第一篇：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別概論

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的內(nèi)涵不同�！邦I(lǐng)導(dǎo)”一詞有兩種含義，作為名詞時指的是領(lǐng)導(dǎo)者，而作為動詞時則是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為或領(lǐng)導(dǎo)活動。管理者是指在組織中全部或部分從事管理活動的人員，即在組織中擔(dān)負(fù)計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)等工作，以期實現(xiàn)組織目標(biāo)的人。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的性質(zhì)和工作內(nèi)容不同。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，而在理想的狀態(tài)下

，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，一般來說，管理者使事情做得正確，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事情。領(lǐng)導(dǎo)者為組織活動指明方向、開拓局面的行為，而管理則是為組織活動建立秩序、維持動作的行為。領(lǐng)導(dǎo)主要解決的是管理過程中戰(zhàn)略性的問題，而管理者則是解決組織活動的秩序和效率問題。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的權(quán)力來源不同。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有五個方面：

（1）法定權(quán)力，是指組織中正式等級制度中的職位所規(guī)定的相應(yīng)權(quán)力，這種權(quán)力通常因職位而產(chǎn)生，是組織成員所接受和認(rèn)可的合法地位。

（2）獎勵權(quán)力，是指能夠給予人們所期望和利益或報酬的權(quán)力，比如給予表揚(yáng)、晉升、資金等，擁有的決策權(quán)力就屬于獎勵權(quán)力。

（3）強(qiáng)制權(quán)力，由于管理者擁有和能夠剝奪他人獎勵或施加懲罰和權(quán)力。包括批評、降職、扣工資等。

（4）專家權(quán)力，來源于領(lǐng)導(dǎo)者擁有比下屬更多的、并且是組織需要的專長、技能和知識，領(lǐng)導(dǎo)者具有指導(dǎo)下屬員工寫成工作任務(wù)、實現(xiàn)個人或組織目標(biāo)的能力。

（5）感召權(quán)力，來源于領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力或吸引力，如領(lǐng)導(dǎo)者的個性、背景和態(tài)度等方面。其中前三者：法定權(quán)力、獎勵權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力屬于組織意義上的權(quán)力，而后兩者：專家權(quán)力和感召權(quán)力則是個人意義上的權(quán)力。管理者的權(quán)力來源往往是組織意義上的來源，即前三者的權(quán)力。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)具備的能力側(cè)重面不同。他們有著自己不同的工作取向和能力要求。有些能力是他們都應(yīng)該具備的，只是他們的側(cè)重而不同。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別

以往，企業(yè)要求優(yōu)秀的管理者(manager)具備卓越的業(yè)務(wù)能力，能夠制定目標(biāo)和計劃，并帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)目標(biāo)。然而，隨著近些年市場競爭日益激勵、業(yè)務(wù)環(huán)境紛繁復(fù)雜，傳統(tǒng)的管理者職能和素養(yǎng)已不能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需求�，F(xiàn)如今，企業(yè)迫切地需要管理者們迅速向領(lǐng)導(dǎo)者 (leader) 轉(zhuǎn)變，從而提高企業(yè)競爭力，以應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。那么，領(lǐng)導(dǎo)者(leader)與管理者(manager)之間究竟區(qū)別何在？

為了尋求其中答案，全球最大的商業(yè)軟技能培訓(xùn)供應(yīng)商之一achieveglobal公司進(jìn)行了一項全球范圍的深入調(diào)查，試圖了解領(lǐng)導(dǎo)者在當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中的成功要素。該調(diào)查覆蓋美國、中國、新加坡、英國、德國、印度和墨西哥，采用文獻(xiàn)研究、小組訪談和在線問卷調(diào)查的調(diào)研方式，對領(lǐng)導(dǎo)者行為進(jìn)行了深入研究。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，42個領(lǐng)導(dǎo)者行為是塑造一位合格“領(lǐng)導(dǎo)者”的核心所在，也是界定領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)鍵。這些行為特別能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)勝目前全球領(lǐng)導(dǎo)力所面臨的七大挑戰(zhàn)：成本壓力、競爭對手、客戶滿意度的提升、技術(shù)挑戰(zhàn)、促進(jìn)銷售增長的壓力、員工生產(chǎn)力和產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新。

achieveglobal公司將這42項領(lǐng)導(dǎo)者行為，歸為六大類(模塊) —— 反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工關(guān)系、業(yè)務(wù)能力，從而形成了完整的21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者模型(如右圖)，系統(tǒng)地展示一位“領(lǐng)導(dǎo)者”所具備的特質(zhì)。這六大模塊之間相互聯(lián)系：

模塊一：反思

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)不斷評估其工作動機(jī)、態(tài)度、行動及目標(biāo)，不時反思“怎樣才能避免由于自身局限性所造成的工作失誤”。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

?承擔(dān)由于自身錯誤所造成的后果

?不斷追尋獲得更高視野的必備知識

?清楚理解在面對挑戰(zhàn)時自身所承擔(dān)的角色

?將失敗視作學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會

?經(jīng)常反思自身行為是否符合一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者

?嚴(yán)肅考慮他人的異議

?誠以待人，虛心學(xué)習(xí)并建立相互信任

模塊二：社交

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)熟練掌控各項社交原則，如公平與尊重，有效地平衡個人與團(tuán)隊之間的利益。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

?不墨守成規(guī)，站在多數(shù)人的立場上思考問題

?鼓勵他人進(jìn)行社交行為

?勇于公開挑戰(zhàn)有違道德的決策或行動

?不僅為自己，更愿意為他人爭取利益

?根據(jù)績效，給予他人認(rèn)可和獎勵，而不拘泥于公司規(guī)定

?公平?jīng)Q策，即使該決策會給自己帶來負(fù)面影響

?采取措施，以減少對環(huán)境的危害

模塊三：多樣化

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尊重并利用某些基本的差異性，如：性別、民族、年齡、國籍及信仰。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

?盡力滿足來自不同文化背景的客戶需求

?鼓勵不同團(tuán)隊成員間的相互協(xié)作

?展現(xiàn)管理不同地區(qū)團(tuán)隊的能力

?同有別于自身的伙伴開展緊密協(xié)作

?有效領(lǐng)導(dǎo)由不同成員組成的團(tuán)隊

?學(xué)習(xí)其他文化背景下的業(yè)務(wù)方式

?在明確的目標(biāo)下，以相同的標(biāo)準(zhǔn)管理不同地區(qū)的團(tuán)隊

模塊四：創(chuàng)新力

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能為自身和他人提供切中實際的指導(dǎo)，并予以執(zhí)行，以營造益于創(chuàng)新的環(huán)境。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

幫助他人迅速調(diào)整，以應(yīng)對變革

幫助團(tuán)隊制定共同目標(biāo)，描繪光明未來

為自身設(shè)定目標(biāo)，提升團(tuán)隊整體能力

思路清晰，同成員一起解決實際問題

激勵他人共同為戰(zhàn)略目標(biāo)而努力

營造益于創(chuàng)新的工作環(huán)境

探尋提升工作效率、靈活性和創(chuàng)新的方法 {pagiantion}

模塊五：員工關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該平等對待每個員工，對他們進(jìn)行激勵，加深交流。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

?了解每位員工的感受，并做出合適的回應(yīng)

?適應(yīng)不同團(tuán)隊對于領(lǐng)導(dǎo)力的不同需求

?幫助他人平衡工作與生活

?每日不懈努力，以贏得客戶和同事的信任

?將決策和行動中的人為負(fù)面影響降至最低

?建立并維護(hù)不同部門間的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)

?與各級別的客戶和同事溝通融洽

模塊六：業(yè)務(wù)能力

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能制定戰(zhàn)略，執(zhí)行方案與決策，向他人分派任務(wù)，帶領(lǐng)團(tuán)隊向著既定目標(biāo)前進(jìn)。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

?根據(jù)業(yè)務(wù)情況的變化作出迅速調(diào)整

?管理運營成本

?不斷探尋提升業(yè)務(wù)競爭力的新方法

?制定并實施有效的業(yè)務(wù)計劃

?分析并利用數(shù)據(jù)，以提升業(yè)務(wù)成果

?發(fā)展并維護(hù)客戶，并對客戶生命周期價值進(jìn)行管理

?明確公司的愿景及價值觀

通過achieveglobal公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型，我們不難發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基本能力，即業(yè)務(wù)能力，管理者能夠制定并執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃，向他人分派工作，并帶領(lǐng)團(tuán)隊共同向目標(biāo)邁進(jìn)，而領(lǐng)導(dǎo)者除了業(yè)務(wù)之一基本能力外，還具備了反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工這五大能力，這些恰恰滿足了21世紀(jì)復(fù)雜商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)：

?更為復(fù)雜的問題需要更好的反思

?長期的戰(zhàn)略協(xié)作需要穩(wěn)固的社交影響力

?大型的團(tuán)隊協(xié)作需要一切形式的多樣性

?創(chuàng)新力鑄就創(chuàng)新，將為競爭力添磚加瓦

?激勵員工需要同時考慮其情感及思想因素

achieveglobal的領(lǐng)導(dǎo)力模型為管理者提供了一個清晰的領(lǐng)導(dǎo)者成長之路。管理者可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，并結(jié)合實際工作狀況，平穩(wěn)完成向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的長期績效發(fā)展。

第三篇：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

管理更像科學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)更像藝術(shù)；

管理靠的是權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)靠的是魅力；

管理者需要職位，領(lǐng)導(dǎo)者需要理想；

管理者強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡冒險；

管理者強(qiáng)調(diào)效率，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)結(jié)果；

管理者依法治人，領(lǐng)導(dǎo)者以德服人；

管理的對象是行為，領(lǐng)導(dǎo)的對象是思維；

管理是正確的做事，領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事；

管理是一步一個腳印，領(lǐng)導(dǎo)是不走尋常路；

管理者注重短期目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者注重長期發(fā)展；

領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，管理者是職業(yè)經(jīng)理人；

管理是汽車的制動系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)是汽車的驅(qū)動系統(tǒng)；

管理是告訴團(tuán)隊怎么做，領(lǐng)導(dǎo)是告訴團(tuán)隊為什么做；

管理讓團(tuán)隊能完成這些事，領(lǐng)導(dǎo)讓團(tuán)隊喜歡做這些事；

管理者要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵員工進(jìn)行改革；

管理對人的影響由外而內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)給人的力量由內(nèi)而外；

領(lǐng)導(dǎo)像狩獵，是西方的游牧文明，管理像馴養(yǎng)，是東方的農(nóng)耕文明；

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者可以沒有管理才能，優(yōu)秀的管理者不能沒有領(lǐng)導(dǎo)才能；

領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來的，二者既相互聯(lián)系又存在區(qū)別。

管理者在從事管理工作的同時，也承擔(dān)了領(lǐng)導(dǎo)工作。例如一名中層管理者，對上，他是作為某一級管理者的角色出現(xiàn)的，主要承擔(dān)著執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo)決策的任務(wù)；對下，則充當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)者的角色：對部門的發(fā)展承擔(dān)著決策者的角色。領(lǐng)導(dǎo)與管理是一種相輔相成的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)活動的目標(biāo)只有在有效地管理之下才能實現(xiàn)；而管理能夠出效益也只有在正確的領(lǐng)導(dǎo)決策下才能實現(xiàn)。

被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力第一大師”的哈佛商學(xué)院教授約翰?科特說：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)人卻努力解放人與能量�！边@句話實際上道出了領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的辯證關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)和管理互不相同——管理的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革，顯然，這也正是領(lǐng)導(dǎo)力的運行軌跡。具體地說領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注意義和價值，關(guān)注所要達(dá)到的目標(biāo)是否正確，是否值得。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注做人、關(guān)注人的尊嚴(yán)、人的價值、人的潛能、人的激勵和發(fā)展。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和

藝術(shù)。當(dāng)然二者間還存在一些重要的區(qū)別。比如，管理是重權(quán)力作用的，而領(lǐng)導(dǎo)是重魅力作用的，重影響力的等等。

領(lǐng)導(dǎo)者是決策者，管理者是執(zhí)行者。

從影響力的視角來分析，影響力來源于“權(quán)力”，權(quán)力分兩種類型：職位權(quán)力和個人權(quán)力。職位權(quán)力來源于組織，包括強(qiáng)制權(quán)、關(guān)聯(lián)權(quán)、獎賞權(quán)和法定權(quán)；個人權(quán)力來自于被領(lǐng)導(dǎo)者服從領(lǐng)導(dǎo)者的意愿，包括關(guān)照權(quán)、信息權(quán)和專家權(quán)。管理者偏重于運用職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者偏重于運用個人權(quán)力。

第四篇：-8領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別

儲運公司黨支部學(xué)習(xí)材料11－08

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別

管理者執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新。 管理者維持，領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)。 管理者控制，領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞。 管理者關(guān)注短期，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注長期。 管理者詢問怎么發(fā)生、什么時候發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者詢問發(fā)生了什么，為什么發(fā)生。 管理者模仿，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造。 管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀�？磥眍I(lǐng)導(dǎo)都需要很好的管理者……不然他們什么都不是。

實際上，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者，他本人并不能從事一種細(xì)節(jié)的工作，那么他就必須讓渡權(quán)力給那些能完成工作的人。有效的管理將更為重要，因為在此中情況下，領(lǐng)導(dǎo)者只能通過管理確保自己的意圖能夠很好地北執(zhí)行。所以管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間有著很大部分的重合。沒有說領(lǐng)導(dǎo)者天生長著一個指導(dǎo)管理者方向的腦袋，很多戰(zhàn)略性的事務(wù)不管是從信息收集和決策或者從執(zhí)行的角度講，都是管理細(xì)節(jié)中產(chǎn)生的。從無事到有事，從有事到有方向，從繁忙到精簡、高效對任何想做領(lǐng)導(dǎo)的人必須完成的過程。

有的領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯誤，是把自己定位為一個簡單的管理者，專門去干“經(jīng)理人”才應(yīng)該干的活。更有甚者，還忽略自己在謀劃決策方面所負(fù)的職責(zé)，專門與普通員工較勁，事事都要顯示自己非凡的能力。其實，領(lǐng)導(dǎo)與管理并非一回事。尤其在企業(yè)界，很久以來都有這樣的認(rèn)識：領(lǐng)導(dǎo)人就是管理者，只要能監(jiān)督部下工作就行了。通用集團(tuán)前任首席執(zhí)行官韋爾奇對此提出挑戰(zhàn)，他特別強(qiáng)調(diào)“管理者”與“領(lǐng)導(dǎo)者”的區(qū)別�！邦I(lǐng)導(dǎo)人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復(fù)雜事務(wù)的細(xì)節(jié)里打轉(zhuǎn)，這些人在?進(jìn)行管理?的同時，?把事情弄得復(fù)雜?。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時間浪費在瑣碎的細(xì)節(jié)上。”領(lǐng)導(dǎo)者就是那些可以清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶�好，并且能夠描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來激發(fā)人們努力的人。

在韋爾奇看來，管理得越少，管理得才越好。過多的管理促成了懈怠，拖拉的官僚習(xí)氣。他認(rèn)為，管理者使各項活動變得遲緩，領(lǐng)導(dǎo)者則促使業(yè)務(wù)平衡而又迅速運轉(zhuǎn)。在他的理想中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能為他們公司的發(fā)展做出遠(yuǎn)景規(guī)劃，而且思想與行動統(tǒng)一。還必須能夠向本單 1

位的人清楚地描述這個企業(yè)，并通過討論、傾聽與訴說來獲得一個普遍接受的共識。這樣，每一位成員就可以根據(jù)達(dá)成的共識，朝著成功的目標(biāo)邁進(jìn)。

管理者：控制、貫徹。領(lǐng)導(dǎo)者：設(shè)計、引導(dǎo)。由此看來，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的確是極為不同的兩種人，他們之間存在著極為明顯的差異，我們必須進(jìn)行具體研究并將其鑒別開來。

一般來說管理者的范圍要比領(lǐng)導(dǎo)者的范圍大.領(lǐng)導(dǎo)者要做的是規(guī)劃公司和組織發(fā)展的方向,設(shè)定中長期目標(biāo),創(chuàng)造組織發(fā)展成長的環(huán)境,他應(yīng)該對組織的全局態(tài)勢做一個把握,而不是去處理一些具體的事務(wù)性的工作.他應(yīng)該具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性和引導(dǎo)性.

管理者應(yīng)該按照組織的既定目標(biāo),使用最有效的管理手段與方法,推動組織向既定目標(biāo)前進(jìn),他應(yīng)該對某些具體的事務(wù)做細(xì)致的部署,并控制其實施的過程按預(yù)期目標(biāo)發(fā)展,使其高效的完成.他應(yīng)具有冷靜的頭腦,穩(wěn)健的推動各種短期目標(biāo)的實現(xiàn).

我覺得領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)系是:領(lǐng)導(dǎo)者是組織的拉動者或牽引者,他為組織制定方向,引導(dǎo)組織朝正確的方向前進(jìn),而管理者應(yīng)該是組織的推動者,他規(guī)范組織的各項活動,使組織回避風(fēng)險,提高組織運行的效率,推動組織按既定的目標(biāo)前進(jìn).

約翰·科特在《變革的力量——領(lǐng)(請收藏好 范 文，請便下次訪問：Wwww.taixiivf.com)導(dǎo)與管理的差異》中就領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本差別的一些論述：管理主要著眼于：計劃和預(yù)算、企業(yè)組織和人員配備、控制和解決問題。領(lǐng)導(dǎo)主要著眼于：確定企業(yè)經(jīng)營方向——對未來，通常是遙遠(yuǎn)未來情況高瞻遠(yuǎn)矚，并為實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)而制定變革戰(zhàn)略；聯(lián)合群眾——對需要其合作的人講明這一即定經(jīng)營方向，以形成聯(lián)盟，對遠(yuǎn)景目標(biāo)形成共識并投身于實現(xiàn)這一目標(biāo)；激勵和鼓舞——通過喚起人類非�；�本但常未能得到滿足的需求、價值和情感，來使群眾戰(zhàn)勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進(jìn)。簡單地說：領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別在一個系統(tǒng)中表現(xiàn)為戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別。然而，在一個更大的系統(tǒng)或一個不同的系統(tǒng)中，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是可以相互轉(zhuǎn)換的。

領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重宏觀，管理側(cè)重微觀；領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)方向，管理負(fù)責(zé)具體操作；領(lǐng)導(dǎo)包含管理，管理豐富領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個不同的概念領(lǐng)導(dǎo)者和管理者究竟有什么樣的不同呢？

領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動機(jī)、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來做工作，但是基本上管理者可能是循規(guī)蹈矩，就是按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標(biāo)。只要是對于績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。 管理者更多的強(qiáng)調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。

人們往往把領(lǐng)導(dǎo)和管理看作一回事，看起來似乎的確如此。即最有效的管理者幾乎肯定是一位有效的領(lǐng)導(dǎo)者，同時領(lǐng)導(dǎo)工作也是管理者的根本任務(wù),但實質(zhì)上兩者是有區(qū)別的。

從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的，有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為，下屬必須遵循管理者的命令。領(lǐng)導(dǎo)則不同，領(lǐng)導(dǎo)作為一種影響別人的能力，既是來自于職位賦予領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力，但更多的是來自于個人影響力，這是與個人的品質(zhì)和專長有關(guān)而與職位無關(guān)的。管理和領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成同一過程中既相互區(qū)別又相互補(bǔ)充的兩個體系，它們各自有自身的功能和特點，同時又是組織取得成功必不可缺少的組成部分。

從事管理性工作的人就是管理者，從事領(lǐng)導(dǎo)工作的人就是領(lǐng)導(dǎo)者。一個人可能既是管理者，又是領(lǐng)導(dǎo)者，但有的管理者不一定是個領(lǐng)導(dǎo)者，有的領(lǐng)導(dǎo)者也不一定是個管理者。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。因此，那些沒有部下追隨的管理者，也就不是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但每一位管理者都應(yīng)努力把自己塑造成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

美國<<財富>>雜志經(jīng)過對海爾集團(tuán)總裁張瑞敏的總結(jié)認(rèn)為,他的成功就在于"他是一位充滿時代精神的總裁,他利用中國古代哲學(xué)思想,

把一個困難重重的企業(yè)扭轉(zhuǎn)成為商戰(zhàn)中的贏家. 十多年來,海爾的成敗得失系于張瑞敏一個人的大腦,外界對龐大海爾的每一步都依賴于一個人的決策感到不安.張瑞敏對這些看法不以為然.他說:"任何事情到最后當(dāng)然需要一個人拍板.反過來說,如果他們已經(jīng)不信任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),那這個領(lǐng)導(dǎo)人也再沒有資格呆在這個位置上了."

領(lǐng)導(dǎo)者就相當(dāng)于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，他關(guān)注的是一種方向；而管理者則是如何順著這個梯子，最快地爬到頂端，也就是達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。所以這兩者存在著本質(zhì)的區(qū)別，今天更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者這個角色和概念，而傳統(tǒng)的管理者的角色、責(zé)任、習(xí)慣和行動，都已經(jīng)受到一些挑戰(zhàn)。

以海爾為例，張瑞敏就是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，而海爾集團(tuán)各部門經(jīng)理就是公司的管理者。張瑞敏的工作是勾勒公司遠(yuǎn)景，擬定公司的新策略，各部門經(jīng)理則是有效的策略執(zhí)行者。海爾集團(tuán)的事業(yè)發(fā)展中，從無到有的責(zé)任屬于張瑞敏，而把既有的做大，從有到更有則屬于各部門經(jīng)理的工作。這兩種工作的差異，其實是本質(zhì)上的不同，非程度上的差異。因此，一個好的管理者未必能夠勝任領(lǐng)導(dǎo)者的工作，反之，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者也未必能夠勝任管理者的工作。

通過對海爾集團(tuán)內(nèi)部組織運行模式的分析，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)系是:領(lǐng)導(dǎo)者是組織的拉動者或牽引者,他為組織制定方向,引導(dǎo)組織朝正確的方向前進(jìn),而管理者應(yīng)該是組織的推動者,他規(guī)范組織的各項活動,使組織回避風(fēng)險,提高組織運行的效率,推動組織按既定的目標(biāo)前進(jìn).

儲運公司黨總支

二〇一四年五月三十日

第五篇：營銷領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別

營銷領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別

二十一世紀(jì)的競爭既是人才的競爭，同時又是團(tuán)隊的競爭，組建一支能

征善戰(zhàn)的營銷團(tuán)隊，才是最具競爭力的。團(tuán)隊，必須要有一個核心，也只能有一個核心，所以，這對營銷管理者提出了一個新得考驗。有人認(rèn)為要管理必須靠硬手腕；也有人認(rèn)為抓好管理靠制度，靠規(guī)范，一切照章辦事，按規(guī)范執(zhí)行。這些看法，我們都認(rèn)同，這是管理工作必備的要件。但筆者認(rèn)為，僅僅做好這些還有些欠缺，我們贊同的觀點是：營銷主管不僅要是一個好的管理者，同時更應(yīng)該是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是有區(qū)別的。領(lǐng)導(dǎo)者是什么？領(lǐng)導(dǎo)者=管理者+個人魅力。對公司來講，某人可能是一個好的管理者，但對員工而言，他可能不是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。在一個企業(yè)里面，經(jīng)常會出現(xiàn)幾個小團(tuán)隊，小團(tuán)隊之間磨擦不斷，互相牽制，互相扯皮，進(jìn)而形成內(nèi)耗，導(dǎo)致的結(jié)果是：效率降低，互相指責(zé)，互相推卸責(zé)任。在營銷中心內(nèi)部更亦如此。如：銷售部門總是指責(zé)市場部廣告宣傳跟不上，力度太小，產(chǎn)品設(shè)計的不適應(yīng)市場，閉門造車；又或者是廣告賣點不突出，調(diào)動不起來農(nóng)民的購買欲望等。而市場部反過來又埋怨銷售部營銷費用是有規(guī)定指標(biāo)的，銷售額上不去，無法撥錢進(jìn)行市場投入等。作為營銷主管，碰到類似問題，除了盡一個管理者應(yīng)盡的責(zé)任之外，更應(yīng)該發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的魅力。

作為營銷主管，筆者認(rèn)為不應(yīng)該讓下屬機(jī)械地被動地去工作，而是如何調(diào)動下屬主動地、積極地、富有激情的去工作。個人魅力的發(fā)揮是讓業(yè)務(wù)人員能夠?qū)⒐�司的�?guī)章制度，轉(zhuǎn)變成自己的自覺行為，不是把它當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)，而是心悅誠服地以營銷主管為核心，為一個共同目標(biāo)去拼搏。因此，營銷主管在掌管營銷中心工作時，是否可以做到核心人物？是否可以使業(yè)務(wù)人員在市場上遇到再多的困難，都能主動、積極地解決，而不是怨天怨地、大發(fā)牢騷呢？是否可以使下屬員工把工作當(dāng)作是一種樂趣？——這是一個營銷領(lǐng)導(dǎo)者首要考慮的問題。

·服務(wù)意識的確立

公司銷售收入要靠業(yè)務(wù)人員去收回，公司營銷費用的投入也靠業(yè)務(wù)人員去節(jié)省。整個營銷活動的進(jìn)行都離不開市場一線人員的辛勤耕種。

如果從全員營銷的角度去看，經(jīng)營型企業(yè)的所有部門運作都是為銷售部門服務(wù)的。而營銷主管應(yīng)該是為所有市場一線人員和所有與企業(yè)合作的客戶服務(wù)的。服務(wù)意識的確立是企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)和營銷環(huán)境寬松的有力保障。

在內(nèi)部，營銷領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確自己的角色，從各個方面為營銷人員服務(wù)到位。

1、效率問題——最大的服務(wù)

市場競爭瞬息萬變，一線業(yè)務(wù)人員每天都會遇到競爭態(tài)勢的變化，隨時向總部各相關(guān)部門，如市場部、客服部或營銷決策者傳遞這樣的市場信息，信息處理的不及時，市場機(jī)會稍縱即逝。因此，提高公司總部的運作效率，加強(qiáng)市場反應(yīng)速度是營銷領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)務(wù)人員最大的服務(wù)。

2、培訓(xùn)——最好的服務(wù)

任何一個企業(yè)，賦予員工最大的福利，并不是金錢，而是學(xué)習(xí)環(huán)境。授人以魚，不如授人以漁，教會營銷人員如何做人？如何做一名合格的營銷人員？如何幫助合作伙伴提升業(yè)績，實現(xiàn)三贏？這是營銷領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)務(wù)人員最好的服務(wù)。

3、快樂——最高的服務(wù)

快樂的人象太陽，走到哪里哪里亮，憂傷的人象月亮，初一和十五不一樣。作為營銷領(lǐng)導(dǎo)者，有責(zé)任讓屬下員工快樂的工作，這是管理者所做不到的。營造快樂的工作氛圍，把工作當(dāng)成一種樂趣，學(xué)習(xí)的樂趣，讓我們的營銷人員每天都能快樂地與客戶見面，快樂地幫助合作伙伴做好分銷，快樂地做好合作伙伴的營銷顧問，將這種快樂的情緒帶給合作伙伴，去感染他們，影響他們，增進(jìn)合作的感情。從而保持營銷團(tuán)隊的旺盛斗志，這是營銷領(lǐng)導(dǎo)者給予的最高服務(wù)。

對外部，營銷領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是所有合作伙伴最大的服務(wù)員，做好合作伙伴的售后服務(wù)，是營銷領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡的職責(zé)。及時處理合作伙伴在合作過程中提出的各種合理要求：如財務(wù)對帳、技術(shù)指導(dǎo)、運輸破損、季后退貨等。與客戶的合作過程中，除了純粹的生意關(guān)系之外，還應(yīng)該有感情的合作，信息的合作。 公司內(nèi)部，建立以誠信為核心的快速反應(yīng)系統(tǒng)，建立與客戶情感溝通的帳戶，建立與客戶信息共享的平臺，使整個營銷系統(tǒng)樹立為客戶服務(wù)的意識。讓客戶舒心的感覺：啊，他們處處為我們著想！如果做到這些，營銷領(lǐng)導(dǎo)者外部的公共關(guān)系才算疏通到位。

·強(qiáng)化執(zhí)行力

業(yè)務(wù)系統(tǒng)的執(zhí)行力偏弱是大多數(shù)企業(yè)存在的現(xiàn)實問題。營銷主管已經(jīng)成為營銷團(tuán)隊的核心人物，已經(jīng)明確所有營銷人員服務(wù)意識之后，更應(yīng)該考慮團(tuán)隊整體的執(zhí)行力。具體到每一個業(yè)務(wù)經(jīng)理能否按照公司制定好的策略去實施到位？能否按照營銷主管的思維去行事？總而言之，意識形態(tài)解決了，最終是要落實到行為的。

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