我們的人才理念：尊重個性、充分授權(quán)、發(fā)掘潛力、有效溝通、共同成長。
31.我們的服務(wù)理念：專業(yè)值得信賴、我們將貼心服務(wù)；應(yīng)用決定價值、我們將提供超值服務(wù)。
32.我們的品牌理念：真誠為本、快樂為宗、無論在任何情況下，我們螞蟻家族中的小螞蟻們都是最優(yōu)秀的！
33.我們的交友理念：道不同不相為謀，近朱者赤近墨者黑。
34.我們的機(jī)制：競爭機(jī)制，懲罰機(jī)制，獎勵機(jī)制，用人機(jī)制，責(zé)任機(jī)制。
35.我們的晉升渠道：校園代表-校園主管-校園總代-區(qū)域經(jīng)理-城市副經(jīng)理-城市經(jīng)理-省級副經(jīng)理-省級經(jīng)理-部門副總監(jiān)-部門總監(jiān)-公司副總監(jiān)-公司總監(jiān)。
36.我們的備戰(zhàn)策略：思想決定高度，心態(tài)決定一切。
37.我們的行動策略：讀萬卷書不如行萬里路，千里之行，始于足下。
38.我們的工作態(tài)度：細(xì)節(jié)決定成敗，態(tài)度決定一切,認(rèn)真只能把事情做正確，只有用心才能做的更好。
39.我們的戰(zhàn)略思想：（毛澤東思想）校園包圍城市，星星之火，可以燎原，積少成多，積善成德。
40.我們的長征路線：萍鄉(xiāng)-南昌-杭州-長沙-福州-廣州-武漢-**-西安-鄭州-銀川-太原-石家莊-北京-哈爾濱-長春-沈陽-天津-濟(jì)南-蘇州-南寧-貴陽-**-拉薩-西寧-烏魯木齊-蘭州-呼和浩特-香港-澳門-臺北-三亞-上海（螞蟻家族總部定居為上海）
41.我們目前的創(chuàng)業(yè)環(huán)境：1個品牌，15個網(wǎng)站，15類實體店,4個俱樂部。
42.我們追求的家園：不僅是物質(zhì)上的家園，更是精神上的家園。
43.我們的目標(biāo)：3年成為下一個人人網(wǎng)，5年成為下一個淘寶網(wǎng)，締造下一個螞蟻王朝，超越上一個阿里巴巴。
44.我們的核心價值觀：真誠為本、快樂為宗、勇?lián)?zé)任、創(chuàng)造共贏。
45.我們的創(chuàng)業(yè)精神：事在人為，志在超越。
46.我們的創(chuàng)業(yè)口號：螞蟻家族，崛起8090后，感恩中國，改變世界。
47.我們的主要營銷方式：口碑營銷與網(wǎng)絡(luò)營銷為主，市場營銷為輔。
48.我們的經(jīng)營之道：先人一步，高人一籌。
49.我們的管理方略：眼睛向內(nèi)，功夫下在自己身上。
50.我們的人才觀念：堅持能者居之，拒絕濫竽充數(shù)。
51.我們的奮斗理念：生命不息，奮斗不止。
52.我們的相處理念：螞蟻家族所有小螞蟻們永遠(yuǎn)都是親人。
53.我們的螞蟻家族部門：
(1).客服部(2).營銷部(3).文宣部(4).財務(wù)部
(5).人力資源部(6).技術(shù)部(7).外聯(lián)部(8).質(zhì)檢部
(9).行政部(10).企劃部(11).廣告部(12).物流部
(13).公關(guān)部(14).統(tǒng)計部(15).活動組織部(16).培訓(xùn)部
(17).采購部(18).運營部(19).后勤部(20)法務(wù)部
(21).安檢部(22).心理咨詢部(23).娛樂傳媒部
(24).慈善基金部（25）工會部
54.我們的理想：實現(xiàn)所有小螞蟻的人生價值，用行動去感恩中國。
55.我們的身份：所有小螞蟻都是以創(chuàng)業(yè)者的身份跟隨李董共同創(chuàng)業(yè)。
56.我們的資本：年輕的螞蟻親以及優(yōu)秀的團(tuán)隊。
57.我們的傳遞愛的方式：擁抱。
58.我們的事業(yè)蟻歌：我相信。
59.我們的感情蟻歌：相親相愛一家人。
60.我們的象征：螞蟻。
最終解釋權(quán)： 螞蟻家族ceo李準(zhǔn)
第二篇：家族企業(yè)文化的
家族企業(yè)文化的“六大劣根”
在中國家族企業(yè)的軀體內(nèi)，存在著一種天生的“死亡與破產(chǎn)基因”，這種基因潛藏在企業(yè)肌膚內(nèi)，“死亡與破產(chǎn)基因”的內(nèi)部潛藏著一種文化的缺失。從創(chuàng)辦企業(yè)的第一天開始，家族企業(yè)家自身的文化形態(tài)、價值觀念、思維模式和精神境界就已經(jīng)注定了企業(yè)的失敗，之后家族企業(yè)的發(fā)展不過是將這一切延續(xù)罷了。
中國傳統(tǒng)文化要求“禮冶”，認(rèn)為只要教化人們安于自己的社會角色，就可天下大治。古時有這么一個故事，一個父親偷羊，兒子到官府告發(fā)，孔子知道之后大罵兒子不仁不義，孔子說，“父為子隱，子為父隱”。即兒子犯了法，父親要為兒子隱瞞，父親犯了法，兒子要為父親隱瞞。這與現(xiàn)代國家的法律原則完全背道而馳。中國傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)人與人的彼此關(guān)系，認(rèn)為五倫（君臣、父子、夫妻、長幼、朋友）是人最基本的價值觀念，人的一切行為必須圍繞著五倫而動。
“打虎親兄弟，上陣父子兵！”于是，在家族企業(yè)中，大部分家族企業(yè)家其實一直是在以一種治家或治國的心態(tài)、方法來治理企業(yè)。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長，其他人都是家人或仆從。以治國方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。我們經(jīng)常笑話康有為當(dāng)年死心塌地地堅持君主政體，但其實我們許多人到了今天仍然是康有為的徒弟。
中國傳統(tǒng)主體社會文化給每一個生活在那個時代的人烙上了無法抹去的痕跡，也給家族企業(yè)都帶來了深刻影響，造成了整整大多數(shù)家族企業(yè)家在基本價值觀念、基本道德觀念、基本思維方式和基本行為模式的嚴(yán)重缺失；造成大多數(shù)家族企業(yè)家在社會責(zé)任感、信譽(yù)度、對人才的態(tài)度、企業(yè)制度化建設(shè)等一系列基本問題上的偏差，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，追根溯源為中國傳統(tǒng)文化六大劣根：
價值觀、信仰缺位：中國家族企業(yè)缺少精神層面的內(nèi)涵，而首先缺乏的就是那種基督徒對上帝的虔誠以及對傳統(tǒng)新教原則的篤信，這其中包括平等、博愛、尊重人性、尊重生命、追求人權(quán)和人文關(guān)懷。家族企業(yè)普遍存在一種與現(xiàn)代文明相抵觸的價值觀念，存在一種與民主、人權(quán)、人文關(guān)懷、尊重個性和理想主義相悖的文化意識。中國家族企業(yè)缺少一種文化底蘊、缺少一種高層次的精神價值、缺少一種脫離草根意識的精神境界。而正因為這一點，才導(dǎo)致中國家族企業(yè)的“曇花現(xiàn)象”，使得家族企業(yè)不斷在商海中被淘汰出局。
缺乏“絕對精神”黑格爾說：“在自然界和人類社會中存在著一種絕對精神�！边@個絕對精神就像一粒種子一樣，其中已經(jīng)包括了樹木的全部屬性�！敖^對精神”是世界萬物內(nèi)在的最基本屬性原則，是固定的、有規(guī)律性的，人類生活中的一切事物都是這個“絕對精神”派生和展開出來的。事實上，企業(yè)管理也有著其“絕對精神”和基本屬性原則，那就是：1.良好的企業(yè)文化形態(tài)；2.科學(xué)的組織管理體系；3.優(yōu)良的人力資源；4.規(guī)則化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的工作模式。
而當(dāng)代中國大部分家族企業(yè)的管理模式都距離這個“基本屬性原則”相去甚遠(yuǎn)。家族企業(yè)無論是管理模式、管理理念、企業(yè)文化和日常業(yè)務(wù)運作，都落后外資企業(yè)100年以
上。很多家族企業(yè)甚至連第一次世界大戰(zhàn)前的歐美企業(yè)的管理水平都達(dá)不到
輕理性、重冥想：中國傳統(tǒng)文化重感情，輕理性、重冥想，輕現(xiàn)實，使得家族企業(yè)家在決策中少有理性分析和長期反復(fù)論證的態(tài)度，更多的是一種激情決策、一種感性化決策，一種詩人式?jīng)Q策，在一種強(qiáng)烈沖動和英雄欲的促使下強(qiáng)行推動一項又一項缺乏科學(xué)依據(jù)和理性分析的行動計劃。
事實上， 中國人的浮躁病從兩千年前就已經(jīng)開始了，有著深厚的文化背景，絕非是二十一世紀(jì)的特有產(chǎn)物。中國傳統(tǒng)的儒家文化重感情、輕理性、重冥想輕實操，重理想輕實踐，這使得中國人的性格中缺少理性、務(wù)實和求真的精神。
小農(nóng)思想意識：在中國文化的傳統(tǒng)里，有著一種很深厚的農(nóng)耕文化，農(nóng)業(yè)耕作靠天吃飯，對基礎(chǔ)工作的要求十分薄弱，即便是基礎(chǔ)工作不牢固，也能夠生存得下去。因此，在中國社會的土壤里缺乏“基礎(chǔ)至上”的工業(yè)文化。中國傳統(tǒng)文化是典型的小農(nóng)思想，坐井觀天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良機(jī)，喪失機(jī)遇。且自私自利、目光短淺、小富即安、各自為政缺乏合作，容易讓人想起《三國演義》的“既生亮，何生瑜”的慨嘆，又讓人想起“一個中國人是條龍，十個中國人是條蟲”的諷喻之詞。
而小農(nóng)意識正是現(xiàn)代中國很多問題的原因。別看有些家族企業(yè)家富可敵國，位高權(quán)重，但他們的意識之中仍然是一個“農(nóng)民”。我無意貶低農(nóng)民，但“小農(nóng)意識”確實普遍存在于農(nóng)民的思想意識之中。擁有小農(nóng)意識的人、奉信各顧各理念的人，無論念過多少念書，背過多少名言警句，都不可能有真正的大局觀，不可能有“正見”。
“和諧與是非”觀：中國傳統(tǒng)文化只講“和諧”，不講是非對錯，不講正確與錯誤，中國傳統(tǒng)文化所謂的“我”已經(jīng)是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，強(qiáng)調(diào)“自成一家”的結(jié)果，是自決于“大我”的非理性行為。
于是乎，在家族企業(yè)經(jīng)營管理過程中，一旦出現(xiàn)矛盾沖突，正確與錯誤不是判別是非的唯一標(biāo)準(zhǔn)，尋求妥協(xié)、尋求平衡，尋求折衷成了家族企業(yè)家的處世習(xí)慣。
“家本位”觀念：中國傳統(tǒng)文化中有一種“家本位”觀念，重視家庭、輕視國家、輕視社會。于是，造成家族企業(yè)大都是家族化形式，且社會責(zé)任感貧弱；中國重視“禮治”，輕視“法治”，強(qiáng)調(diào)“人類性善”，過于理想主義，忽視人性中的陰暗面，使得家族企業(yè)不重視制度建設(shè)，即便是有了制度也不按此執(zhí)行。
中華民族受儒家思想的影響：中國人對權(quán)力，控制欲極強(qiáng)，官本位思想很濃厚，深深地烙印在企業(yè)家和管理者的思想和管理理念。培育家族企業(yè)的企業(yè)文化，實質(zhì)上是一個復(fù)制過程，是家族企業(yè)的創(chuàng)始者通過自己示范、教育，把自己的價值觀復(fù)制給下一代的過程。
創(chuàng)業(yè)從來都是在磨難中造就，家族企業(yè)更是如此。白駒過隙，中國家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者逐漸閃身幕后，守業(yè)的接力棒將由“第二代”擎起�！案徊贿^三代”，不少人的預(yù)言仍在耳際，不過，當(dāng)下最讓家族企業(yè)煩憂的卻是接班人的問題，“世襲”還是“禪讓”？“不孝有三，無后為大”中國傳統(tǒng)倫理觀念之下，企業(yè)財富的繼承往往是要選擇下一代。清華長三角
研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，子承父業(yè)成了大多數(shù)企業(yè)老總的選擇之路。 “子承父業(yè)”的財富交接模式就是父傳子的君王制度延續(xù)！實質(zhì)上還是一個家族企業(yè)文化大桎桔-中國傳統(tǒng)文化復(fù)制品。
筆者認(rèn)為，從文化的角度來說，跨國文化交流是不需要走出國門的。也就是說，跨國管理學(xué)也是不需要走出國門的。任何一門學(xué)術(shù)，特別是管理學(xué)，不出國門就已經(jīng)是國際的了。在此種狀況之下，家族企業(yè)所謂“以我為主，自成一家”，已經(jīng)是落伍的思想。因為，可以說，隱藏在“地方特色”背后的“中國中心論”，是中國傳統(tǒng)文化最能蠱惑人心的思想。它甚至?xí)岳硇缘拿x，將民族主義包裝起來，從而使全球化時代的中國家族企業(yè)管理走入歧途。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，全球化背景下，實際上家族企業(yè)已經(jīng)無法區(qū)分國內(nèi)與國際。所謂國際或跨國，已經(jīng)不是一個地理概念，而是一個文化概念。
第三篇：淺談家族企業(yè)文化的問題與對策
摘要：文章主要從家族企業(yè)文化的視角，分析了目前我國家族企業(yè)文化建設(shè)中出現(xiàn)的問題，并提出了家族企業(yè)要解決這些問題的對策。
關(guān)鍵詞：家族企業(yè)企業(yè)文化缺陷對策
0 引言
家族企業(yè)已經(jīng)成為我國目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重(來源說明好范 文網(wǎng)www.taixiivf.com].沈陽.東北大學(xué)
出版社.201*.
淺談家族企業(yè)文化的問題與對策 王焱（貴州大學(xué)管理學(xué)院） 企業(yè)管理
第四篇：家族企業(yè)文化的特征與整合
龍源期刊網(wǎng) http://.cn
家族企業(yè)文化的特征與整合
作者：徐全忠 郝玉梅
來源：《科學(xué)與管理》201*年第04期
摘要：家族企業(yè)的文化是以“家文化”為根基的，傳統(tǒng)的家族觀念使家族企業(yè)注重親情與血緣，企業(yè)文化的形成更是受到傳統(tǒng)文化多種因素的影響。經(jīng)濟(jì)全球化的到來，對家族企業(yè)提出了文化整合的挑戰(zhàn)，文化包容與文化學(xué)習(xí)是家族企業(yè)文化整合的途徑。
關(guān)鍵詞：家文化 文化整合 共同愿景
家族企業(yè)作為一種最古老的企業(yè)組織形式普遍存在，尤其是改革開放以來，我國家族企業(yè)迅速崛起，研究顯示，中國90％以上的私營企業(yè)都為家族所有。從最近幾年我國家族企業(yè)的興衰、發(fā)展也可以看出，企業(yè)文化影響著家族企業(yè)的變革與發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，國家之間、地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)交往和文化交流也日益頻繁，我國文化的多元特征日趨明顯。在這樣一種經(jīng)濟(jì)和文化背景下，我國家族企業(yè)迫切需要建構(gòu)適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，整合多種文化信息并形成核心競爭力，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級與體制轉(zhuǎn)軌，保障家族企業(yè)健康的發(fā)展。
一、我國家族企業(yè)文化的特征
1、文化構(gòu)建以中國傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)
“家文化”是中國家族企業(yè)存在的文化之根，是企業(yè)文化的血脈與靈魂。中國家族企業(yè)與中國傳統(tǒng)的“家文化”有著緊密的聯(lián)系。中國是個有著悠久歷史的文明古國，在傳統(tǒng)的儒家文化影響下，人們高度重視家族關(guān)系和私人信任，具有濃厚的家族觀念傳統(tǒng)。中國的傳統(tǒng)文化是農(nóng)耕文化，中國古代封建社會達(dá)到的高度發(fā)展與繁榮，是依靠家國一體的宗法制度來維持的，得益于農(nóng)業(yè)社會的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。家庭正是這種穩(wěn)定社會的基本組成細(xì)胞。以家族為中心，以血緣遠(yuǎn)近親疏的關(guān)系來確定人們的尊貴卑賤地位，這種根深蒂固的家族管理觀念已經(jīng)成為一種民族意識，深入到每一個人的靈魂之中。中國家族文化積淀之深厚，對人們心理和行為影響之深遠(yuǎn)，是其它國家和民族難以比擬的。這種“家文化”影響著中國人的行為取向、價值觀念等。中國優(yōu)秀的歷史文化是企業(yè)發(fā)展的文化底蘊，尤其是以儒家文化為主的中國傳統(tǒng)文化對中外企業(yè)的影響非常大。
2、注重親情和人情的管理方式
中國人的基本信念是以情為先，以理為大，情理兼顧。我國家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史決定企業(yè)在用人時除了注重人才的能力與水平外，還考慮他與企業(yè)及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系。在利益分配上除了表現(xiàn)公平性之外，還要照顧其特殊性。中國的傳統(tǒng)文化決定人們在交往中，尤其是深受家族文化影響的家族企業(yè)中的人際交往往往遵循差序格局，即中國人待人是根據(jù)血緣親疏遠(yuǎn)近來區(qū)別的。家族企業(yè)中的特點就是多數(shù)員工間都有或遠(yuǎn)或近的親屬關(guān)系，因此關(guān)系比較融洽，當(dāng)
然，家族企業(yè)的親情關(guān)系如果突破家族成員的范圍，并推廣到所有的員工就會形成強(qiáng)大的人員優(yōu)勢。索尼公司董事長盛田昭夫認(rèn)為：一個公司最主要的使命是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司中創(chuàng)建一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感。家庭式的工作氛圍使員工有明顯的歸屬感，易于建立融洽的企業(yè)人際關(guān)系。
3、企業(yè)文化受多因素影響
從家族企業(yè)的發(fā)展史可以看到我國家族企業(yè)一方面深深根植于中國以家庭和血親為核心的文化傳統(tǒng)中，另一方面又深受中國近代以來獨特的現(xiàn)代化歷史發(fā)展軌跡的影響，同時又融入當(dāng)今時代的氣息。中國的傳統(tǒng)文化決定家族企業(yè)更看重家和家族的核心作用，對家族成員尤其是家長有更強(qiáng)的信任感和依賴性。在近代由于歷史的變遷，中國家族文化受到?jīng)_擊，家族觀念逐漸淡化，但在改革開放以來，一些民眾以各種方式尋求對血緣群體(即宗族)的重建表明傳統(tǒng)家族文化在新的歷史時期的復(fù)蘇和重建。家族企業(yè)文化的特征表現(xiàn)為家的觀念與企業(yè)觀念并重，家族與企業(yè)一體化，家族成員有相同或相近的血緣關(guān)系，接受相同的家族文化熏陶，有著相同的家族價值觀念和利益目標(biāo)追求，彼此之間存在天然的信任關(guān)系。這種文化特征決定家族企業(yè)在一定程度上更容易團(tuán)結(jié)一致，具有較強(qiáng)的生命力、凝聚力和抵御風(fēng)險的能力。
二、家族企業(yè)文化的整合
由于信息技術(shù)的發(fā)展與文化的廣泛交流，尤其是經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，現(xiàn)在整個世界正在成為一個相互交流與學(xué)習(xí)的社會。歐美企業(yè)師法日本，而日本企業(yè)又在效法歐美和韓國企業(yè)，甚至從中國古代兵法思想中汲取營養(yǎng)。我國的家族企業(yè)在企業(yè)管理與文化塑造上也面對著多元文化的沖擊，文化整合是不可回避的課題，如果文化整合得成功，將有助于推動企業(yè)突破地域和文化限制，在更廣闊的區(qū)域與空間發(fā)展。
1、形成全員參與的文化整合機(jī)制
企業(yè)的文化整合離不開領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同參與和努力。在整合的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者起主要作用。一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要當(dāng)好企業(yè)文化整合的決策者，著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略思考，制訂融合方案，重塑企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念和行為規(guī)范，將企業(yè)的核心價值理念融入到企業(yè)的日常經(jīng)營管理中，從而增強(qiáng)企業(yè)文化的輻射力。另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要以企業(yè)的核心價值理念自覺自我約束，以身作則，其表率作用會使企業(yè)文化的輻射力更加強(qiáng)勁，從而產(chǎn)生更強(qiáng)的文化驅(qū)動力。如聯(lián)想集團(tuán)收購ibm個人電腦事業(yè)部，使聯(lián)想成為一家全球性的公司，將不同的企業(yè)文化進(jìn)行融合是聯(lián)想將要面臨的挑戰(zhàn)，能否培養(yǎng)全新的聯(lián)想企業(yè)文化是成功與否的關(guān)鍵。為了實現(xiàn)企業(yè)文化的對接，聯(lián)想將把總部遷至ibm總部所在地——紐約，并將繼戴爾和惠普之后的這一全球第三大pc制造商的管理工作交到一些原ibm的高級管理人員手上。
2、以寬容的心態(tài)包容不同的文化
文化整合過程中發(fā)生文化沖突是不可避免的，從另外一個角度講，文化沖突會顯現(xiàn)存在的矛盾與不和諧，沖突本身就是兩種文化相互了解的過程。因此多元文化的整合需要寬容的心態(tài)和開放的思想體系。我們國家一直強(qiáng)調(diào)集體的利益與智慧，不喜歡個人英雄主義，對錯誤與失敗也缺乏寬容的態(tài)度。然而美國的企業(yè)文化就與我們有諸多不同，如微軟在選用人的時候就不怕他有失敗的經(jīng)歷，甚至還會喜歡有失敗經(jīng)歷的人，在管理過程中更是寬容失敗，前提是只要他認(rèn)真地進(jìn)行革新和創(chuàng)造。另外，不同的文化背景與民族心理會產(chǎn)生不同的思維方式和價值取向，文化整合切忌以自己的思想或理念約束或否定別人，真理不一定總在自己手里。在一定程度上，創(chuàng)新需要個性，個性靠創(chuàng)新來實現(xiàn)，民主的、寬容的、公平的管理方式更有助于個性化的思想和行為的產(chǎn)生與存在，利于知識創(chuàng)新與管理創(chuàng)新。因循守舊的人可能從不出錯，但他永遠(yuǎn)也沒有創(chuàng)新，而創(chuàng)新在一定時間和范圍內(nèi)肯定是以個性的姿態(tài)存在，寬容是最需要的。
3、在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上形成自己的特色
由于各國社會、政治、經(jīng)濟(jì)等方面實際情況的不同，其家族企業(yè)管理制度也會有各自的特色。比如，在人力資源管理上，美國更強(qiáng)調(diào)效率，而日本則更注重人情。我國家族企業(yè)必須充分考慮自己的實際情況，在學(xué)習(xí)借鑒他人先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上形成自己的特色，切不可照抄照搬。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不是很大時，家族的能力和經(jīng)驗完全可以駕馭企業(yè)，就沒有必要實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。最主要的是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點和性質(zhì)選擇家族企業(yè)的管理模式，如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)是集中的，用家族式管理就完全可以，如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)呈多元化，家族的力量難以駕馭企業(yè)，則有必要實行兩權(quán)分離，聘用外人管理企業(yè)；如果是高科技企業(yè)，專業(yè)化程度很高，就必須實行兩權(quán)分離，聘用家族外的專業(yè)人士管理企業(yè)。
三、家族企業(yè)文化整合需注意的問題
1、塑造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化
文化整合并非兩種文化或多種文化簡單的相加，而是兩種文化或多種文化的彼此欣賞與吸收，是相互學(xué)習(xí)，因此，作為企業(yè)來講要形成熱愛學(xué)習(xí)的文化氛圍，塑造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。企業(yè)要采取多種措施與方法激勵組織與個體學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)態(tài)度的形成，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的促進(jìn)和激勵機(jī)制。激勵的最根本原則是按需激勵，即按照員工的需要進(jìn)行激勵，每個員工都有屬于自己的主導(dǎo)需要，可能是物質(zhì)方面的，也可能是精神方面的。企業(yè)物質(zhì)激勵的著眼點應(yīng)是在企業(yè)內(nèi)部拉開不同知識層次和工作能力層次的報酬檔次，采用多元的物質(zhì)激勵模式，以鼓勵員工學(xué)習(xí)和團(tuán)隊溝通，有效調(diào)動員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新的積極性和主動性。精神激勵主要是通過營造鼓勵學(xué)習(xí)、崇尚創(chuàng)新的文化氛圍，給予員工信任、理解、尊重、繼續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會等方面的激勵。企業(yè)通過建立這些激勵機(jī)制，為培育學(xué)習(xí)型組織及其企業(yè)文化提供有力的保障。
2、堅持企業(yè)核心價值觀，形成企業(yè)共同愿景
文化整合不能以改變企業(yè)的核心價值觀為代價。在文化整合過程中，要把企業(yè)的核心價值觀通過另外一種文化符號或語言進(jìn)行轉(zhuǎn)化與詮釋，而非放棄原有的文化特性與價值追求。家族
企業(yè)在進(jìn)行文化整合過程中，要明確自己的核心價值觀，核心價值觀是企業(yè)的靈魂與追求，是相對穩(wěn)定的，企業(yè)的變革與發(fā)展都應(yīng)在其指引下進(jìn)行。在核心價值觀的指引下，使來自不同文化背景下的員工、在不同文化地域經(jīng)營的企業(yè)，都有相同的價值追求，形成共同愿景，使企業(yè)的核心價值觀滲透到企業(yè)中的每一位員工的內(nèi)心，共同創(chuàng)造一個每個員工都能朝著共同目標(biāo)努力的企業(yè)。它創(chuàng)造了眾人一體感，從而能夠凝聚人心，感召組織成員真心奉獻(xiàn)和投入，從而為組織的發(fā)展提供強(qiáng)大的驅(qū)動力量。
第五篇：日本家族企業(yè)文化的是非功過
日本家族企業(yè)文化的是非功過
201*年6月，63歲的渡邊捷昭將升任豐田汽車公司總經(jīng)理，豐田家族48歲的豐田章男將由專務(wù)董事升任副總經(jīng)理，雖然豐田家族的人離總經(jīng)理只有一步之遙了，不少日本人還是覺得豐田汽車大權(quán)落入旁系，心里不是滋味。
在過去10年，豐田章一郎把大權(quán)交給奧田碩后，奧田接著把權(quán)力交給了現(xiàn)任總經(jīng)理張富士夫，本指望張把大權(quán)奉還給豐田家族，但畢竟豐田章男還太年輕，只好讓渡邊撿了個便宜。
不過下一任讓豐田章男出來做總經(jīng)理似乎已經(jīng)板上釘釘，這讓豐田家族松了一口氣，也讓傳統(tǒng)的日本人在心理不那么舒坦的時候，看到了一點希望。
1924年，豐田佐吉發(fā)明“豐田紡織機(jī)”，1937年豐田喜一郎投資1200萬日元成立了豐田自動車工業(yè)株式會社，此后豐田汽車公司一直是豐田家族的�，F(xiàn)在公司的資本金早已超過3970億日元，包括子公司在內(nèi)的銷售額已經(jīng)高達(dá)17.2947萬億日元，豐田家族所占有的公司股份不過只有幾個百分點，但這依然是豐田家族的企業(yè)，應(yīng)該由豐田家族的人來當(dāng)首領(lǐng)，這一想法深深地扎在日本人的心中。
在不遠(yuǎn)的將來，把總經(jīng)理的位子讓給豐田章男，這不僅是今年6月以后才能當(dāng)上總經(jīng)理的渡邊捷昭心里早就盤算好的，也是日本人衷心希望的。這和豐田家族所占有的股份數(shù)量沒有太大的關(guān)系，也和企業(yè)國際化沒有太多的關(guān)聯(lián)，日本人就是這么想問題，就是這么走過來的。
你看：豐田汽車沒有因為是家族經(jīng)營就在日本泡沫經(jīng)濟(jì)時栽了跟頭，一路凱歌般地走了過來，而且相信他們能永遠(yuǎn)這么走下去。世界在變，豐田以不變對萬變，在證券公司工作的汽車評論家遠(yuǎn)藤功治說：“把握不好方向盤，公司職員對豐田家族的看法最終會變的�！钡壳柏S田還不信評論家說的話。
豐田的家族企業(yè)精神
日本社會對企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者家族有著一種特殊的感情，忠實于創(chuàng)業(yè)者或者是他們的家族成員，是對企業(yè)忠誠的一個最基本的表現(xiàn)。
現(xiàn)在豐田章一郎已經(jīng)80歲高齡，老先生依然神采奕奕，時時對公司的經(jīng)營發(fā)出最高指示，做出最高判斷。日本人覺得這非常合情合理。
豐田公司公司的決策框架是這樣的。
東京，72歲的奧田碩董事長，主要從事財界的工作。奧田兼任著日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(經(jīng)團(tuán)聯(lián))會長的職務(wù)，或者用日本人愛說的一個詞，他是日本經(jīng)濟(jì)界的“總理”。201*年，奧田才會從經(jīng)團(tuán)聯(lián)會長的職務(wù)上退下。
名古屋，68歲的張富士夫總經(jīng)理，負(fù)責(zé)豐田公司的日常業(yè)務(wù)。今年6月以后，將由渡邊捷昭接替他的總經(jīng)理職務(wù)，那以后張是公司的副董事長。通常日本企業(yè)是不設(shè)副董事長的，但現(xiàn)在豐田公司、日本社會還很需要張繼續(xù)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能，所以特設(shè)了這個職務(wù)。張現(xiàn)在兼任著經(jīng)團(tuán)聯(lián)的副會長，在協(xié)同奧田工作。奧田淡出后，張升任經(jīng)團(tuán)聯(lián)會長的職務(wù)不是沒有可能。日本很需要有這樣一個大企業(yè)的總經(jīng)理來出面維持整個經(jīng)濟(jì)活動的秩序。
愛知縣，豐田章一郎名譽(yù)董事長，在豐田大本營掌管豐田公司的干部人事調(diào)動，負(fù)責(zé)公司的對外戰(zhàn)略。
奧田、張、豐田章一郎在三個地方，從三個角度構(gòu)成了豐田公司的最高權(quán)力機(jī)關(guān)。重要事項由他們?nèi)藳Q定，只有在特別情況下，才會讓兩名副總經(jīng)理出席他們的會議，而通常是由他們?nèi)宋瘑T會拍板決定一切。
目前三人委員會最擔(dān)心的莫過于渡邊捷昭的國際業(yè)務(wù)能力了。渡邊和奧田、張不同，沒有在國外工作的經(jīng)驗，而豐田公司現(xiàn)在的生產(chǎn)是國外產(chǎn)能在追趕日本國內(nèi)。豐田汽車中國部營業(yè)室長磯谷健在該公司東京總部對《經(jīng)濟(jì)》說：“201*年豐田在日本國內(nèi)生產(chǎn)了352萬輛車，和1985年沒有太大的差別。但1985年豐田只在國外生產(chǎn)了13萬輛車，而201*年是255萬輛�！必S田汽車生產(chǎn)量的增加，主要靠的是擴(kuò)大在國外的產(chǎn)量。不懂國外生產(chǎn)業(yè)務(wù)，顯然是不能組織好公司的生產(chǎn)的。
而對豐田章男的訓(xùn)練，正是從海外業(yè)務(wù)開始的。過去幾年，豐田章男多次訪問過中國等國家，在外國媒體上反復(fù)曝光，練就了一些國外工作的經(jīng)驗�，F(xiàn)在除了海外業(yè)務(wù)外，他還負(fù)責(zé)采購，在渡邊手下直接學(xué)習(xí)經(jīng)營之術(shù)。奧田的意思是把章男打造成“豐田家集團(tuán)內(nèi)的一面旗幟”。他的這句話讓豐田家族聽起來由衷的高興。
現(xiàn)在豐田章一郎最大的希望是追趕上美國通用汽車公司，外姓人能做好這個工作，就先讓外姓人干，部下如此忠心耿耿，章一郎則無半點猜忌。豐田汽車中算是高檔車的凌志(雷克薩斯)今年要引進(jìn)到日本國內(nèi)，在歐美的新工廠也將先后啟動。章一郎覺得現(xiàn)在正是靠豐田家族把公司上下擰成一股繩，建立一個向心力很強(qiáng)的新體制的時候，包括奧田、張、渡邊、章男在內(nèi)的人事權(quán)，要牢牢地掌握在自己手中。
丸井的世襲文化
日本天皇是世襲的，現(xiàn)在皇太子只有一個女兒，日本輿論喋喋不休地談?wù)撌欠窠o女人世襲天皇的權(quán)利，討論得認(rèn)認(rèn)真真，不亦樂乎。不過大多數(shù)人可能不知道，日本的寺院、神社很多也是世襲的，子承父業(yè)，一代一代地就這么做著同一種工作，這對其他行業(yè)產(chǎn)生了非常大的影響。
日本的政治家很多也是子承父業(yè)。經(jīng)常不顧中韓兩國反對而參拜靖國神社的小泉純一郎首相是從他父親那里繼承的政治家地盤，主張在政治經(jīng)濟(jì)各個方面對華實行強(qiáng)硬政策的中川昭一產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)大臣，也是因為他父親突然病逝，而繼承下了父親的政治資本。在野的民主黨國會議員，情況也和執(zhí)政的自民黨情況差不多。
企業(yè)界的世襲就更比比皆是了。
201*年4月，日本著名的丸井百貨店總經(jīng)理的位子由第二代72歲的青井忠雄安全轉(zhuǎn)讓到了第三代44歲的青井浩手中。忠雄掌門33年，也是培養(yǎng)孩子接班的33年，現(xiàn)在他終于能放下心來了。
丸井商店的第一代是青井忠治。忠治獨自一人從農(nóng)村來到東京，開始是在商店里做小工，看到買不起東西的人，常常要賒賬購物，賒賬制度不僅能把東西迅速賣出去，還能意外地得到一分利息。忠治自己也開了這樣的商店，靠賒賬銷售把店鋪一點一點地做大。
第二代總經(jīng)理青井忠雄是1972年上任的，時年39歲。他總是覺得賒賬這個詞不那么好聽，改賒賬購物為信用卡購物，稱呼新了，消費形式迅速為人們接受，丸井的業(yè)務(wù)也真正地擴(kuò)大起來。在忠雄的領(lǐng)導(dǎo)下，丸井實現(xiàn)了連續(xù)30年增收增益的紀(jì)錄。
但到了上個世紀(jì)90年代，隨著日本經(jīng)濟(jì)泡沫的崩潰，丸井也在1991年出現(xiàn)了收益減少的局面，以后一下子連續(xù)三年減收減益，百貨店進(jìn)入到了苦難時期。這時忠雄經(jīng)常拿出來看的座右銘是忠治留下的“遺訓(xùn)”：不勉強(qiáng)、不厭其煩、謙虛、腳踏實地。
201*年，丸井的效益做到了5570億日元，已經(jīng)接近泡沫經(jīng)濟(jì)時實現(xiàn)的最高水平。忠雄有信心把百貨店交給兒子浩了。他覺得能取得今天這樣的成績，等于他33年前從自己的父親那里接下丸井百貨店時一樣，他覺得現(xiàn)在真正地理解了父親把百貨店交給自己時的心情。要是換其他人來接替總經(jīng)理這個職務(wù)，忠雄是無論如何也不會這么心安理得的，雖然丸井百貨店已經(jīng)是日本最大的百貨店之一了。
西武的教訓(xùn)
西武集團(tuán)集不動產(chǎn)開發(fā)、輕軌、百貨店、美術(shù)館為一體，是日本最著名的大企業(yè)集團(tuán)之
一。堤義明在1964年從父親堤康次郎那里繼承了西武集團(tuán)后，幾十年來一直君臨集團(tuán)之上，是日本最有錢、最傲慢的一人。201*年3月初，堤義明因違反證券交易法，被東京地方檢察廳特別調(diào)查部逮捕。
堤康次郎不僅是個商人，還擔(dān)任過日本眾議院議長，在日本政治界里也算是個頭面人物。堤康次郎在經(jīng)濟(jì)上有一個理念，就是要保持“堤氏家族永久的繁榮”。不論西武集團(tuán)的事業(yè)規(guī)模做得有多廣，社會責(zé)任有多大，他們要保證的只有一條，就是家族的繁榮，和日本大街上比比皆是的夫妻店的理念沒有任何區(qū)別。
可惜的是，堤康次郎時代店里還有個大掌柜的管事，到了堤義明掌事以后，事無巨細(xì)，一概由剛愎自用的義明親自處理，這埋下了日后他被捕的禍根。
集團(tuán)里各個企業(yè)不是沒有總經(jīng)理，但在堤義明看來，西武鐵路的小柳皓正總經(jīng)理、國土公司總經(jīng)理大野俊幸都算不上大掌柜，集團(tuán)內(nèi)也沒有這么稱呼他們。大事小事一概由堤義明決斷，就是堤義明的同班同學(xué)，原西武鐵路總經(jīng)理戶田博之、王子飯店總經(jīng)理山口弘毅，雖是同學(xué)，也未能和義明平起平坐。
沒大掌柜管具體業(yè)務(wù)，受到過“良好”訓(xùn)練的堤義明日理萬機(jī)，以先知先明的經(jīng)營感覺指揮起巨大無比的西武集團(tuán)來，周圍集結(jié)了唯命是從的“馬屁精”，堤義明違法亂紀(jì)，事態(tài)敗露的日子總是會到來的。
堤義明認(rèn)為自己受到過良好教育，而且一點也不缺錢。但他為什么最后成為孤家寡人，以70多歲的高齡去蹲監(jiān)獄？最重要的一點是世襲老總通常會缺少領(lǐng)導(dǎo)魅力。一般來說，企業(yè)第一代人創(chuàng)業(yè)時需要有領(lǐng)導(dǎo)的魅力，有超越常人的膽識，但到了需要守財?shù)牡诙院�，他們從小就備受伺候，沒有白手起家的打拼磨煉，所以缺少領(lǐng)袖魅力，只有靠剛愎自用來顯示他的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。
而讓企業(yè)在危難時節(jié)轉(zhuǎn)危為安的大都是企業(yè)的“大掌柜的”。松下電器產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者松下幸之助在危急時，“大掌柜的”丹羽正治(曾任松下電工總經(jīng)理)及高橋荒太郎(曾任松下電器董事長)伸出手來，挽救了松下危機(jī)。就是豐田公司，在豐田喜一郎創(chuàng)業(yè)后經(jīng)營陷于困境時，也是由“大掌柜的”石田退三挑起總經(jīng)理重任，讓豐田渡過這一劫的。
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