第一篇：基于企業(yè)文化的領導力培養(yǎng)

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基于企業(yè)文化的領導力培養(yǎng)

作者：藍浩溥

來源：《沿海企業(yè)與科技》201*年第08期

[摘要]文章從領導力培養(yǎng)的視角,主要從企業(yè)文化的角度入手,探求領導力培養(yǎng)的途徑。首先從領導力的概念起步,分析領導力的定義,進而對目前領導力培養(yǎng)方法的研究與實踐概況作一些梳理,然后從企業(yè)文化與領導力培養(yǎng)的關系入手,主要是企業(yè)文化對領導力培養(yǎng)的作用,進行充分的分析、展開。在此分析的基礎上,就如何發(fā)展企業(yè)文化來推進領導力培養(yǎng),提出幾點建議。

[關鍵詞]領導力;企業(yè)文化;領導力培養(yǎng)

[作者簡介]藍浩溥,中共百色市委黨校,研究方向:行政領導與戰(zhàn)略管理,廣西百色,533000

[中圖分類號] f270 [文獻標識碼] a [文章編號] 1007-7723(201*)08-0060-0004

一、 領導力的概念

領導力的概念,在廣泛的學術研究與發(fā)展過程中有不同的解釋體系,頗難定義。早初的研究中,多從個人特性、素質方面去研究,認為領導力是一種與生俱來的某種或多種性格與品質,認為不可復制與培養(yǎng),其結果就是阻礙了領導力的培養(yǎng)。這種觀點沒有注意到領導力在領導過程中的動態(tài)性與交互性。有的學者也認為領導力是發(fā)生在領導過程中起作用的因素的總和、合力,如領導職能、領導體制、領導素質等多種因素。20世紀90年代,廣為認可的是約瑟夫·羅斯特的定義,即“領導力是一種意圖實現實質性變化以反映其相互目的的領導者與被領導者之間的影響關系”。這種觀點體現了領導者與被領導者是一種合作關系。學者們逐漸認為領導力是人與人在特定的社會形式下的一種關系。領導力是一個動態(tài)的、上下交互作用的過程。領導過程發(fā)生于團體內部,領導力不只是存在于領導者身上的某種特質,更是發(fā)生在領導者與下屬之間的互動過程。過程意味著領導者影響下屬,同時也被下屬影響。領導力是一個相互影響、相互依存、相互作用的過程,涉及高層、中層、基層領導及下屬員工。這樣,領導力體現的不僅是個人的領導力,而更是組織的領導力。領導力是組織中存在的,每個人都可能具有、可以通過學習而具備的能力,企業(yè)里的任何一個角色都有發(fā)展領導力的需求。領導力培養(yǎng)是通過激發(fā)團隊的熱情,使所有員工全力以赴,來共同完成一個目標的實踐過程。領導力的動態(tài)過程,是有一個共同的目標指引的。波恩斯對領導力的定義為:“領袖勸導追隨者為某些目標而奮斗,而這些目標體現了領袖及其追隨者的共同的價值觀和動機、愿望、需求、抱負、理想�！�

二、 領導力培養(yǎng)方法的研究與實踐概況

領導力培養(yǎng)的方法有很多種,就培養(yǎng)主體而言有兩種:一是企業(yè)對領導力的培養(yǎng);二是企業(yè)領導者的領導力自我培養(yǎng)。我們主要研究的是企業(yè)對領導力的培養(yǎng)。企業(yè)對領導力的培養(yǎng)也有許多方法,如惠普公司對員工領導力的培養(yǎng)有“目標管理法”,其主要內容有:設定目標(set

objective)、制定工作計劃(business plan)、進展總結(reviewww.taixiivf.com曾經也有去不掉的文化dna，比如：他們曾經過于關注大型計算機。1993年，當個人電腦沖擊市場的時候，ibm失去了這個機會，導致一年損失了70億美金。這就是因為他們長期禁錮在老的文化dna里，雖然ibm領導人的智商和情商都很高，但還是沒法避免這樣的錯誤。

中國企業(yè)目前面臨最大的挑戰(zhàn)是重塑企業(yè)文化。很多企業(yè)領導人都

意識到：雖然學習能帶來很多啟發(fā)，但是要將它們實踐出來，還需要企業(yè)文化的支持。中國國企都面臨著如何改變企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，這需要有人站出來，有勇氣改變現狀。優(yōu)秀領導者能創(chuàng)造企業(yè)文化。他們的工作是無形的，看不見的；而普通領導者的作為是能看到的，是有形的。在創(chuàng)造這種文化之后，優(yōu)秀領導者的工作就如老子所說：無為而治。

第三篇：領導力與企業(yè)文化

領導力與企業(yè)文化

企業(yè)培訓戰(zhàn)略是為了企業(yè)面臨著不斷變化的競爭環(huán)境，另一方面又總是在很多方面“以不變應萬變”，比如：文化。而一成不變的文化環(huán)境將極大地限制領導力技能的發(fā)揮。

發(fā)展領導力已經成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。領導力培養(yǎng)正在越來越多受到多方的重視。但是我們發(fā)現，大多數企業(yè)都面臨同樣一個難題：培訓與效果出現差異。這是為什么呢？

在對中國企業(yè)進行了大量培訓之后，作為對企業(yè)領導力和管理行為研究，對中國企業(yè)的領導力培養(yǎng)，提出自己的建議與大家討論。

企業(yè)總是面臨著不斷變化的競爭環(huán)境。企業(yè)又總是在很多方面“以不變應萬變”，如思想、觀念、態(tài)度，以及文化。而企業(yè)固態(tài)的文化環(huán)境將極大地限制領導力技能的創(chuàng)造性發(fā)揮。事實上，這不僅關系到領導力發(fā)展的一個方面，對企業(yè)來說，管理方面的任何改變和創(chuàng)新，都將只能在一個靈活而開放的文化環(huán)境中發(fā)生和發(fā)展。

領導力讀解

面對越來越激烈的國際化競爭，中國企業(yè)如何來培養(yǎng)未來的領導力？我目前在國內給一些中國企業(yè)培訓過程中發(fā)現：中外企業(yè)界對領導力的定義有一定的差別。中國企業(yè)的領導者還是更傾向于命令與控制；形成這種情況有它傳統(tǒng)文化因素的影響。

但我們知道這種傳統(tǒng)的方式已經跟不上時代，中國企業(yè)的領導者應該向更加靈活與開放方向轉變。就我的觀察，現在中國領導者身上最缺的幾項關鍵技能，第一就是“教練”，或者說是“輔導”。

中國企業(yè)的領導者不善于授權，這種不善于授權會影響領導者整個領導能力的發(fā)揮。

領導者能否高瞻遠矚看到未來？這也可以說是一種技能。在具備了這種愿景能力之后，緊接著，如何將愿景執(zhí)行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作為一個領導，

正向的影響能力不是強迫別人去做，而是讓人心悅誠服地接受你對愿景的設想。

領導力催生

面對國際競爭環(huán)境，中國企業(yè)在培養(yǎng)領導力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的錯誤？中國企業(yè)往往只重視培訓這個階段，沒有把培訓放在系統(tǒng)戰(zhàn)略的高度和位置；比如說兩周或是一個月的培訓結束之后卻沒有后續(xù)監(jiān)督、檢測、評估流程化工作。但是，一個企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個領導的話，這幾周的培訓是起不了作用的，而后續(xù)的工作更為重要。比如：定期將他們組織起來做一些回顧，看他們是否在工作中運用了這些理論，領導力是否得到了提升和改善。

培訓也需要創(chuàng)造一種創(chuàng)新的企業(yè)文化，創(chuàng)造一種學習、實踐、變革的環(huán)境。管理大師彼得·圣吉說：什么樣的組織在當今的世界經濟環(huán)境中能夠成功——學習型組織。為什么呢？因為學習型組織意味著要不斷地學習、更新和反思。如果中國企業(yè)在培訓的設計中有這種連續(xù)性的思維方式，就能在領導力培養(yǎng)上有所收獲。

再有一點就是，在企業(yè)里參加培訓的人，往往不是一把手。一把手往往認為你是我派去學習的，你應該為我所用；可受訓者常常覺得：培訓之后最欠缺的，是一把手對他們的支持。而一把手又不同程度的對受訓者加以否認；我們都知道，一把手的態(tài)度將直接影響到高級經理人領導力的發(fā)展。而這，又涉及到企業(yè)文化。

領導人文化

我們常說企業(yè)文化是領導人文化，那塑造您所說的這種學習文化，需要領導人具備一種什么樣的態(tài)度？究竟兩者誰是第一推動力？

譬如說開放的態(tài)度，對創(chuàng)新接受的態(tài)度。這里的創(chuàng)新當然也包括管理的創(chuàng)新。而其實，領導者的態(tài)度是受到企業(yè)文化的影響。可以說，什么樣的文化造就什么樣的領導者。在一個開放的企業(yè)文化中，組織里的任何人都可以暢所欲言，領導者愿意傾聽不同的聲音，這些都是正向的態(tài)度。相反，局限于眼前而不能接受新鮮的事物，就是非常負面的態(tài)度。

另一方面，關心別人，以誠相待，對于領導人都非常重要。當然領導者也要注意到，有些人喜歡被人關心、關注；也有些員工喜歡嚴肅的領導，喜歡明確的任務。所以一個好的領導者要能鑒別哪些人喜歡被表揚，被關心；而哪些人是喜歡被指導，被糾正。

用什么來鑒定領導力的好和壞？取決于領導人的業(yè)績。業(yè)績包括很多內容，譬如：銷售目標、財務方面的利潤指標，或者在執(zhí)行新的組織架構和戰(zhàn)略方面的評估，或者團隊人員的流動等等。

通過我的調研和觀察，我發(fā)現中國企業(yè)在三個方面有所欠缺。第一個就是企業(yè)的品牌建設——如何在全球化的背景下把中國企業(yè)的品牌打出去？第二個就是企業(yè)的研發(fā)能力，第三個就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。而這三個方面恰恰關系到中國企業(yè)領導力的發(fā)展。

企業(yè)應該如何在這三個方面發(fā)展領導力呢？最重要的是需要一個良好且有效的企業(yè)文化。在這樣的環(huán)境之下，這三個方面才能成長起來。

很多企業(yè)都意識到培養(yǎng)領導力的重要性，但又普遍受困于后備領導團隊的建設。不是每個人都是天生的領導，這意味著團隊里的每一個人都需要培訓。接受培訓非常重要，但是培訓以后的工作更是至關重要的。領導人接受培訓以后要創(chuàng)造和注入一種新的企業(yè)文化血液。在這種企業(yè)文化里，他能發(fā)揮所學。很多中國企業(yè)的高層領導人，在海外經過很多培訓，是很好的人才，有很強的技能，但是他們回到企業(yè)之后，他們的領導方式、思維方式，又回到了原來的狀態(tài)。當然這不僅僅是中國企業(yè)的問題，在西方企業(yè)中一樣存在。

有效的領導力之一，就是領導人能改變企業(yè)文化。不管領導人的領導力多么強，如果企業(yè)文化是陳舊的，領導力也發(fā)揮不出來。很多企業(yè)管理層在參加培訓時，也認為最大的挑戰(zhàn)是重塑企業(yè)文化。大家都意識到：雖然學習能帶來很多啟發(fā)，但是要將它們實踐出來，還需要企業(yè)文化的支持。中國國企都面臨著如何改變企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，這需要有人站出來，有勇氣改變現狀。

領導者與管理者的角色

一個優(yōu)秀領導者能在不同的發(fā)展層面不斷的創(chuàng)造新企業(yè)文化。他們的工作是無形的，看

不見的；而普通領導者的作為是能看到的，是有形的。在創(chuàng)造這種文化之后，優(yōu)秀領導者的工作就如老子所說：無為而治。

企業(yè)管理者的眼光是短期效應，以任務為導向，當然他們也需要具備一些領導技能；而領導者的目光更長遠，更有戰(zhàn)略性，他們更重視與人打交道建立人際關系。領導者跟管理者在激勵能力、說服力和影響力上，各有所不同。

第四篇：會司企業(yè)文化及卓越領導力潛能開發(fā)培訓心得總結

會司企業(yè)文化及卓越領導力潛能開發(fā)培訓心得總結 前言

歷經五天兩晚，從8月21號至26號，兩天企業(yè)文化和三天兩晚的潛能開發(fā)培訓，讓我了解了很多、感觸了很多、體會了很多、學到了很多。雖然，不是第一次參加類似的培訓活動，但卻是我感動最多的一次培訓。

在21號到23號的兩天企業(yè)文化課中，讓我第一次詳細了解到，我們的大家庭諾亞方舟公司，從它的誕生到成長，從平凡走向輝煌，因為有無數個青春活力的諾亞方舟人凝聚在一起，在高瞻遠矚的企業(yè)家李瑞華帶領下，走向了成功。我很榮興能夠成為其中的一份子，感謝公司給的平臺，也很感謝一直牽引著我的領導。在課程中，當何老師親切的呼喚每一個員工為家人時，我就能感覺到公司把每一個員工都看作是自己的孩子一樣去關心，愛護和栽培。這也是其它公司所做不到的，因此，我不應辜負公司和領導，用心的去溶入這個大家庭。

隨后23號開始了“卓越領導力潛能開發(fā)”高管培訓，首先，我很慶幸能夠以一名攝影的角色參加了，本來或許不能參加的高管潛能開發(fā)培訓課程，也正是這次的培訓，讓我數十年來未曾開啟的心菲，感動了、震撼了、釋放了、懂得了。。。

這堂培訓課程，足可以改變在場每一位學員的人生，我們那位謙卑、歷練、高尚、卻又像魔鬼的曾教授，用他的真誠和情感及感染力，讓我改變了。。。

改變了以往的心態(tài)，除去了心中的煩躁、焦跎、盲目和墮落，

讓我明白了自已的缺點和盲點，讓我懂得了謙卑和感恩，讓我學會了

堅定和自力，讓我沖破了心理防線，重新找回了自信。

在整個課程中，除了講故事就是游戲，很易接收和吸納，每個

故事都有很深的寓意，讓我深深的體會到了很多很多，首先，教我們

應帶著空杯的心態(tài)去學習，不要以為自已經歷了很多，懂得很多，那

樣只會造就自己的無知和落后，只有擺好心態(tài)，才能裝進新的思想和

理念。在以后的人生中，要時常反思自己，讓自己有緊迫感，有危機

感，才能時刻鞭策自己不斷的努力。

最后，課程心得總結；三天兩晚收獲了很多，重要的有；心態(tài)上

真正的轉變。更重要的有；讓我明白了這些年的得失，是因為什么而

失，錯在哪里，讓我找到了答案。讓我明白了人生中，無論是事業(yè)還

是愛情，首先要清晰目標，然后去鎖定目標，接著要堅定目標（一定

要堅定）最終才能達成目標。做人要誠信誠肯，做事要全力以赴。才

能邁向更高的平臺和擁有更豐富、更精彩的人生。在此，我發(fā)自內心

的感謝曾老師，感謝那些曾經幫助我的人和現在還一直支持我的同事

和朋友，謝謝你們！謝謝！

李曉明

201*年8月27日晚22時

第五篇：z領導力與企業(yè)文化

基于企業(yè)文化的領導力培養(yǎng)

1(推薦訪問范文網：Wwww.taixiivf.comba課程等。這種培訓與學習結束之后，缺乏后續(xù)學習與工作，缺少能發(fā)揮所學，在培訓設計上缺乏一種連續(xù)性思維。一個企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個領導的話，幾周的培訓是起不了多少作用的，更需要的是后續(xù)工作的支撐。比如：定期將他們組織起來做一些回顧與反思，看是否在工作中運用了相關理論，領導力是否得到提升與改善，進行不斷的學習。然而這種后續(xù)工作的安排與支撐，更核心的是需要一個開放的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化能創(chuàng)造學習與實踐的環(huán)境，提供文化與制度的支撐。如許多中國企業(yè)的高層領導人，在海外經過很多培訓，領導理念與技能都很好，但回到國內企業(yè)后，他們的領導方式、思維方式，又回到了原來的狀態(tài)。所以，當一成不變的企業(yè)文化環(huán)境限制領導力技能的發(fā)揮時，就需要對企業(yè)文化進行變革，重塑企業(yè)文化以適應領導力的發(fā)展。 3 企業(yè)文化與領導力培養(yǎng)

1、企業(yè)文化的含義及其作用

企業(yè)文化理論誕生的標志性著作是特倫斯·迪爾與阿倫·肯尼迪所著的《企業(yè)文化——現代企業(yè)的精神支柱》，之后在他們合著的《公司文化》里，對企業(yè)文化定義為：企業(yè)文化是一個企業(yè)所信奉的主要價值觀，是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標志的凝聚。雖然企業(yè)文化在后來的研究中有不同的定義，但一般來說，企業(yè)文化是指被全體成員共同認可的企業(yè)經營的觀念、價值觀、制度、倫理及其物化形式。狹義的企業(yè)文化包括企業(yè)員工的理念、價值觀、共同愿景等方面，廣義的企業(yè)文化還包括企業(yè)的品牌、管理制度、公共關系等方面。

企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的基礎與靈魂，對企業(yè)的經營具有巨大的作用。企業(yè)文化通過改變員工的舊價值觀念，培育其認同、歸屬感，在組織與成員之間建立依存關系，使個人的行為、思想、習慣等與整個組織達到有機結合，形成相對穩(wěn)定的文化氛圍，凝聚合力，激發(fā)員工的主觀能動性，努力達成組織的共同目標。具體說來有凝聚作用、導向作用、規(guī)范作用、激勵作用和育人作用等，其中企業(yè)的育人作用起到核心，企業(yè)文化的眾多作用或功能，正是通過企業(yè)文化內化于人，在人的身上養(yǎng)成，通過育人來逐步實現、發(fā)揮它的功能與作用的，對身在其中的領導人與員工的領導力培養(yǎng)均是這樣。

2、企業(yè)文化對領導力培養(yǎng)的作用

2.1文化對領導力培養(yǎng)的前提見解

領導力的培養(yǎng)固然可以對領導力的內容進行分解提煉，逐項訓練、培養(yǎng)。但是其前提卻需要，也必然有文化的基因為這種分解提供基礎，同時也為這種養(yǎng)成提供社會文化環(huán)境支撐，為領導力培養(yǎng)提供方向。在中國傳統(tǒng)文化里，在儒家那里，提倡“王道”，行仁政。領導力的培養(yǎng)是通過自身內在品德的修養(yǎng)提高而養(yǎng)成的，即“格物致知正心誠意修身齊家治國平天下”，由內而外的“內圣外王”之道。要達到對家、對國、對天下的領導，要從修身做起，修身的工作即是“格物致知正心誠意”，通過格物致知找到一個正確的價值觀、理念，以此修正自己，真誠去實踐，便是修身之工作。這就是通過文化，具體的說是文化的價值觀來培養(yǎng)領導力。在道家那里不提倡有為的領導，而是通過個人自治，即個人能自己領導自己，秩序自會井然有序，如“小國寡民”世界，達到無為而治。故領導力之培養(yǎng)是受文化的深層影響的，并在一定的文化情境中認可、融合養(yǎng)成的，不是孤立存在的。所以在不同的文化視野里，領導力的品質多少是存在一定的差異的。

2.2企業(yè)文化對領導力培養(yǎng)的作用

企業(yè)文化，作為文化嵌入企業(yè)的一種文化形態(tài)，它的養(yǎng)成與存在，培育著企業(yè)的員工與領導人，并為其所接受，必然對特定情境下的企業(yè)領導力產生影響。企業(yè)文化對領導力的培養(yǎng)首先起到的是一種導向作用。企業(yè)文化提供了領導力培養(yǎng)的一種價值標準，一種形象指向，一種路徑指引。具體說來，企業(yè)文化的價值觀，提供了一個我們想要怎樣的領導力，怎樣的領導力適合我們，因為正如前面我們對領導力的定義所說的，領導力是一個動態(tài)的、交互的過程，領導者與下屬的相互影響。那么只有符合兩者的共同的價值觀的領導力才能導致兩者的互動作用，才能會彼此接受，才會有領導的影響力。企業(yè)文化正是能提供給領導者與下屬一個共同的價值觀，一個共同的愿景。不能適應企業(yè)文化價值觀的領導力培養(yǎng)都是失敗的，它不符合企業(yè)的文化，就很難推動下屬的行動，形成一致的行動來完成目標。所以在不同的企業(yè)文化中對領導力的具體要求是不一樣的，對領導力的內容、形象要求也是有出入的。前段時間，《哈佛商業(yè)評論》里有一篇文章，就談到ge輸出的領導有很大比例是不成功的。這一方面是因為他以前在ge的工作經歷、做領導的經歷，和他目前崗位之間的匹配程度不是很高，但另一方面也是因為領導力是依賴環(huán)境的，是依存于一定的企業(yè)文化中的，特別是企業(yè)的價值觀，到了新的企業(yè)，新的企業(yè)文化環(huán)境，原來的領導力就無效了。

4在企業(yè)文化的發(fā)展中推進領導力培養(yǎng)

領導力培養(yǎng)在方法上固然有很多，但基本停留在技術層面的東西是不夠系統(tǒng)的，容易半途而廢。要有一個系統(tǒng)的且適合本企業(yè)的領導力培養(yǎng)方法，就需要從深層影響領導力培養(yǎng)的企業(yè)文化來尋求，找到適合本企業(yè)的領導力培養(yǎng)方法。下面就企業(yè)文化的發(fā)展，從企業(yè)文化的角度探討企業(yè)領導力培養(yǎng)，提幾個建議。

1、注意企業(yè)文化的建設與再造，文化塑造領導力。從企業(yè)文化與領導的交互作用分析，可以把領導因素分為領導角色和領導效能，領導角色對企業(yè)文化具有影響作用，企業(yè)文化導致了管理行為或決策模式選擇等偏向，進而對領導效能也具有影響作用。有效的領導力是在一定的企業(yè)文化中塑造出來的。企業(yè)的價值觀影響領導力的愿景目標，企業(yè)文化內核的思維模式影響決策思維，企業(yè)文化的行為模式影響執(zhí)行力。只有注意建設好的企業(yè)文化才能促進良好的領導力的培養(yǎng)與發(fā)展。然而，對于老的企業(yè)來說就存在一個文化再造的問題，以適應領導力培養(yǎng)的變革。先進企業(yè)有一個文化再造的問題，落后企業(yè)更有一個文化再造的問題，在促進企業(yè)發(fā)展過程當中，文化再造是推動企業(yè)前進的原動力。進行企業(yè)文化再造的最根本的問題就是企業(yè)共同價值觀，一方面是領導者價值觀對于企業(yè)領導力文化再造的影響，二是員工價值觀對他的影響，再有就企業(yè)原有文化對于新文化的影響，這涉及到企業(yè)內個體、群體以及社會三個層面。企業(yè)文化再造最核心的東西就是提升全體員工以及領導層和管理層的領導力。

2、從企業(yè)文化的價值觀培養(yǎng)領導力。以企業(yè)的價值觀為本，培養(yǎng)領導者與員工的價值觀認同，使其認同企業(yè)的價值觀，理解企業(yè)的宗旨、遠景、使客戶滿意，而不是將制度放在第一位。通過文化、價值觀教育，讓領導者與下屬員工提升內在素質，取得價值觀認同，還要適時崗位輪換，要讓其看到，如果干得好，會有光明的未來。同時，也還要給予他們同高層領導溝通的機會，一個人只有經常跟上級溝通，得到領導者的賞識，他就有了歸屬感，這就是培養(yǎng)價值觀的認同感。

3、企業(yè)設計一套全面的hr體系，這包括招聘和選拔、培訓和開發(fā)員工、員工流動、獎勵系統(tǒng)及勞工關系等。企業(yè)文化一定程度上是企業(yè)的制度決定的，需要制度來推行，在hr體系中要一以貫之的統(tǒng)一、貫徹企業(yè)的價值觀。最好從招聘開始就進行領導力的測試與價值觀的認同考核，盡量招聘認同公司企業(yè)文化和價值觀的員工。英特爾的“伙伴計劃”是幫助新員工適應工作的好方法。英特爾會指定有工作經驗的員工作為新員工的伙伴，來傳幫帶新員工，并因材施教對員工進行領導力培養(yǎng)，使新員工取得價值觀認同。

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