第一篇：企業(yè)管理案例分析

案例分析：某企業(yè)生產(chǎn)一批工藝品

答案（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為201*多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

第二篇：企業(yè)管理案例

企業(yè)管理案例

然而，商場如戰(zhàn)場，在千變?nèi)f化的市場風(fēng)云中能始終立于不敗之地的企業(yè)實(shí)在少之又少。70年前，美國道?瓊斯工業(yè)股票十大上市公司如今只剩通用電器一家！40年前的世界500強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)在只剩下差不多200家！不計(jì)其數(shù)的企業(yè)在市場這片急流險(xiǎn)灘上遭遇風(fēng)險(xiǎn)的礁石，或倒閉或沉默。巨人、三株、愛多急速上升又遽然隕落歷歷在目，巴林銀行、安然公司、大宇集團(tuán)昔日輝煌一夜之間轟然倒下觸目驚心！

市場風(fēng)險(xiǎn)無處不在，無時(shí)不有。所有企業(yè)的管理者都必須隨時(shí)有如履薄冰的緊迫感，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，始終對(duì)企業(yè)或已經(jīng)悄悄面臨，或正在一步一步靠近的風(fēng)險(xiǎn)保持高度的警惕性。來不得半點(diǎn)松(轉(zhuǎn)載需注明來源www.taixiivf.comp認(rèn)證，為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、研發(fā)和營銷的國際化打下了良好基礎(chǔ)。同仁堂股份有限公司在中國證券報(bào)和亞商企業(yè)咨詢有限公司共同主辦的 "中證亞商中國最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄��?0強(qiáng)"的評(píng)比中蟬聯(lián)第四、第五屆排名第一，科技發(fā)展股份有限公司是香港創(chuàng)業(yè)板表現(xiàn)最好的股票之一，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。

同仁堂集團(tuán)被國家工業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會(huì)和名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會(huì)，推薦為最具沖擊世界名牌的 16家企業(yè)之一，被中宣部命名為全國文明單位和精神文明建設(shè)先進(jìn)單位，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子被中組部和國務(wù)院國資委授予“四好領(lǐng)導(dǎo)班子”；同仁堂被國家商業(yè)部授予“老字號(hào)”品牌，榮獲“201*cctv我最喜愛的中國品牌”、“201*年度中國最具影響力行業(yè)十佳品牌”、“影響北京百姓生活的十大品牌”，“中國出口名牌企業(yè)”。201*年被中宣部、國務(wù)院國資委確定為十戶國有重點(diǎn)企業(yè)典型經(jīng)驗(yàn)之一，201*年同仁堂中醫(yī)藥文化進(jìn)入國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)名錄，同仁堂 的 社會(huì)認(rèn)可度、知名度和美譽(yù)度不斷提高。

同仁堂的國際化發(fā)展過程

從20世紀(jì)90年代初起，公司就制定了“站穩(wěn)亞洲，開辟大洋洲．進(jìn)入美洲，開發(fā)歐洲，讓同仁堂產(chǎn)品走向全世界”的戰(zhàn)略方針，為同仁堂與國際市場迅速接軌莫定了基礎(chǔ)。

國際化戰(zhàn)略第一階段：順應(yīng)改革開放，建立現(xiàn)代公司制企業(yè)；利用品牌和技術(shù)優(yōu)勢，初步嘗試海外擴(kuò)張

1)建立現(xiàn)代公司制企業(yè)。1989年同家工商行政管理局商標(biāo)局認(rèn)定“同仁堂”為馳名商標(biāo)，受到國家特別保護(hù)。1991年同仁堂制藥廠晉升為國家一級(jí)企業(yè)。1992年在改革開放的新形勢下，為了充分發(fā)揮同仁堂及其產(chǎn)品優(yōu)勢，經(jīng)北京市政府批難，成立了同仁堂集團(tuán)公司，為同仁堂的快速發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。

1997年．國務(wù)院確定20家大型企業(yè)集團(tuán)為現(xiàn)代化企業(yè)制度試點(diǎn)單位，同仁堂作為全國惟一一家中醫(yī)藥企業(yè)名列其中。1997年5月由集團(tuán)公司六家績優(yōu)企業(yè)組建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海證券交易所上市，開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度．從單純的產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向產(chǎn)品經(jīng)營和資本運(yùn)營并行。這標(biāo)志著同仁堂在現(xiàn)代化企業(yè)制度的進(jìn)程中邁出重要步伐。

201*年7月．由北京市政府授權(quán)的中國北京同仁堂(集團(tuán))有限責(zé)任公司正式揭牌。表明同仁堂已經(jīng)建成現(xiàn)代公司制企業(yè)，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，由股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)依法決策運(yùn)行。這標(biāo)志著同仁堂實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化的公司制的轉(zhuǎn)變相體制上的重大變革。通過以上一系列的步驟，同仁堂解決了發(fā)展壯大的基本問題，使同仁堂成為一家完全意義上的現(xiàn)代企業(yè)。

2)初步嘗試海外擴(kuò)張。1993年同仁堂在香港開設(shè)第一家分店，把它作為傳播中醫(yī)中藥精髓的窗口。隨著改革開放的深入和經(jīng)濟(jì)的突飛猛進(jìn)，來香港觀光旅游以及進(jìn)行商貿(mào)往來的國際友人越來越多，同仁堂以其悠久的歷史、良好的信營、獨(dú)特的文化吸引著眾多的顧客。1999年10月，同仁堂繼在香港尖沙咀、西環(huán)、跑馬地開了3家分店之后，又在中環(huán)皇后大道開設(shè)了第四家分店。在這些店中都有坐堂中醫(yī)，在把脈診病的同時(shí)，把同仁堂的中成藥制品、參茸制品和中藥飲片介紹繪香港市民。300多年來，同仁堂一直遵循“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”的古訓(xùn)，保持著“配方獨(dú)特、選料上乘、工藝精浴、療效顯著”的制藥特色。因此，同仁堂在香港的分店深受當(dāng)?shù)厝罕姎g迎，經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年投資、次年收益。經(jīng)營的同仁堂中藥品種也由最初的40種發(fā)展到現(xiàn)在的138種。

“同仁堂”作為中國策一個(gè)馳名商標(biāo)享脊梅內(nèi)外，其品牌優(yōu)勢得天獨(dú)厚。1989年國家工商行政管理局商標(biāo)局認(rèn)定“同仁堂”為馳名商標(biāo)，受到國家特別保護(hù)。“同仁堂”商標(biāo)還是中國第一個(gè)申請(qǐng)馬德里國際注冊(cè)的商標(biāo)，也是大陸第一個(gè)在臺(tái)灣申請(qǐng)注冊(cè)的商標(biāo)。同仁堂作為馳名商標(biāo)，已在加拿大、泰國、澳大利亞、馬德里協(xié)約國以及巴黎公約國等50多個(gè)國家和地區(qū)注冊(cè)，受到國際組織的保護(hù)。這為同仁堂向國際化發(fā)展．向跨國公司邁進(jìn)創(chuàng)造了極為有利的條件。

194年北京同仁堂制藥二廠在香港臺(tái)資成立了同仁堂御膳有限公司，初步嘗試海外投資。在香港形成西環(huán)、中環(huán)、廣東道的分區(qū)經(jīng)營格局；又相繼在馬來酉亞開辦了北京同仁堂(馬來西亞)有限公司；在澳大利亞開辦了北京同仁堂(澳大利亞)有限公司；在英國開辦了北京同仁堂＜英國)有限公司。1997年集團(tuán)公司所屬企業(yè)八條主要生產(chǎn)線通過懊大利亞gpa認(rèn)證，為同仁堂產(chǎn)品進(jìn)一步走向世界奠定了基礎(chǔ)。

這些合資公司有幾個(gè)特點(diǎn)：一是均以“同仁堂”品牌作為無形資產(chǎn)的形式人股，在合資公司投資總額中占一定份額。二是“同仁堂”品牌的無形資產(chǎn)蘊(yùn)合在企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面，最突出的表現(xiàn)就是技術(shù)的精湛與獨(dú)到之處。三是名醫(yī)名藥結(jié)合。合資公司有條件開設(shè)藥店，選派北京名老中醫(yī)作為坐堂醫(yī)生，為當(dāng)?shù)夭∪嗽\病，介紹并銷售同仁堂產(chǎn)品，便當(dāng)?shù)鼐用駥?duì)“同仁堂”老字號(hào)有了深刻的認(rèn)識(shí)。四是各合資公司經(jīng)營的產(chǎn)品都是以貿(mào)易的方式從公司進(jìn)口的產(chǎn)品，擴(kuò)大了公司的出口。

從目前中國醫(yī)藥行業(yè)海外市場拓展的情況來看，以獨(dú)資形式打拼的非常少，基本上都是

以“合資、合作”方式進(jìn)入的。以這種方式進(jìn)入海外市場具有一系列的優(yōu)勢。首先，這是一種最簡單也最安全的方式，在全新的市場里經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較小。其次，藥品市場的準(zhǔn)人涉及很多當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)法律、法規(guī)，必須要找一個(gè)熟悉市場規(guī)則的人領(lǐng)路。再次，與當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥企業(yè)，不論是銷售領(lǐng)域還是生產(chǎn)領(lǐng)域合作，可以借用它原來的網(wǎng)絡(luò)拓展業(yè)務(wù)。通過這些合資公司的開辦，使同仁堂在20世紀(jì)90年代逐步摸索出一條以“品牌、技術(shù)“投資為主，部分資金投資為輔，具有行業(yè)特點(diǎn)，品牌優(yōu)勢的對(duì)外投資之路，為日后海外擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。 同仁堂跨國經(jīng)營發(fā)展

要想招生意做大，將公司做強(qiáng)必須要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。注重質(zhì)量，保持良好的信譽(yù)對(duì)一個(gè)有著長遠(yuǎn)目標(biāo)的企業(yè)來說非常關(guān)鍵。同仁堂的堂訓(xùn)“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”深刻地體現(xiàn)了其經(jīng)營之道。同仁堂抱著“同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生”的思想，根據(jù)市場需求的變化，不斷開發(fā)新品種，已經(jīng)擁有了烏雞白鳳丸、牛黃清心九、大活絡(luò)丹、安宮牛黃九等許多優(yōu)秀的藥品，另外還涉足營養(yǎng)保健品、藥膳餐飲、化妝品、醫(yī)藥機(jī)械等相關(guān)領(lǐng)域并提供有關(guān)的技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)等等。目前“同仁堂”已取得了十幾個(gè)國家和地區(qū)的質(zhì)量認(rèn)證和進(jìn)口許可，產(chǎn)品通過直接和轉(zhuǎn)口貿(mào)易形式出口40多個(gè)國家和地區(qū)；在亞洲、歐洲、大洋洲的4個(gè)城市設(shè)立銷售分公司，以拉近與這些地區(qū)的消費(fèi)者的距離。為了適應(yīng)國外的習(xí)慣，問仁堂集團(tuán)努力在藥品的劑型、包裝、銷售等方面與世界接軌。

面向市場，開發(fā)出有競爭力的拳頭產(chǎn)品，打開市場銷路對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大起著主要的推動(dòng)作用�，F(xiàn)在我們面對(duì)的是一個(gè)開放的市場濟(jì)環(huán)境，在這個(gè)市場中商品的需求主導(dǎo)著商品的供給進(jìn)而決定商品的生產(chǎn)，消費(fèi)者主權(quán)理論在市場經(jīng)濟(jì)體系中發(fā)揮著越來超重要的作用。開發(fā)符合市場消費(fèi)音需要的現(xiàn)代產(chǎn)品，保證良好的產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)在國內(nèi)國際市場中立足的根本。

(3)嚴(yán)格同仁堂商標(biāo)的使用和管理，樹立現(xiàn)代商標(biāo)保護(hù)意識(shí)，充分利用品牌優(yōu)勢開拓國際市場是同仁堂國際化經(jīng)營中的雷要戰(zhàn)略

同仁堂深知品牌優(yōu)勢對(duì)公司的重要意義，一直以來都很重視對(duì)品牌的保護(hù)，使同仁堂品牌歷經(jīng)幾百年更顯活力。公司堅(jiān)持在國內(nèi)外進(jìn)行商標(biāo)注冊(cè)以保護(hù)同仁堂300多年積淀下來的顯赫聲譽(yù)。1989年同仁堂”就被認(rèn)定為馳名商標(biāo)，到目前為止同仁堂商標(biāo)已在新加坡、泰國、菲律賓、意大利、英國、日本等國家和地區(qū)以及28個(gè)馬镕里協(xié)約國注冊(cè)或申請(qǐng)注冊(cè)。

同仁堂品牌枷多年的歷史成為其最雄厚的無形資產(chǎn)．也是其最大的競爭優(yōu)勢�？梢哉f品牌優(yōu)勢是同仁堂海外擴(kuò)張的關(guān)鍵推動(dòng)力，同仁堂積極充分利用自己的品牌效應(yīng)開拓海外市場。同仁堂品牌的無形資產(chǎn)員突出的表現(xiàn)就是技術(shù)的精湛與獨(dú)到。北京同仁堂核心進(jìn)選技術(shù)人員派往海外各個(gè)合資公司，并選派北京名老中醫(yī)作為坐堂醫(yī)生問診開藥，博大精探的中醫(yī)藥文化加上同仁堂產(chǎn)品可靠的療效使“老字號(hào)”北京同仁堂品牌逐漸國際化，也使同仁堂在海外逐步站穩(wěn)了腳跟。全球化已成為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大特點(diǎn)．而品牌的國際化擴(kuò)張則是經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)重要標(biāo)志。換句話說，在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢下，要塑造強(qiáng)勢品牌企業(yè)必須首先實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營的國際化。

(4)積極利用資本市場融通資金為同仁堂開拓海外市場提供了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)保障

開展相關(guān)領(lǐng)域的多元化經(jīng)營，進(jìn)行品牌擴(kuò)張是同仁堂發(fā)展的另一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)

它除了大力發(fā)展中藥領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)外還兼營藥用動(dòng)植物的飼養(yǎng)、種植；購銷西藥、醫(yī)療器械、衛(wèi)生保健用品2貨物儲(chǔ)運(yùn)；出租汽車業(yè)務(wù)；經(jīng)營所屬企業(yè)自產(chǎn)產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的出口業(yè)務(wù)；經(jīng)營生產(chǎn)所需原捕材料、機(jī)械設(shè)備及技術(shù)的進(jìn)口業(yè)務(wù)，開展對(duì)外合資經(jīng)營、合作生產(chǎn)、來料加工、采樣加工及補(bǔ)償貿(mào)易業(yè)務(wù)；經(jīng)營經(jīng)貿(mào)部批難的其他商品的進(jìn)出口業(yè)務(wù)；組建北京同仁堂祟文中醫(yī)醫(yī)院，在實(shí)現(xiàn)中醫(yī)中藥有機(jī)結(jié)合方面進(jìn)行有益探索。多元化經(jīng)營，也稱為多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營．指的是企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1＞2的效果。同仁堂充分利用自身在醫(yī)藥領(lǐng)域的絕對(duì)優(yōu)勢，在醫(yī)藥相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵤┒嘣�化�?jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的財(cái)富。

但在進(jìn)行多元化經(jīng)營的時(shí)候，要清楚核心競爭力是企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托，比較穩(wěn)定并且具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是公司進(jìn)行多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。通過多元化經(jīng)營使公司資本在特定的市場環(huán)境中獲得資本的最大增值。(6)加強(qiáng)在國際市場上的經(jīng)營運(yùn)作，積極開拓海外市場促進(jìn)了同仁堂向國際性大型跨國企業(yè)集團(tuán)的邁進(jìn)

跨文化管理

跨國公司進(jìn)行全球化經(jīng)營，必然要涉及到不同國家的環(huán)境，從而對(duì)跨國管理的原則和方法造成一些實(shí)質(zhì)性影響。其中，一個(gè)國家的文化環(huán)境是最重要的因素，廣義來說，所有國家的社會(huì)制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和環(huán)境)都與國家文化緊密相關(guān)�？鐕�公司可以了解并且接受一種文化，也可以駕馭和化解文化差異或者沖突，從而在異國環(huán)境中求得生存。但是，如果跨國公司沒有意識(shí)到文化差異或無法解決文化沖突的話，那么國際化經(jīng)營是不可能的。

（1）跨國公司管理具有環(huán)境適應(yīng)性

現(xiàn)在管理學(xué)理論以及社會(huì)對(duì)管理有兩種看法，一種稱之為管理萬能論，認(rèn)為管理對(duì)組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任；另種是管理象征論，認(rèn)為管理對(duì)組織的成敗起有限的作用。管理成果的好壞在很大程度上歸因于無法控制的外部力量。

管理萬能賦予了管理者至高無上的地位，它假設(shè)一個(gè)組織中管理者的素質(zhì)決定了這個(gè)組織本身的素質(zhì)。好的管理者就像是童話中的魔術(shù)師一樣能夠點(diǎn)石成金。相反，素質(zhì)差的管理者只能把企業(yè)帶到破產(chǎn)的邊緣。組織外部的因素在這里基本不予考慮，即在一個(gè)企業(yè)中被證明是有效的管理方法，在另外一個(gè)企業(yè)中也一定能夠成功；在一個(gè)國家中適用的管理原則，到另一個(gè)國家中無需進(jìn)行過多改動(dòng)就可以同樣運(yùn)用。也就是說，跨國公司完全可以將母公司復(fù)制到東道國，用相近的管理手段就可以在東道國大行其道。

管理象征論假定管理對(duì)組織成果的影響是受到很大約束的，期望管理者對(duì)一個(gè)組織績效有重大影響是不合情理的。一個(gè)組織要受到大量管理當(dāng)局無法控制的影響，這些因素包括經(jīng)濟(jì)、政府政策、競爭對(duì)手的實(shí)力、特定產(chǎn)業(yè)狀況、國家文化及組織文化等。管理者真正能夠影響的大部分是象征性的成果，如公司的利潤分配、股票價(jià)格等。

但實(shí)際上，在現(xiàn)實(shí)中管理既不是軟弱無能的也不是全能的，每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量，同時(shí)外部約束也沖擊著組織并限制著管理自由。各種約束力量對(duì)管理自由決策的制約，組織文化與環(huán)境對(duì)管理構(gòu)成壓力。然而，盡管存在各種約束，但管理者也并非無能為力，在一個(gè)相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能夠?qū)�組織的績效施加重大影響。組織文化是一個(gè)組織長期形成的特有的價(jià)值觀、基本信念等，但同時(shí)組織文化受國家文化的制約和影響、雖然一個(gè)國家內(nèi)部不同公司會(huì)有各自不同的公司文化，但他們會(huì)共同體現(xiàn)出國家文化的某些特征。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同，但他們都體現(xiàn)出日本文化所特有的集體主義精神、年功序列制等特征，這和祟尚個(gè)人主義的美國文化是截然個(gè)同的。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略與跨文化變革

文化因素對(duì)不同經(jīng)營活動(dòng)的影響程度不同。與公眾直接相互作用的活動(dòng)受影響最大，而與公眾不直接發(fā)生相互作用的活動(dòng)則受影響較小。例如，財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)受影響小；而營銷活動(dòng)則受影響最大。同時(shí)，文化對(duì)跨國經(jīng)營的影響也取決于企業(yè)自身的戰(zhàn)略類型。下面介紹一種由加拿大的跨文化組織管理學(xué)者南希·愛榴勒提出的企業(yè)跨文化變革模式。此模型研究了跨國公司企業(yè)發(fā)展模式，提出了文化差異變化與世界范圍的人力資源管理變化相同的觀點(diǎn)。

當(dāng)企業(yè)只在一個(gè)國家經(jīng)營時(shí)，他的假設(shè)是國內(nèi)市場是最重要的，人力資源戰(zhàn)略是一種種族優(yōu)越感。企業(yè)戰(zhàn)略的主要支柱是獨(dú)一無二、高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，主要在國內(nèi)市場銷售，即使該產(chǎn)品有所出口，也并不根據(jù)外國消費(fèi)習(xí)慣對(duì)其進(jìn)行調(diào)整。從某種意義上說，傳遞給外國人的潛在信息是“我們?cè)试S你們購買我們的產(chǎn)品”當(dāng)然，其前提是外國人想要購頭*在這最初階段，母國國民性和哲學(xué)文化支配著管理。

第二階段，可能由于種種原因，如國內(nèi)市場不斷飽和、原材料的國外供應(yīng)或規(guī)模經(jīng)濟(jì)的

影響，企業(yè)開始重視國外市場。但這時(shí)的戰(zhàn)略重點(diǎn)主要在于對(duì)各國巾場的開拓，其他國家的市場被認(rèn)為是單個(gè)的、相互分割的獨(dú)立部分，各市場間的個(gè)性大于其共性。在這一階段，出于各地市場重要性的提升，文化敏感件變得非常重要。這時(shí)，人力資源戰(zhàn)略也相應(yīng)的改變，文化差異也主要體現(xiàn)在所雇用東道國工人以及最終的客戶。第一階段的獨(dú)特技術(shù)與種族優(yōu)越為中心的最優(yōu)營銷方案相反，第二階段企業(yè)開始假設(shè)有許多種良好的經(jīng)營方案，這些方案的差異取決于各國的市場：成功的企業(yè)不冉期望外國的買賣雙力“吸收文化差異，相反，母國企業(yè)管理人員必須調(diào)整其經(jīng)營方式以適應(yīng)外國市場上的客戶要求和同行競爭。

第三階段，公司j實(shí)現(xiàn)了真正的跨國經(jīng)營。這時(shí)，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)在競爭中的作用明顯加劇，成本／價(jià)格因素成了競爭戰(zhàn)略中的重要因素，無論是分?jǐn)偢哳~的研究開發(fā)費(fèi)用、固定資產(chǎn)的巨額投資，還足因?yàn)槔�用已有的分銷渠道，總之跨國經(jīng)營一體化是這個(gè)階段眾多公司采用的戰(zhàn)略模式。價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)在世界上最有利的地方配置，也許研究開發(fā)部門在歐洲，生產(chǎn)部門在勞動(dòng)力價(jià)格低廉的東南亞，而產(chǎn)品最終在非洲銷售。這時(shí)出于對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)工廠和工人的協(xié)調(diào)管理，文化敏感皮在共種程度上是重要的，這是不僅是工人與客戶的文化差異，公司的經(jīng)理也必須參與到這個(gè)問題中來。由于企業(yè)只能從加工工程和全球的角度來考慮重要資源要素以取得競爭優(yōu)勢，并從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，價(jià)格競爭在很大程度上削弱了文化的影響。

第四階段，高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品成為競爭的基礎(chǔ)，成為可以接受的最基本的標(biāo)準(zhǔn)。競爭優(yōu)勢來源于戰(zhàn)略性的思考和大量的顧客化。產(chǎn)品的構(gòu)思是從世界范圍的資源來考慮的，要素的配置和廠址的選擇也是如此。然而，公司生產(chǎn)出最終產(chǎn)品并推銷給世界各地，文化再次成為這種市場分割的至關(guān)重要的要素之一。第四階段的成功企業(yè)必須懂得如何理解他們潛在顧客的需求．并把這種需求迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)，在最低成本價(jià)格的基礎(chǔ)上生產(chǎn)出這種產(chǎn)品和提供服務(wù)；然后以一種易于接受的方式將產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶。到這一階段，過去幾個(gè)階段中那種獨(dú)一無二的產(chǎn)品、銷售或價(jià)格傾向幾乎完全消失，取而代之的是適合新市場要求的快速的低成本的生產(chǎn)機(jī)制。不言而喻，文化成為這一階段的生死他關(guān)的重要因素。同樣，管理跨文化的溝通、跨國人員隊(duì)伍和全球性聯(lián)盟成為基本要求。在過去幾個(gè)階段，有效的國際人力資源管理戰(zhàn)略從毫不相關(guān)變?yōu)樯鯙橛杏�，而在第四階段，則變?yōu)楸夭豢缮伲�成為組織生存、發(fā)展和成功的最基本要素。

總結(jié)：綜述，在多個(gè)國家進(jìn)行經(jīng)營的跨國公司雖然管理原則和技術(shù)能力有可能相同，但管理是否有效還在于他們能否具備文化環(huán)境的適應(yīng)能力。要使跨國公司的人力資源戰(zhàn)略能夠有效，管理者必須理解各種文化差異并能夠逐漸適應(yīng)各種文化。同時(shí)隨著跨國購并案件的不斷興起，不同公司的組織文化也是購并后能否成功的關(guān)鍵因素。跨國公司經(jīng)理面臨著躲過環(huán)境，這對(duì)他們的管理能力提出挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)百度百科人大經(jīng)濟(jì)論壇

第五篇：企業(yè)管理案例分析

201*-201*年第一學(xué)期《企業(yè)管理》論文

海爾企業(yè)管理分析

案例：

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時(shí)的海爾還是一個(gè)瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產(chǎn)只有300萬人民幣，而虧損額卻高達(dá)147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當(dāng)中跑掉了三個(gè)廠長。當(dāng)時(shí)任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動(dòng)員了很多人到這個(gè)廠當(dāng)廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業(yè)，國家并不對(duì)它投資，當(dāng)時(shí)差不多有半年的時(shí)間靠借錢來發(fā)工資，有一段時(shí)間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊(duì)借錢發(fā)工資。但就是在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到201*年，經(jīng)過18年的發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。20年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國家和地區(qū)。201*年海爾經(jīng)營數(shù)據(jù)：營業(yè)額1509億元，利潤75.2億元。 分析：

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強(qiáng)勢亞文化，是通過對(duì)國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的“人單合一雙贏”模式。人單合一雙贏”模式：人：員工；單：不僅是訂單，而是市場目標(biāo)，也就是一種廣義的用戶，員工在給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。原來的結(jié)構(gòu)不適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，現(xiàn)在要求的是速度，原來的組織結(jié)構(gòu)不能夠滿足用戶的需求。用戶和企業(yè)之間是一種信息不對(duì)稱的關(guān)系。原來信息不對(duì)稱主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手中，通過生產(chǎn)產(chǎn)品和做廣告就可以把產(chǎn)品銷售出去�，F(xiàn)在信息不對(duì)稱，主動(dòng)權(quán)在消費(fèi)者手中，我上網(wǎng)，愛選誰就選誰，你廣告再好不一定有用。一線員工了解用戶需求，提出怎么去創(chuàng)造需求，就像信息化戰(zhàn)，每個(gè)士兵不僅是一個(gè)士兵，還是一個(gè)信

息終端，傳輸?shù)叫畔⒅行�，飛機(jī)支持，導(dǎo)彈支持。打敗了，責(zé)任不全在士兵，而是你沒有提供足夠的資源支持。員工聽企業(yè)的，變成了員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。這符合契約理論。原來能力與職位成正比，職位越高，能力越大�，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不一定，能夠創(chuàng)造用戶需求的人，一個(gè)人只要注重自己的貢獻(xiàn)，對(duì)自己的成果負(fù)責(zé)任，無論他的職位多么卑微，他也是高層管理者。把控制權(quán)交給一線員工，由一線員工驅(qū)動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新。那么這個(gè)企業(yè)有能力的人會(huì)更多。原來目標(biāo)是公司的，現(xiàn)在目標(biāo)分割，每個(gè)人承擔(dān)自己的目標(biāo)。將一個(gè)縣交給一群人，那么就要讓你們?nèi)��?chuàng)造這個(gè)社區(qū)的需求，如何分比較困難，另外如果高于一般利潤的部分，就有你共享利潤。理念和戰(zhàn)略確定了，組織結(jié)構(gòu)就需要變化，企業(yè)成長靠兩個(gè)方面，一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。人要轉(zhuǎn)向，頭先轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)完身子要跟著轉(zhuǎn)，否則無法轉(zhuǎn)向。也就是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式。倒三角：員工在最上面，發(fā)現(xiàn)需求和創(chuàng)造需求，領(lǐng)導(dǎo)在最下面，由原來的指揮者，變成支持者。

我理解的“人單合一雙贏”模式是其中一個(gè)模式機(jī)會(huì)公平，而不是結(jié)果公平的機(jī)制。第二，真正能讓組織里頭每一個(gè)人發(fā)揮自己的才能和價(jià)值。模式的創(chuàng)新是順應(yīng)時(shí)代的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須創(chuàng)新，不能以自我為中心，必須轉(zhuǎn)成以用戶為中心，尤其像海爾這樣做消費(fèi)品的企業(yè)更是這樣。海爾的企業(yè)結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式，他們是希望打造的是一種利益有關(guān)方共同集成的網(wǎng)狀組織，在這個(gè)組織里頭海爾八萬員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營體，這些小團(tuán)隊(duì)就成了企業(yè)創(chuàng)新的單元，就是一個(gè)節(jié)點(diǎn)。他們之間是共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值這樣一種契約流程驅(qū)動(dòng)。

海爾成功的把企業(yè)信息化做成信息化企業(yè)。企業(yè)完全符合信息化時(shí)代的要求，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作與外部用戶的需求完全融合。企業(yè)與用戶的信息對(duì)稱起來。管理模式再好，如果不能變成企業(yè)文化，這個(gè)模式不會(huì)長久，如果變成企業(yè)文化，就變成了企業(yè)哲學(xué)，變成企業(yè)的基因，這樣不但可以再創(chuàng)新企業(yè)模式，而且可以不斷地發(fā)展。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是要?jiǎng)?chuàng)造人人都能發(fā)揮自己才能的平臺(tái)，中國的企業(yè)多數(shù)都缺乏自己的管理模式和企業(yè)文化，一直學(xué)習(xí)國外的管理技術(shù)。

海爾成功的企業(yè)管理案例告訴我們企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時(shí)代的挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展。使我們的管理模式得到優(yōu)化，更好的應(yīng)對(duì)未來的變化。

心得體會(huì)：

通過一個(gè)學(xué)期的企業(yè)管理的學(xué)習(xí)，對(duì)企業(yè)有了重新的認(rèn)識(shí)。優(yōu)秀的企業(yè)管理方案才能使企業(yè)有更好的發(fā)展。企業(yè)管理是一門作為如何使其他系統(tǒng)部門更加高效率運(yùn)行的社會(huì)學(xué)科。學(xué)習(xí)企業(yè)管理就是為了學(xué)習(xí)如何有效的管理好企業(yè)，使企業(yè)能正常的、平穩(wěn)的發(fā)展下去。雖然在上課的時(shí)候沒怎么講到如何去管理企業(yè)，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也了解到企業(yè)管理不是一時(shí)半會(huì)兒就能學(xué)會(huì)的。它必須應(yīng)用到實(shí)踐當(dāng)中才能領(lǐng)悟個(gè)中的道理。

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