第一篇：企業(yè)文化咨詢語錄

1. 純正的企業(yè)文化咨詢顧問，其文學(xué)歷史等修養(yǎng)和管理咨詢方法兩方面都是并重的。只有文學(xué)歷史修養(yǎng)，不懂咨詢方法，就不能提煉出準確的企業(yè)文化理念內(nèi)容。反過來呢，又不能用精準的詞匯表達。

2. 您相信一個平面設(shè)計公司延伸而來的公司，可以做好企業(yè)文化咨詢的工作嗎？他們的優(yōu)勢的美工設(shè)計，是創(chuàng)意，是熱情，這些當(dāng)然值得尊敬。但并不是說，有這些就能做好企業(yè)文化咨詢工作。

3. 企業(yè)文化的落地宣貫工作，是企業(yè)文化咨詢項目成敗的最終評核標(biāo)準。再高大上的理念系統(tǒng)，如果不能讓員工樂于接受，并對其行為形成指導(dǎo)，產(chǎn)生與企業(yè)文化所符合的、可感知的整體形象，那么一切都白搭。

4. 腦風(fēng)暴會議是企業(yè)文化咨詢項目中，理念提煉環(huán)節(jié)的一種方法。不過，它不是主要方法。真正的企業(yè)文化理念提煉的方法，是用企業(yè)文化基石模型、企業(yè)文化基因分析、企業(yè)文化邏輯結(jié)構(gòu)分析等咨詢工具逐步瀝出的。

5. 常常有咨詢師會在企業(yè)文化咨詢上想著如何讓領(lǐng)導(dǎo)喜歡他們提出的理念。其實，這是一個完全的誤區(qū)。因為，一個企業(yè)需要建立企業(yè)文化，那么企業(yè)老板的好惡固然重要，但更重要的是，企業(yè)文化能否給這家企業(yè)帶來正面的助力。企業(yè)老板要做企業(yè)文化咨詢項目，不就是希望尋找到這些嗎？如果你只能提出他喜歡的，你認為他會覺得你有價值嗎？

6. 尋找企業(yè)文化的基因，是企業(yè)文化咨詢項目調(diào)研工作中的主要內(nèi)容。只有抓住了這家企業(yè)在發(fā)展中積淀的內(nèi)容，找到企業(yè)內(nèi)里蘊藏的文化基因，整個企業(yè)文化體系才是扎根在這家企業(yè)的。

轉(zhuǎn)載自 商幟咨詢

第二篇：企業(yè)文化咨詢舉例

企業(yè)文化咨詢

（部分）

一、 理念：

1、企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的、共同的認知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認知系統(tǒng)是員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。

2、文化管理是企業(yè)管理的最高境界，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競爭是文化競爭。

3、企業(yè)文化是隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)。

4、企業(yè)文化是團隊成員間達成的團隊心里契約。

5、企業(yè)文化結(jié)構(gòu)

我們是誰?們要做什么?我們的目標(biāo)是什么?

二、 咨詢方法與步驟：

1、企業(yè)文化咨詢要從企業(yè)存在的問題入手，以問題為導(dǎo)向，漸進式的系統(tǒng)解決方案。

企業(yè)文化問題診斷：企業(yè)文化診斷問卷法、企業(yè)文化診斷訪談法、

企業(yè)文化診斷的文獻資料分析、企業(yè)文化診斷的模式與標(biāo)桿分析

法、典型人物與典型事件分析法、小型座談會。

企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)解決方案

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)文化系統(tǒng)解決方案（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的文化要求、治理結(jié)

構(gòu)與組織轉(zhuǎn)型要求、與組織變革要求、人力資源管理機制與模式變

革要求）

并購重組之中的文化整合與解決方案

2、企業(yè)文化咨詢的關(guān)鍵要素

企業(yè)家與企業(yè)家群體：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的締造者，也是企業(yè)

文化變革的原動力。構(gòu)建文化基因，實現(xiàn)以價值觀為基礎(chǔ)的企業(yè)文

化。

樹立企業(yè)理念——使命追求和核心價值觀（有意識地去引導(dǎo)和創(chuàng)

造）

完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考（如：我們的客戶是誰、戰(zhàn)略方向、核心競爭

力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營模式。）

企業(yè)文化的忠實的追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。

文化變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機意識與轉(zhuǎn)型）。

確立和維護工作標(biāo)準，并身先士卒，率先垂范（關(guān)注績效標(biāo)準、正直誠信）

文化的傳承與繼任者的確定

企業(yè)的核心與中堅人才共同參與企業(yè)愿景與核心價值觀的制定

提煉經(jīng)驗、總結(jié)教訓(xùn)、探尋方法、確立準則、行為帶動

將核心價值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中

與員工進行溝通、輔導(dǎo)并達成共識

部門與團隊氛圍建設(shè)與維護

全體員工參與、認同、擁戴、依從

輿論導(dǎo)向、組織氛圍、從眾心里

制度強化、行為規(guī)范

學(xué)習(xí)、自律

3、企業(yè)文化建設(shè)的程序

? 文化體系的構(gòu)建提煉

要點：挖掘基因、篩選梳理、精煉升華、結(jié)晶文字

研究小組、領(lǐng)導(dǎo)親力、聘請外腦、全員參與

? 文化影響的推廣傳播

要點：完整表達、深刻理解、區(qū)別層次、培養(yǎng)熏陶

宣導(dǎo)手冊、傳播渠道、師資培養(yǎng)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)

? 文化資源的消費利用

要點：樹榜樣、入心田、成習(xí)慣、變物質(zhì)、社會化

4、企業(yè)文化咨詢成敗的關(guān)鍵（如圖）

個人 行 為

組 織 行 為

三、咨詢成果（略）

第三篇：企業(yè)文化咨詢建議書

企業(yè)文化咨詢項目建議書

一、企業(yè)文化咨詢的目的

1、明確企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的終極目標(biāo)和社會責(zé)任；

2、明確企業(yè)經(jīng)營理念、統(tǒng)一企業(yè)核心價值觀，統(tǒng)一員工思想；

3、完善企業(yè)管理制度，增強企業(yè)執(zhí)行力；

4、統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營行為，統(tǒng)一員工行為；

5、統(tǒng)一企業(yè)形象，提升企業(yè)品牌影響力；

6、增強企業(yè)凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力。

二、企業(yè)文化咨詢的內(nèi)容

1、企業(yè)文化診斷報告（ppt）

2、企業(yè)文化理念體系（（www.taixiivf.com)，不是領(lǐng)導(dǎo)讓我干、不是制度讓我干，而是我發(fā)自內(nèi)心的、我愿意承擔(dān)這份責(zé)任和工作。有了心理契約，員工就能夠自覺、自愿、自動、自發(fā)地工作�！�

第五篇：企業(yè)文化咨詢之資本論

企業(yè)文化咨詢之資本論

文章導(dǎo)讀：國有企業(yè)體制改革，十分重視明晰產(chǎn)權(quán)的問題。對所有者而言，明晰產(chǎn)權(quán)是要達到投資的目的，即是盈利與創(chuàng)造社會財富。那么在企業(yè)文化咨詢、企業(yè)文化建設(shè)中，此種現(xiàn)象又是如何理解的呢？此文將為您一一作答。

對企業(yè)而言，資本來自誰本不應(yīng)是最重要的，因為企業(yè)的最終目標(biāo)是利潤的最大化，只有通過最高的效率才能獲得最大的盈利能力，唯如此才能體現(xiàn)企業(yè)對社會的貢獻。如果產(chǎn)權(quán)明晰了，卻未達到財富創(chuàng)造力的增加，這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是有問題的。

如果不以財富創(chuàng)造為重而以產(chǎn)權(quán)對財富的再分配為重，產(chǎn)權(quán)明晰所付出的代價由此超過了所得的收益，最后無論是企業(yè)還是產(chǎn)權(quán)擁有者都是得不償失的。

“國有資產(chǎn)管理機構(gòu)”是設(shè)立了，但仍未解決治理結(jié)構(gòu)中約束力與激勵力問題，仍未擺脫“官商”的文化，存在諸多不適應(yīng)市場經(jīng)濟的方面，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖明晰，但治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)，責(zé)權(quán)利不對應(yīng)，父愛式管理使人格化的產(chǎn)權(quán)約束機制難以建立——即使企業(yè)上市，即使企業(yè)相互持股，沒有持續(xù)理性的機制約束與文化約束，經(jīng)營者委托代理成本仍是非常高，改制也不轉(zhuǎn)制。

而短期任期制（主要領(lǐng)導(dǎo)者最多也只能擔(dān)當(dāng)兩屆），經(jīng)營者大多為非職業(yè)經(jīng)理人和非專業(yè)人才，而是由上級任命的政府官員，且更換頻繁，企業(yè)經(jīng)營者注重行政關(guān)系的維持而非“做實”，權(quán)力集中導(dǎo)致權(quán)力尋租，導(dǎo)致短期行為，相互推諉，難以問責(zé)，這種“走馬燈式”的任命制還造成企業(yè)文化的斷裂。

一些領(lǐng)導(dǎo)者自身既不率先示范，對企業(yè)文化傳統(tǒng)又往往持否定態(tài)度，而使企業(yè)文化難以積累成具有競爭力的軟實力。在競爭性強的國有企業(yè)，歷史問題與員工問題成為困擾的兩大問題，難以談得上做大做強做實；而壟斷經(jīng)營的國有企業(yè)，由于競爭性弱，機制不活，人浮于事，人際關(guān)系復(fù)雜，拉幫結(jié)派，近親關(guān)系多，企業(yè)強調(diào)穩(wěn)定、少犯錯誤，往往不求進取、不思創(chuàng)新，墮性經(jīng)營、

守成經(jīng)營，在權(quán)力制衡中，國有企業(yè)主要是通過機構(gòu)設(shè)置，大多雖然職能健全，如建立了企業(yè)內(nèi)部股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層與黨委會、職代會、工會，但相互牽制，而不是各司其責(zé)、相互配合。

有的雖然制度較健全，卻不重視企業(yè)文化的內(nèi)涵建設(shè)，企業(yè)文化或是沒有個性特色，或是滯后于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的定位，或與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不相一致，成“兩張皮”；在企業(yè)內(nèi)部，獎懲不力，激勵不足，執(zhí)行力低，決策過程長，管理程序多，管理思想僵化，員工創(chuàng)造意愿低下。而持續(xù)的各種體制改革試驗，比如承包經(jīng)營、持股經(jīng)營、委托——代理人制，都無法解決這些問題。從投資目的入手進行國有企業(yè)體制的改革，通過改革釋放被體制束縛的創(chuàng)造力才是一種有效的途徑。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于201*年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗和曾經(jīng)在國際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業(yè)形態(tài)、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

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