第一篇：海爾企業(yè)文化7

海爾企業(yè)文化7

二、情感化服務(wù)。像我們現(xiàn)在搞的“五個一”服務(wù)，到用戶家服務(wù)：“一付鞋套”，先套上鞋再進(jìn)用戶家，以免弄臟用戶家的地；二個一“一張服務(wù)卡”，服務(wù)的怎么樣，用戶填意見，監(jiān)督你的服務(wù)；三個一，“一塊墊布”，把墊布鋪在用戶地面上，電器搬到墊布上去修；四個一“一塊抹布”，維修完了以后，用抹布把維修的電器擦干凈，然后

把電器安裝到原處；五個一“一件小紀(jì)念品”，象圓珠筆等，作為情感交流吧。

三、一致化服務(wù)。海爾原來是一個廠的時候，我們服務(wù)的方式一致，容易貫徹到位�，F(xiàn)在海爾大了，這么多分廠，全國光服務(wù)部就上萬，我們的服務(wù)模式能不能保證一致化呢?為了保證服務(wù)模式的一致化，一方面我們對服務(wù)人員加強(qiáng)教育和培訓(xùn)，合格后，發(fā)上崗證，才有上崗服務(wù)資格；另一方面，我們還有一個監(jiān)控系統(tǒng)。比如說，在給用戶服務(wù)的時候把用戶卡交給用戶填，滿意不滿意可以填意見，用戶簽上名，回來后把用戶卡交給領(lǐng)導(dǎo)，這是我們工作服務(wù)的依據(jù)。有人說你這服務(wù)卡不用交給用戶，自己填就行了，服務(wù)少差點沒關(guān)系，自己寫上好、好、好，滿意、滿意、滿意。但是，我們電話服務(wù)中心要回訪，給用戶打過電話去，如果用戶說不滿意，但卡上寫的是滿意，甚至有的在用戶家喝了水，吃了飯，這就壞了，他這份工作也就不用干了。我們的服務(wù)有人來做，有監(jiān)控系統(tǒng)，要經(jīng)�；卦L，這就保證了我們服務(wù)的一致化。

我們通過良好的服務(wù)，同用戶保持零距離，我們叫零距離服務(wù)。你和用戶的心越近，你和競爭對手的距離就越遠(yuǎn)。怎么理解?你的競爭對手不能和用戶保持零距離，你做到了，你和競爭對手距離就增大。也就是說我們和競爭對手不但是產(chǎn)品質(zhì)量的競爭，也是服務(wù)質(zhì)量的競爭。特別是在家電行業(yè)產(chǎn)品供大于求的情況下，服務(wù)的競爭則顯得特別重要。你和用戶的心越近，你和競爭對手的距離就越遠(yuǎn)。我們黨堅持“一個中心，兩個基本點”。如果企業(yè)結(jié)合自己的實際堅持“一個中心，兩個基本點”的話，一個中心就是以市場為中心，兩個基本點就是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

以上講的是市場觀、質(zhì)量觀、營銷觀、服務(wù)觀。這“四觀”的目的是使用戶滿意達(dá)到最大化。企業(yè)文化講以人為本。以人為本我們認(rèn)為包括兩個方面，第一，對外就是使用戶的滿意度達(dá)到最大化；第二，對內(nèi)要使員工滿意度達(dá)到最大化。這兩點體現(xiàn)著我們以人為本的企業(yè)文化。只有使員工的滿意度達(dá)到最大化了，才能保證使用戶的滿意度達(dá)到最大化，對內(nèi)，我們怎樣使員工的滿意度達(dá)到最大化呢?

第五、人才觀——賽馬機(jī)制

人人是人才，領(lǐng)導(dǎo)使用人就是開發(fā)人，這在人才開發(fā)上叫再使用人才。在開拓市場方面充分發(fā)揮他們的主觀能動性。在這方面，我們海爾是以聯(lián)合艦隊模式，既要充分發(fā)揮艦隊的主觀能動性，又不至于使他們脫離旗艦的指揮。所以，我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，不管是在歐洲的海爾，武漢的海爾，濟(jì)南的海爾都是一種企業(yè)文化，特別是大的公司管理靠的都是企業(yè)文化，具體是允許各自為戰(zhàn)，但不允許各自為政。前幾年，我們有些個別的中層領(lǐng)導(dǎo)，受社會上用人原則的影響，是“用人不疑，疑人不用”。由于受這種思想的影響，前幾年，個別的中層領(lǐng)導(dǎo)有的時候脫離集團(tuán)的軌道，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批評幾句，個別的人也是口服心不服。他心里在嘀咕：“用人不疑、疑人不用”。以后集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知道了，針對中層干部存在這樣一種思想傾向，在一次集團(tuán)中層干部會上，張瑞敏非常嚴(yán)肅地指出：“用人不疑，疑人不用，是對市場經(jīng)濟(jì)的反動，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床�！焙�爾講，干部在位要受控，屆滿要交流�！坝萌瞬灰桑�疑人不用”是201*多年前，我國古代思想家管子首先提出來的。201*多年以來，我們一直認(rèn)為該觀點是正確的。海爾認(rèn)為“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟(jì)的反動，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。當(dāng)然，這是海爾一家之言，我在這里跟大家交流。毛澤東說：“百花齊放，百家爭鳴”，海爾是這樣認(rèn)為的，也是這樣做的。干部在位要受控。給你權(quán)力，但你的權(quán)力要受監(jiān)督和約束，控制也是全方位的。我們認(rèn)為這種控制很重要。要完善制度，需講究透明度，公開、公平。海爾這方面的東西非常公開。為什么現(xiàn)在社會上干部犯錯誤的這么多?我認(rèn)為很重要的就是不公開。在海爾不論經(jīng)濟(jì)收入上還是和廠家簽訂協(xié)議等都很公開，在用人上也很公開。比方說，我們海爾的物流本部，一般企業(yè)叫供應(yīng)處，一般收個回扣什么的是正常的。但在海爾根本辦不到，制度非常嚴(yán)格。你像物流本部，有專門負(fù)責(zé)優(yōu)化供貨方的網(wǎng)絡(luò)，有專門搞優(yōu)化的，指定了國內(nèi)外的供貨商。有專門搞定價的，有專門搞招標(biāo)的。根據(jù)優(yōu)化的這些廠家，指定價格，你來投標(biāo)。投標(biāo)采取暗投標(biāo)，明開標(biāo)。開標(biāo)后，哪個價格低就用誰的，大家心服口服。有的廠家找我們的老總想考慮照顧等，沒有用。有的零部件廠家想送點禮之類的，壞事了，我們規(guī)定送一千元之內(nèi)罰送禮廠家50萬。前兩年罰了一個廠家150萬�？梢哉f，從

第二篇：海爾企業(yè)文化

問題：結(jié)合案例分析海爾企業(yè)文化的核心價值觀是什么，并闡述企業(yè)文化的核心價值觀對企業(yè)發(fā)展的重要影響作用。

海爾企業(yè)文化的核心價值觀

以人為本是海爾企業(yè)文化的核心，人的價值高于物的價值，海爾突出以人為本的理念，提出“賽馬不相馬”的理念，力倡團(tuán)隊精神和團(tuán)隊文化，充分兼顧職工個人的利益、人生目標(biāo)及愛好志向，充分調(diào)動每個員工的積極性，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的共同事業(yè)貢獻(xiàn)力量。這就是海爾文化的核心。

創(chuàng)新是海爾的靈魂，是企業(yè)長久不衰的秘訣所在 。

海爾自201*年以來，打破以往的組織結(jié)構(gòu)，成立物流，商流，資金流三個中心，改變過去的金字塔組織系統(tǒng)，實現(xiàn)扁平式結(jié)構(gòu)，大大加快了對市場的反應(yīng)速度，快速反應(yīng)，流程再造，柔性生產(chǎn)，海爾的發(fā)展之路就是創(chuàng)新之路。

優(yōu)秀的企業(yè)文化是在信任的基礎(chǔ)上激發(fā)全體員工的個人創(chuàng)造性和發(fā)展能力，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和生活條件，推動企業(yè)員工進(jìn)行有效地學(xué)習(xí)重視人的文化和素質(zhì)的提高，使企業(yè)成為一個學(xué)習(xí)型組織。與此同時，要在企業(yè)目標(biāo)上與一些值得長期追求的人類理想連在一起，鼓勵員工為實現(xiàn)共同的目標(biāo)和價值觀而共同努力，并適當(dāng)關(guān)注員工事業(yè)成就感的需要。

海爾做到了，海爾企業(yè)文化最核心的部分就是體現(xiàn)了對兩部分人的尊重，對員工的尊重和對顧客的尊重，世界上最無價的就是人心，，海爾始終相信，人永遠(yuǎn)是第一位的，對員工，對顧客，只有用自己真誠的心去交換，也才能換得信任和尊重。

1、不斷地激勵，實現(xiàn)員工的普遍參與和認(rèn)同

海爾就是要通過建立一個任何員工都能實現(xiàn)自身價值的機(jī)制，都能夠通過自身努力有實現(xiàn)自己的平臺，獎懲分明，你干好了，就會得到尊重和榮譽(yù)，干不好，你就會得到負(fù)激勵，讓你真真切切地明白不能犯同樣地的錯誤。海爾企業(yè)從1998年開始讓員工用自己的一只手、一張紙、一支筆、一個嘴巴將員工身邊你、我、他身邊的事用漫畫的形式表現(xiàn)出來，員工既親自參與又對其認(rèn)同，形成了海爾獨特的“員工畫與話”文化。這樣形成里一個上下的傳導(dǎo)機(jī)制，大大調(diào)動了員工智慧的力量。

2、了解員工需求，三心——熱心，誠心，知心服務(wù)到永遠(yuǎn)

優(yōu)秀的企業(yè)文化猶如一把鑰匙,起到開啟領(lǐng)導(dǎo)者和職工心靈之窗的作用。它用共同的價值觀使企業(yè)上下一心、同舟共濟(jì)。海爾集團(tuán)總經(jīng)理張瑞敏在企業(yè)管理過程中,堅持兩手抓,既獎罰分明、立場明確,又關(guān)心群眾,通過合理化建議、慶功會、公司運動會、郊游、為職工過生日、派小車接新娘等形式,增加海爾人的榮譽(yù)感,促進(jìn)員工的自尊、自強(qiáng)、自信。公司還組織健美隊、服裝模特表演隊、舞蹈隊、輕音樂隊、攝影班、美術(shù)班等,從各方面豐富提高職工的文化生活,使職工精神煥發(fā),生氣勃勃,增加了企業(yè)的凝聚力。公司有一青年女工,在身患絕癥彌留之際,提出的惟一希望就是讓她的靈車從公司大門經(jīng)過時停一停,讓她能最后看一眼心愛的公司,這一切都體現(xiàn)了海爾企業(yè)對員工的人性化尊重，這樣的文化，把以人為本發(fā)揮到了極致。

3、樹立的人才至上理念，造就一支有素質(zhì)有激情的隊伍 海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機(jī)制。賽馬而不相馬，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。

4、不斷滿足消費者的潛在要求，堅持“真誠到永遠(yuǎn)”，“用戶永遠(yuǎn)是對的”的服務(wù)理念海爾對于顧客遵循的是創(chuàng)造感動，對工作充滿激情，不斷滿足用戶的個性化要求，對產(chǎn)品用心，對顧客用心，海爾人始終堅持“真誠到永遠(yuǎn)”，永遠(yuǎn)接近顧客，與顧客零距離接粗，耐心傾聽顧客的聲音。海爾的“五項服務(wù)承諾”，歷來是海爾高端服務(wù)的名片，從這小小的

五項服務(wù)保證，我們看到的是海爾對用戶的負(fù)責(zé)和用心，而且看到了以人為本的企業(yè)文化始終貫穿在海爾的企業(yè)行為之中，為海爾贏得聲譽(yù)。

5、建立完善員工的教育培訓(xùn)機(jī)制，提高員工隊伍的整體素質(zhì)

海爾創(chuàng)立了自己的企業(yè)培訓(xùn)基地——海爾大學(xué)，研究出“現(xiàn)場，案例，即時，互動”培訓(xùn)的新模式，是每一個海爾人都能不斷成長，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至一線的操作工人，海爾根據(jù)每個人的職業(yè)生涯規(guī)劃為每個人制定個性化的培訓(xùn)計劃，搭建個性化的發(fā)展空間，提供充分的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，實施培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合，針對不同的人員，海爾設(shè)置了不同的發(fā)展軌道，對管理人員，按照管理職務(wù)升遷，對專業(yè)技術(shù)人員，按照專業(yè)職務(wù)升遷，對于一線員工，按照技能等級進(jìn)行升遷，海爾的培訓(xùn)制度堅持從員工的利益出發(fā)，為每個員工營造創(chuàng)新發(fā)展的空間。

海爾極力營造團(tuán)結(jié)開拓，艱苦拼搏的氛圍，大力提倡踏踏實實和精益求精的工作作風(fēng)，倡導(dǎo)員工間互相關(guān)心，鼓勵和幫助，海爾的每一步都是全體員工創(chuàng)造勞動的結(jié)果，這結(jié)果又反過來給與他們自豪感和優(yōu)越感，激勵去發(fā)揮更大的創(chuàng)造力。

第三篇：關(guān)于海爾企業(yè)文化的論文

企業(yè)文化，企業(yè)的靈魂

——海爾集團(tuán)企業(yè)文化案例分析

企業(yè)文化是企業(yè)個性意識及內(nèi)涵的總稱，其能以企業(yè)組織行為所體現(xiàn)。具體指企業(yè)全體員工在企業(yè)運行過程中所培育形成的、與企業(yè)組織行為相關(guān)聯(lián)的、并事實上成為全體員工主流意識而被共同遵守的最高目標(biāo)、價值體系、基本信念及企業(yè)組織行為規(guī)范的總和。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價值觀念。

在現(xiàn)代管理學(xué)里，這是一種通過一系列活動主動塑造的文化形態(tài)，當(dāng)這種文化被建立起來后，會成為塑造內(nèi)部員工行為和關(guān)系的規(guī)范，是企業(yè)內(nèi)部所有人共同遵循的價值觀，對維系企業(yè)成員的統(tǒng)一性和凝聚力起很大的作用，這種新型管理理論得到了現(xiàn)代企業(yè)的廣泛重視

海爾集團(tuán)是我國著名企業(yè)，也是成功走向海外的企業(yè)之一。它的成功，與其出色的企業(yè)文化息息相關(guān)，下面簡要探討海爾集團(tuán)的企業(yè)文化。

核心價值觀

海爾企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。海爾集團(tuán)產(chǎn)品之一格力空調(diào)的一條廣告語是：“格力，掌握核心科技。”這充分體現(xiàn)了海爾集團(tuán)的科技創(chuàng)新。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界品牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展于海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分體現(xiàn)個人的價值與追求。

海爾精神

敬業(yè)報國 、 追求卓越是海爾的精神取向。

敬業(yè)報國的中心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠”就是回報，海爾人就是要用最好的產(chǎn)品和服務(wù)來回報用戶、回報社會、回報國家；“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠(yuǎn)。

追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取、永遠(yuǎn)創(chuàng)新的生生不息的精神境界。 能體現(xiàn)海爾精神的兩句話是：“ 把別人視為絕對辦不到的事辦成”、“ 把別人認(rèn)為非常簡單的事持之以恒地堅持下去�！�

海爾作風(fēng)

迅速反應(yīng) 、 馬上行動是海爾的作風(fēng)。

“迅速反應(yīng)，馬上行動”體現(xiàn)了海爾人的市場觀念，以迅速快捷的態(tài)度對待市場，絕不對市場說“不”。體現(xiàn)了海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。一個典型例證是：海爾在17小時內(nèi)將海外經(jīng)理人的建議變成樣機(jī)。 海爾理念

生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。在這個日新月異的時代，保持高度警覺是立于不敗之地的前提。

用人理念：人人是人才 、 賽馬不相馬。你能翻多大跟斗，給你搭建多大舞臺�！昂ｉ煈{魚躍，天高任鳥飛�！逼髽I(yè)要想進(jìn)步，就必須讓員工進(jìn)步，海爾這種做法是真確明智的。

質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。海爾力求高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷，認(rèn)為有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。典例之一是1985年的砸冰箱事件。企業(yè)當(dāng)眾砸毀76臺不合格的“瑞雪”牌冰箱。這一砸，砸醒了職工的質(zhì)量意識，更加堅定了張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”的發(fā)展道路。

營銷理念：先賣信譽(yù) 、 后賣產(chǎn)品。

市場競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權(quán)。在海爾的訂單中，有只定一臺冰箱的。海爾這里實行的是差異化戰(zhàn)略，為不同的顧客提供不同的產(chǎn)品，以適應(yīng)不同顧客的需求。

市場理念：創(chuàng)造市場。只有淡季思想， 沒有淡季市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場。為滿足消費者夏天衣服少的洗衣需求，海爾開發(fā)了“小小神童”洗衣機(jī)，它的便捷使得它受到廣大消費者的青睞，海爾也在這方面占據(jù)了先機(jī)。 售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對的。出口理念：先難后易。首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建筑之勢進(jìn)入發(fā)展中國家。

資本運營理念：東方亮了再亮西方。海爾技術(shù)改造理念：先有市場再建工廠。技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場 、 創(chuàng)造新生活。市場的難題就是海爾創(chuàng)新的課題。

職能工作服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)

海爾對市場的兩條原則是：緊盯市場創(chuàng)美譽(yù)和絕不對市場說“不”。海爾緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造 美譽(yù)。試問，這樣的企業(yè)能不成功嗎?

創(chuàng)新觀念

拆墻論：拆掉企業(yè)之間的墻，實現(xiàn)合作雙贏；拆掉企業(yè)內(nèi)部部門之間的墻。競合：競合是21世紀(jì)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢。競合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢互補(bǔ)，競合的方式是資源互換，競合的結(jié)果是雙贏發(fā)展。資源論：不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。源頭論:每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。如果把企業(yè)比作一條大河的源頭，那么每一個員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)

質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。計劃經(jīng)濟(jì)下的“大河有水小河滿”，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經(jīng)濟(jì)下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個員工的積極性調(diào)動起來，成為噴涌的源頭。資源論?整合力：市場的整合力就是海爾的核心競爭力 它是一種使名牌不斷升值的能力，企業(yè)的核心競爭力，要通過兩種整合來體現(xiàn)，一種是企業(yè)體制與市場機(jī)制的整合，一種是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。此外，海爾非常重視美譽(yù)度。消費者給予企業(yè)無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽(yù)度。這種美譽(yù)度是無價的，是最可靠最可貴的市場資源。美譽(yù)度不同于知名度，知名度用錢在短時間內(nèi)即可獲得；美譽(yù)度不同于信譽(yù)度，信譽(yù)度按有關(guān)規(guī)定的要求即可獲得。美譽(yù)度必須不斷超出用戶的期望值。吃“休克魚”：吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象比喻。零距離銷售：市場鏈的建立就是要達(dá)到零距離銷售的效果。所謂零距離其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離。那就正真做到賣一臺產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。

除了這些，海爾企業(yè)文化還包含許多其它內(nèi)容，比如真誠、誠信、全球化等等，這里不一一列舉。它們對海爾進(jìn)行約束，指導(dǎo)方向，使海爾這艘巨輪在浩瀚的大海中穩(wěn)步高速前進(jìn)。像海爾、雙匯這樣的企業(yè)比比皆是。許多企業(yè)因良好的企業(yè)文化光芒四射，也有許多企業(yè)因平庸甚至惡劣的企業(yè)文化而暗淡無光。由此可見，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，就像森林是地球的心臟一樣。

第四篇：海爾企業(yè)文化分析

1緒論

海爾是讓我們很多人羨慕的企業(yè)，他的“激活休克魚”成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。這種觀念其實就是企業(yè)文化，張瑞敏堅信“觀念一變天地寬”，因此，海爾對其他公司的兼并就是將其強(qiáng)有力的文化注入進(jìn)去，進(jìn)行徹底的培訓(xùn)和“洗腦”，取得了巨大的成功。企業(yè)文化是以價值觀塑造為核心，提升企業(yè)績效和管理水平為目的。很多企業(yè)其實并不缺乏優(yōu)秀的文化理念，比如“以人為本、追求卓越、誠信、創(chuàng)新”等，核心理念在不同企業(yè)間沒有本質(zhì)差別，只是體現(xiàn)在工作方法與行為上，卻有本質(zhì)的區(qū)別，這就需要通過構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系來使全體員工了解企業(yè)理念是什么，如何將企業(yè)理念與自己的實際工作結(jié)合起來。

國內(nèi)很多企業(yè)也越來越重視企業(yè)文化培訓(xùn)工作，但往往不得要領(lǐng)，本文就此來論述此問題。

企業(yè)文化的概述

2.1企業(yè)文化概念的提出及其發(fā)展歷史

企業(yè)文化理論的出現(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展變化的一種新的趨勢。它是從戰(zhàn)后到50年代的分權(quán)管理理論時代；60年代的跨國公司發(fā)展與管理時代；70年代矩陣組織和戰(zhàn)略經(jīng)營時代，演變至80年代興起、90年代傳播發(fā)展的企業(yè)文化時代所形成的趨勢。

企業(yè)文化定義：在一定的歷史環(huán)境下，企業(yè)及其成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)制度、企業(yè)道德、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)物流、企業(yè)形象、企業(yè)公關(guān)、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)群體文化等的總和。這些內(nèi)容中，價值觀處于各要素的核心地位。對于這個定義，如從宏觀方面看，也可抽象地定義為："企業(yè)文化是涵蓋精神文化和物質(zhì)文化兩個方面內(nèi)涵的廣義的現(xiàn)代科學(xué)管理理論。"

2.2企業(yè)文化的構(gòu)成要素

一個企業(yè)的文化是由若干要素構(gòu)成的，對企業(yè)文化影響較大的基本構(gòu)成要素有三個。

a)共同價值觀

共同價值觀是企業(yè)生產(chǎn)活動中逐漸形成的，群體成員分享的同一價值觀念。表現(xiàn)為對企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、經(jīng)營理念等的價值判斷。

b)行為規(guī)范

行為規(guī)范是企業(yè)所規(guī)定的行為標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)為了創(chuàng)建獨特的文化，需要規(guī)范自己的行為。

c)形象與形象性活動

形象與形象性活動可以向公眾展示和灌輸特定的價值觀，表達(dá)企業(yè)對顧客、社會所負(fù)的責(zé)任，樹立良好企業(yè)形象。

3海爾集團(tuán)企業(yè)文化的現(xiàn)狀

3.1 海爾集團(tuán)企業(yè)文化的特點

3.1.1因應(yīng)民族文化心理，改造利用儒家文化

a)儒家文化價值觀的三個層次:1注重群體價值、強(qiáng)化統(tǒng)一意識，“以和為貴”2主張人性本善、強(qiáng)調(diào)以仁為本，“仁者愛人”3 強(qiáng)調(diào)道德修養(yǎng)，重視內(nèi)向自律，“內(nèi)圣外王”

b)建立以仁為本的儒家文化價值觀

儒家文化價值觀，是一個以仁為本的倫理體系，以仁為本，以禮為用，以和為貴。通過層層推演，達(dá)成和諧社會之目的。

海爾集團(tuán)在此基礎(chǔ)上推進(jìn)自己的強(qiáng)勢文化從而更容易與中國人的本位文化契合形成凝聚力。

c)合理利用儒家文化的心理積淀

儒家文化價值觀并未隨著社會制度的變化而消失，這種文化價值觀已經(jīng)影響了“漢民族的文化——心理結(jié)構(gòu)”（李澤厚） 。在今天的中國社會，這種影響表現(xiàn)在以下四個方面。

①以和為貴

②仁的標(biāo)準(zhǔn)是判定社會行為的最終心理依據(jù)

③社會互動中的“交互主義”心理原則

④基于羞恥文化心理的控制機(jī)制

3.1.2密切關(guān)注社會變遷，創(chuàng)新發(fā)展核心理念

a)社會轉(zhuǎn)型與人本主義理念的發(fā)展壯大

轉(zhuǎn)型時期價值觀念變革的主要趨向表現(xiàn)在以下幾個方面：1)社會秩序觀念。

2)主體意識。3)人生理想。4)本位價值。

b)以人為本，是創(chuàng)新理念得以發(fā)揚的核心

1)“賽馬不相馬”的人才理念

開展公平、公正、公開競爭市場競爭說到底是人才的競爭。有什么樣的人才，就有什么樣的事業(yè)，誰擁有最多的高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機(jī)制。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是專門對著管理人員的，一種是對專業(yè)人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。

2)“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的人力資源管理制度

按照“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的”理念，海爾集團(tuán)廣泛開展干部輪訓(xùn)、員工學(xué)習(xí)、競爭上崗、點數(shù)工資、計效聯(lián)酬、雙向選擇等旨在提高員工素質(zhì)的措施，全面實施“人才戰(zhàn)略”。在人的優(yōu)化組合中，優(yōu)勝劣汰機(jī)制起了關(guān)鍵作用。

3.1.3廣泛借鑒西方經(jīng)驗，建立健全管理制度

隨著中國社會從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，作為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的中國企業(yè)，成長的時間只有不到20年的時間，企業(yè)缺乏在激烈的市場競爭中的經(jīng)驗，

與西方企業(yè)存在著巨大的差距，學(xué)習(xí)、借鑒和吸收西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗和制度并為我所用，是擺在我國企業(yè)面前的難題。借鑒他人優(yōu)點的積極效應(yīng)，中國人很早就認(rèn)識到了，“他山之石，可以攻玉”就是這種思想的鮮明反映。

a)學(xué)習(xí)德國質(zhì)量意識：砸冰箱事件與名牌戰(zhàn)略

b)吸收日本基礎(chǔ)管理：6s大腳印與現(xiàn)場管理

c)借鑒美國管理思想：業(yè)務(wù)流程再造與市場鏈

3.2 海爾集團(tuán)企業(yè)文化的核心

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強(qiáng)勢亞文化，是通過對國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。

我認(rèn)為海爾集團(tuán)的企業(yè)文化在以本國文化為基礎(chǔ)同時把握文化轉(zhuǎn)型的契機(jī)引領(lǐng)出自己企業(yè)的強(qiáng)勢文化，并將本企業(yè)的文化通過合理的制度貫徹到各個層面是非常成功之舉，而這一切又都是在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上產(chǎn)生發(fā)展的。

4企業(yè)文化對海爾集團(tuán)發(fā)展的影響

4.1海爾集團(tuán)企業(yè)文化的塑造

隨海爾發(fā)展的不同階段，及時調(diào)整企業(yè)文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團(tuán)20周年典禮上，張瑞敏對此進(jìn)行了明確的說明：“找對了價值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價值觀。比如海爾抓質(zhì)量管理，海爾從創(chuàng)業(yè)初期就開始抓質(zhì)量管理，當(dāng)時海爾提出一個價值觀：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。到了1989年，很多企業(yè)產(chǎn)品不好賣，因為當(dāng)時供求已達(dá)到平衡。所以產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種情況下，很多企業(yè)開始抓產(chǎn)品質(zhì)量，但是海爾又提升了一步：從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提升到一種廣義的質(zhì)量，延升到服務(wù)。其實從生產(chǎn)線下來的產(chǎn)品質(zhì)量再好，也不是完整的質(zhì)量，要把產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到用戶的家里去。海爾當(dāng)時在全國第一家提出了星級服務(wù)。而當(dāng)其他企業(yè)也感到應(yīng)該重視服務(wù)，而且也采取了海爾式的具體服務(wù)做法時，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質(zhì)量的本質(zhì)，即永遠(yuǎn)要滿足用戶的需求，永遠(yuǎn)使用戶滿意，提出為用戶創(chuàng)造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。 所以我想說的是，企業(yè)的理念一定要根據(jù)市場的變化不斷地提出新的理念。”

4.2企業(yè)文化如何影響海爾的發(fā)展

企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系的八點總結(jié)：一是振興企業(yè)、改善管理。二是目標(biāo)導(dǎo)向、全面發(fā)展。三是注重協(xié)調(diào)，促進(jìn)文明發(fā)展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化環(huán)境、優(yōu)化生活。六是教化激勵、培育人才。七是道德約束、制度控制。八是服務(wù)公眾、輻射社會。

從1984年開始海爾走過一條不平凡的路，張瑞敏自接管海爾以后著重從企業(yè)文化的角度去改革企業(yè)，向農(nóng)民借錢發(fā)工資過年、砸有瑕疵的冰箱、培養(yǎng)創(chuàng)新

式的企業(yè)文化等海爾的企業(yè)文化一直從深層次影響著海爾的發(fā)展。

正是海爾觀念和思維方式的轉(zhuǎn)變改變了海爾的企業(yè)文化，從而改變了海爾的發(fā)展方向。

5 海爾集團(tuán)企業(yè)文化對我國企業(yè)管理的啟示

5.1如何看待海爾文化

最開始的海爾并沒有今天"追求卓越，敬業(yè)報國"的宏大精神，而是面對內(nèi)部管理松馳的現(xiàn)狀，為求企業(yè)的生存而掙扎。張瑞敏通過"砸冰箱"事件使海爾職工樹立起了"有缺陷的產(chǎn)品就是廢品"的觀念，以此為開端狠抓管理制度建設(shè)、狠抓產(chǎn)品質(zhì)量控制，使海爾邁上了飛速發(fā)展之路。通過狠抓質(zhì)量管理，海爾獲得了我國電冰箱的首塊質(zhì)量金牌，海爾的品牌得以初步樹立。在此基礎(chǔ)上，海爾積極借鑒歐美和日本公司的經(jīng)營管理科學(xué)，不斷進(jìn)行全方位的管理創(chuàng)新。以"斜坡球"理論為依據(jù)，海爾創(chuàng)造了"oec管理"模式，實行全面質(zhì)量管理和"看板生產(chǎn)"，要求"日事日畢，日清日高"，使整個管理更加嚴(yán)謹(jǐn)；還"80/20"原則，即管理人員與員工責(zé)任按80/20進(jìn)行分配，大大提高了管理人員的責(zé)任感。同時，海爾人以市場為導(dǎo)向，以用戶需求為目標(biāo)，不斷開拓進(jìn)取，充實其服務(wù)意識和創(chuàng)新意識，提出了"先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品"、"只有淡季思想，沒有淡季市場"、"市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變"以及"用戶永遠(yuǎn)是對的"、"海爾真誠到永遠(yuǎn)"等理念。海爾集團(tuán)也由電冰箱向洗衣機(jī)、彩電、空調(diào)、電腦等其他領(lǐng)域推進(jìn)，并逐步走出國門，打入歐美市場。正是這樣一步一步的發(fā)展中，海爾人特有的理念得以形成、鞏固和強(qiáng)化，并最終形成獨具特色的企業(yè)文化。

可見，海爾的企業(yè)文化的塑造是一個動態(tài)的過程，我們要借鑒海爾模式就要知道企業(yè)文化的建設(shè)是一步一步構(gòu)建而成的，在不斷改善現(xiàn)有的情況下才會不斷接近成功。

5.2我國企業(yè)如何借鑒海爾模式

5.2.1應(yīng)當(dāng)高度重視“以仁為本”與“以人為本”的矛盾

201*余年以來，儒家“仁本”價值觀已經(jīng)深入國人骨髓，成為中國人的基本心理結(jié)構(gòu)與人格特征，而市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與國際市場競爭必然要求“人本主義”價值觀為企業(yè)管理的提升提供支撐。在現(xiàn)階段的中國社會，“人本主義”價值觀的發(fā)展，受到社會條件的制約。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入，以個體意識、個人主義為表現(xiàn)的“人本主義”價值觀將更加深入人心。沒有經(jīng)過西方社會宗教意識的熏陶，沒有已經(jīng)內(nèi)化的職業(yè)素養(yǎng)、敬業(yè)精神、法律意識等價值體認(rèn)的保證，造就更多的人格不統(tǒng)一，或缺乏獨立人格的極端利已主義的“經(jīng)濟(jì)人”。正是在這種由傳統(tǒng)價值觀向現(xiàn)代價值觀轉(zhuǎn)變過程中存在的“價值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行�；�于這一現(xiàn)實，幾乎所有的企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)價值觀的確立時，都把反對“個人主義”，強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊精神”列為基本出發(fā)點。

“以仁為本“與”以人為本“的矛盾，是我國企業(yè)管理中的根本癥結(jié)。海爾的實踐表明，在當(dāng)前企業(yè)管理中，必須仔細(xì)研究、利用和改造傳統(tǒng)價值觀，將傳統(tǒng)價值觀與現(xiàn)代價值觀念、管理制度有機(jī)結(jié)合起來，才能滿足中國企業(yè)的管理需要。

5.2.2文化管理是中國企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路

a)文化管理的含義

文化管理，是繼經(jīng)驗管理、科學(xué)管理后的一個新的管理發(fā)展階段。所謂文化管理,是從人的心理和行為特點人手,培養(yǎng)企業(yè)組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發(fā)展角度,去研究和吸收各種管理方法,進(jìn)而形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格；把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié),以文化引導(dǎo)為根本手段,通過企業(yè)價值觀培育、管理制度推進(jìn),以激發(fā)職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。

b)海爾管理模式的實質(zhì)是文化管理

海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創(chuàng)新為引導(dǎo)，以制度創(chuàng)新為手段，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的效果，并以物質(zhì)文化創(chuàng)新實現(xiàn)“敬業(yè)報國”、創(chuàng)世界名牌的企業(yè)精神與追求。海爾的文化管理，是基于中國特有的民族文化傳統(tǒng)和社會心理，密切結(jié)合社會轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”的中國式管理的典范之一。

c)文化管理是中國企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路

中國社會正處在劇烈的社會轉(zhuǎn)型時期，制約中國企業(yè)管理水平的外部環(huán)境條件非常復(fù)雜，這種制約表現(xiàn)在以下幾個方面。

①企業(yè)管理制度不健全、不成熟。因為歷史原因，我國企業(yè)管理，大多仍停留在經(jīng)驗管理階段，沒有經(jīng)過科學(xué)管理的充分發(fā)展階段，在細(xì)節(jié)管理、基礎(chǔ)管理、定量管理等方面，與西方存在巨大差距，需要加緊學(xué)習(xí)、吸收。②歷史與傳統(tǒng)的影響傳統(tǒng)文化心理結(jié)構(gòu)與計劃經(jīng)濟(jì)影響下形成的平均主義思想，對西方引進(jìn)的科學(xué)管理、嚴(yán)格管理，抵制心理嚴(yán)重。③似是而非的觀念影響當(dāng)前企業(yè)界與社會大眾，存在對“以人為本”的錯誤理解，認(rèn)為“以人為本”就是要放松對員工的制度約

束與要求。

因此，我國企業(yè)必須做到，既要依靠傳統(tǒng)文化價值觀要素抓緊吸收、改造西方科學(xué)管理階段積累的經(jīng)驗，又要順應(yīng)社會價值觀念的變化，積極學(xué)習(xí)最新的管理理念與工具，軟硬并重，兩手齊抓，兩手都要硬。時間短，任務(wù)重，缺什么，補(bǔ)什么。這就是海爾文化管理的真正精髓之所在。

5.2.3高度重視管理制度建設(shè)與員工心理反應(yīng)的互動關(guān)系

中國企業(yè)在實施規(guī)范化管理、制度化管理、學(xué)習(xí)借鑒西方管理經(jīng)驗的過程中，必須高度重視、充分研究員工的民族文化心理。要考慮民族文化心理的反應(yīng)，采取針對措施，防止出現(xiàn)企業(yè)文化中行為準(zhǔn)則與價值觀之間的矛盾。根據(jù)本文第一部分的分析，可以把民族文化心理總結(jié)為以下幾個主要特點：1.“以和為貴”的群體主義價值觀；2.“以仁為本”的領(lǐng)導(dǎo)觀；3.“以情為重”的社會交往私人化心理；

4.社會互動中的“交互主義”原則；5.基于羞恥文化的內(nèi)向自控人格。

人們都知道，企業(yè)文化價值觀為一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)力支撐，是企業(yè)持續(xù)成長的動力根源，但企業(yè)價值觀的根源又是什么？企業(yè)價值觀的根源是：必須將價值觀的確立與調(diào)整，建立在民族文化心理基礎(chǔ)之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現(xiàn)象，有效實現(xiàn)管理制度效能；才能使企業(yè)文化成為強(qiáng)式文化；才能有效處理中國文化環(huán)境下特有的“情與法”的矛盾。

民族文化心理是中國式管理模式的核心，民族文化心理是任何一個民族的文化基因，理性的態(tài)度與做法是：批判、吸收、借鑒、發(fā)揚。換句話說，對于中國企業(yè)，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。

第五篇：海爾的企業(yè)文化

海爾的企業(yè)文化 海爾的精神：敬業(yè)報國，追求卓越

海爾的作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動

海爾的理念：

▲用人理念：人人是人才，賽馬不相馬

▲質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的

▲營銷理念：先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品

▲競爭理念：浮船法

▲市場理念：只有淡季思想，沒有淡季市場

▲售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對的

▲出口理念：先難后易

▲資本運營理念：東方亮了再亮西方

▲技術(shù)改造理念：先有市場再建工廠

▲技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場，創(chuàng)造新生活

▲職能服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)

▲生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰

企業(yè)文化案例分析：海爾文化[1]

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界的500強(qiáng)之一。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、彩電、計算機(jī)、微波爐等42個門類、86oo多個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。1998年集團(tuán)出口創(chuàng)匯達(dá)7665萬美元，集團(tuán)內(nèi)銷售收入過億元的企業(yè)就有11個。1999年1—5月份，集團(tuán)銷售收入82.3億元，利稅總額實現(xiàn)5億元，創(chuàng)匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質(zhì)量為根本，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進(jìn)行兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略階段。海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)15.2億元之多、集團(tuán)資產(chǎn)已從10年前的幾千萬元發(fā)展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業(yè)。1997年，海爾在低成本擴(kuò)張方面有較大的行動：3月，海爾集團(tuán)以控股投資的方式、與廣東愛德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業(yè)文化有限公司控股貴州風(fēng)華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內(nèi)企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊”。1999年起，集團(tuán)開始實施國際化戰(zhàn)略，全面向500強(qiáng)沖刺。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機(jī)住設(shè)本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內(nèi)家因為在這次兼在短時間內(nèi)就中國家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀(jì)70年代末，1995年總產(chǎn)量達(dá)到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機(jī)擁有率約

89％，這是一個潛伏了巨大商機(jī)的市場。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙捅半自動及

全自動洗衣機(jī)，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機(jī)為原始類型，1995年

時大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動洗衣機(jī)較全自動洗衣機(jī)便宜，是當(dāng)時中國市場的主流，

而滾筒洗衣機(jī)在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機(jī)更為常見。對于當(dāng)時總?cè)萘窟_(dá)900

多萬臺的洗衣機(jī)市場，海爾70多萬臺的產(chǎn)量顯然只是一個不大的數(shù)目。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)

時以滾筒為主，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一，要想擴(kuò)大自己在洗衣機(jī)市場上的份額，就必須調(diào)整產(chǎn)品

結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大生產(chǎn)能力。

原紅星電器公司的狀況：

1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65％，

資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，1985年原

名是煤氣用具廠。20世紀(jì)80年代該廠抓住機(jī)遇，從白手起家發(fā)展到第一代大容量洗衣機(jī)的

定點生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在20世紀(jì)80年代曾走在行業(yè)

前列。但是，由于經(jīng)營不善，到了1995年時，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅度下降，

市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工人對公司的管理有意見。在技術(shù)方面，不重視新

產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營風(fēng)險較大，連換四任經(jīng)理，但均無起色，

而且企業(yè)每況愈下，至1995年6月當(dāng)月虧損已達(dá)750萬元。

兼并的利益比較：

——能量的落差：海爾有品牌優(yōu)勢和較好的管理模式，紅星雖有l(wèi)00萬臺的生產(chǎn)能力，

但沒有名牌效應(yīng)，紅星要發(fā)展必須借海爾品牌和管理的優(yōu)勢。

——技術(shù)的互補(bǔ)：海爾1994年引進(jìn)了意大利滾筒洗衣機(jī)技術(shù)，1995年初推出了90年

代先進(jìn)的歐洲式的滾筒洗衣機(jī)。但是，海爾沒有亞洲式的波輪洗衣機(jī)，海爾要體現(xiàn)自己的“市

場細(xì)分化”原則，就必須設(shè)法生產(chǎn)波輪洗衣機(jī)，以滿足各個消費層次的需求。如若生產(chǎn)波輪

機(jī)，兼并顯然比立項投資要更快一些搶占市場。紅星是國內(nèi)生產(chǎn)亞洲式波輪洗衣機(jī)的三大廠

商之一，擁有日本20世紀(jì)90年代的最新技術(shù)。盡管目前經(jīng)營狀況很差，設(shè)備硬件還比較好。

但紅星機(jī)構(gòu)臃腫，產(chǎn)品單一，負(fù)債率高，市場信譽(yù)不好，要改變這一切，困難很多，風(fēng)險也

很大。

一、海爾的“吃休克魚”理論

人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段：

先是“大魚吃小魚”。這時技術(shù)含量尚未成為競爭的決定因素，企業(yè)的資本存量、經(jīng)營

規(guī)模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)。

再是“快魚吃慢魚”。這時技術(shù)含量的作用已經(jīng)超過資本的作用而成為決定性因素，誰

占領(lǐng)了技術(shù)制高點，誰就在競爭中贏得了主動權(quán)。兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技

術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

然后是“鯊魚吃鯊魚”。這時的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的“強(qiáng)

強(qiáng)聯(lián)合”。這是資本高度集中、技術(shù)飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組

的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。

海爾吃的是什么“魚”?海爾人認(rèn)為，他們吃的不是“小魚”，也不是“慢魚”，更不是

“鯊魚”，而是“休克魚”。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業(yè)搞兼并

重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，

自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更

不能吃掉鯊魚。活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃‘休克魚’�！�

什么叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚

處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注人新的

管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)

有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權(quán)而不是買

股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為15.2

億元，實現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”，海爾要以自己的企業(yè)文化

激活“休克魚”。

二、統(tǒng)一企業(yè)文化無形盤活有形

1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。

海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾

的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量

保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。

海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。所以張瑞

敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范，當(dāng)然，

最大的困難是讓他們認(rèn)識并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來。在給新員工做過幾次介紹海爾

企業(yè)文化的講話之后，企業(yè)文化中心主任認(rèn)為，對兼并的企業(yè)重要工作是“你告訴他們什么

是對的，什么是錯的”，下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為《海爾人》報

紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。

雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人員和一部分工人對海爾的兼并仍有

抵觸情緒。紅星的銷售人員早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。按其中一人的說法，一到“淡

季”(即6月到9月這段時間)，幾個月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點去。

海爾領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“銷售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式”。

紅星的105位中層干部形成了另一個挑戰(zhàn)。由于沒有明確的職責(zé)，他們行事既不準(zhǔn)確，

也缺乏責(zé)任心。其結(jié)果是公司內(nèi)部形成臃腫的小官僚圈子，一些人不對企業(yè)負(fù)責(zé)，不對市場

負(fù)責(zé)，而是拉關(guān)系、謀私利。

更糟的是，紅星洗衣機(jī)質(zhì)量如此之差，以至于堆積下大量存貨，當(dāng)時有約11萬臺沒法

銷出去，許多是被退回來需要修理的，當(dāng)然這同海爾的一般標(biāo)準(zhǔn)都差得很遠(yuǎn)。實際上，這意

味著紅星的品牌已遭受嚴(yán)重影響。雖然很多商家欠紅星的賬，但商家認(rèn)為退回低質(zhì)量產(chǎn)品已

傷害了他們的利益并賠了錢。商家們永遠(yuǎn)不想再進(jìn)紅星洗衣機(jī)了。

在1995年7月5日——劃歸的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)海爾的原咨詢

認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財務(wù)中心以及企業(yè)文化中心五個部門的負(fù)責(zé)人到

達(dá)了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”。楊綿

綿這位一直抓管理、抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及

實行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應(yīng)該由于紅

星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少80％的責(zé)任。

8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人力資本是生

產(chǎn)力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80／20”原則，即

企業(yè)中重要的20％人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80％人員。張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運環(huán)

節(jié)(每個人及每筆交易)做好計劃。他也概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個要點：

——以市場為導(dǎo)隊海爾洗衣機(jī)應(yīng)銷售信譽(yù)，而不是廉價品，采取的每個步驟均要以客戶

需求為導(dǎo)向。

——降低成本，提高收入，產(chǎn)出最大化，投入最小化。——每個人必須制定切實的計劃

和明確的目標(biāo)，在2—3年中朝著將海爾洗衣機(jī)廠建成中國洗衣機(jī)第一制造商的總目標(biāo)奮斗。

派到紅星任總經(jīng)理的柴永森先生1984年畢業(yè)于上海機(jī)械學(xué)院。1995年他只有32歲，

這位年輕干部思路敏捷，行動迅速，能夠準(zhǔn)確地理解、執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略

部署。

為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機(jī)員工們投入到新產(chǎn)品的開發(fā)項目中，在第(請收藏本站：Wwww.taixiivf.com)一個月就搞

了36種新產(chǎn)品樣品，很快有兩種新產(chǎn)品受到市場歡迎：

“小神童”：一種面向國內(nèi)市場的全自動洗衣機(jī)(傳統(tǒng)上全自動洗衣機(jī)只向國際市場出

售)。

“小神泡”：一種大容量、氣泡型雙桶洗衣機(jī)。

在銷售及分銷前沿，柴永森的動作也同樣快。為了起到推動銷售人員而使其行動起來，

他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效，這完全斷絕了他們“淡”、“旺”季的想法。

雖然重建同經(jīng)銷商的關(guān)系在某種程度上更加困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機(jī)一次

機(jī)會，作為對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品種的回報，批發(fā)商們同意還清他們前面的

欠款，海爾的信譽(yù)再一次鋪平了開拓市場的道路。不久，柴永森就表揚、重獎了海爾洗衣機(jī)

的有些銷售人員，這些銷售人員有可貴奉獻(xiàn)精神，他們中有的顧不上照顧家中的病人，有的

克服了其他困難，努力拓寬銷售渠道，主動延長工作時間，柴永森號召全體銷售人員向他們

學(xué)習(xí)。

1995年底，海爾洗衣機(jī)廢除了幾種老式產(chǎn)品，以便集中精力研究、開發(fā)和生產(chǎn)已受歡

迎的型號。他們的目標(biāo)是每個月開發(fā)出一種新產(chǎn)品。以后的事實證明，他們每年開發(fā)的新產(chǎn)

品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個目標(biāo)。

三、“范萍事件”與海爾文化的推進(jìn)

海爾管理上有個““80／20原則”。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者都要承擔(dān)80％

的責(zé)任。兼并后的一周內(nèi)，海爾集團(tuán)公司對紅星洗衣機(jī)的方方面面進(jìn)行了初探。紅星的不少

干部深有感觸地說，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在于人，人的問題關(guān)鍵在于干部，紅星廠干部的問題

關(guān)鍵在于從來沒有動真格的(摘自《海爾報》，1995年7月12日，第188期)。

1995年7月12日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，公布了一處理決定：質(zhì)檢員

范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這時的洗衣機(jī)產(chǎn)品開

箱和社會返修率與第一家電名牌的要求還有很大的差距。海爾管理者認(rèn)為這決不是范萍一個

人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”變?yōu)椤氨厝弧�。海爾要求掌握全局的�?/p>

理干部要承擔(dān)責(zé)任，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負(fù)責(zé)任，只有這洋才能使“范萍

們”的錯誤減少。

《海爾報》在1995年7月19日點名指出“范萍的上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任?”“范萍事件”在

原紅星引起強(qiáng)烈震動。在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量出問題而追究過其上級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，

其他工作也一樣。從未有“80/20原則”的思路。當(dāng)然，多數(shù)工人認(rèn)為這樣做公平，因為，

“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”。海爾洗衣機(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動很大，決定自罰300元，

并做了書面檢查。同時，制定措施，從體系上對洗衣機(jī)的質(zhì)量進(jìn)行整改（摘自《海爾報》，

1995年7月26日，第190期）。這樣，沒有采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以

公開監(jiān)督、披露信息的辦法，促使海爾oec管理模式在紅星建立起來。

在海爾全新理念的導(dǎo)向下，原紅星電器公司的一切工作都圍繞市場展開：

——建立健全了質(zhì)量保證體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠

的保證。

——建立高效運作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷原來的34個處室，成立銷售部、財

務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行5部l所管理。按照“公開競爭、擇優(yōu)

上崗”的原則，中層干部105人減至45人。盡管精簡干部這一工作難度太大，但柴永森總

經(jīng)理還是堅持按海爾的文化模式調(diào)整了基層管理班子。

——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、

選拔一流人才，充實各部門的干部崗位，僅銷售部門就招聘了50多位大專學(xué)歷以上的營銷

人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機(jī)營

銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點。

——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費者的需求，克服種種困難，加

大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機(jī)，也投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小

神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩

種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，重新贏得了失去的洗衣機(jī)市場。

海爾集團(tuán)扭轉(zhuǎn)了原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想，指出“只有淡季思想，

沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，轉(zhuǎn)變營銷人員在

夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常呆在企業(yè)里軋賬囤積的舊習(xí)慣。公司臨時籌措出差資金，

發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強(qiáng)大的“淡季攻勢”果然使沉寂的洗衣機(jī)市場紅火

起來了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機(jī)的研制開發(fā)。每年6—9月是洗衣機(jī)銷售的淡

季。但是夏天人們不是不需要用洗衣機(jī)洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機(jī)容量太大，多數(shù)為5公斤

型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機(jī)里，要浪費很多水，所以不會用洗衣機(jī)洗。針

對這一點，海爾開發(fā)了一個“小小神童”洗衣機(jī)，1.5公斤容量，3個水位，最小水位洗兩

雙襪子。這種洗衣機(jī)開發(fā)出來，開拓了一個淡季洗衣機(jī)市場，當(dāng)其他洗衣機(jī)產(chǎn)銷量下降時，

海爾“小小神童”卻直線上升。

四、昔日“休克魚”今日成“巨鯨”

“沒有思路就沒有出路”，海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，開拓市場，重要的是思路。經(jīng)過一系

列工作，原紅星的干部員工已經(jīng)開始體會并看到海爾文化的神奇之處與所產(chǎn)生的市場效應(yīng)。

企業(yè)在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機(jī)的配套成本降低

15.3元，按每年60萬臺產(chǎn)量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，

公司實現(xiàn)扭虧為盈：9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個

月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計，該公司洗衣機(jī)

銷量，已從1995年7月的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場占有率增長3.7％。

截止12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行

業(yè)之首。

1996年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢頭更猛，一次性順利通過了is0900l國際質(zhì)量認(rèn)證，并囊括了

洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù)，榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名，出口量全國第一。

僅一個品種出口日本就占日本進(jìn)口總量的61％，占中國出口日本的91％。1996年，出口瞄

準(zhǔn)南非、埃及、智利等國際市場�！靶∩裢�”僅在智利，就占其50％的市場份額。中國每出

口兩臺全自動洗衣機(jī)就有一臺是海爾出口的。國家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動

洗衣機(jī)無故障運行突破了7000次大關(guān)，達(dá)到國際新水準(zhǔn)，榮獲全國消費者歡迎產(chǎn)品第一名、

97購物首選品牌第一名。在中國消費者協(xié)會投訴率調(diào)查活動中，海爾洗衣機(jī)成為惟一一家

投訴率為零的企業(yè)。目前，海爾集團(tuán)擁有8大系列50多種規(guī)格的洗衣機(jī)產(chǎn)品，成為中國同

時也是世界上惟一一家同時規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機(jī)的企業(yè)。 全國249家大型

商場的銷售報告(《中國經(jīng)營報》，1998年3月4日)表明，在中國的洗衣機(jī)行業(yè)中，海爾處

于領(lǐng)先地位，是中國洗衣機(jī)的第一品牌。在1997年底，即兼并兩年后，海爾洗衣機(jī)就已經(jīng)

實現(xiàn)了1995年的初步戰(zhàn)略目標(biāo)，并在中國市場上打敗了國外名牌。1998年1—12月、1999

年l一4月份全國600家大商場洗衣機(jī)份額排行榜，海爾每月均穩(wěn)居第一位(中國城鄉(xiāng)多級

市場家電商情資訊)。

小 結(jié)

中國有句古語：上下同欲者勝，風(fēng)雨同舟者興。在人本管理思想思潮逐漸為人們所接受

的今天，現(xiàn)代企業(yè)文化也正發(fā)揮著越來越大的作用。強(qiáng)大的現(xiàn)代企業(yè)文化已經(jīng)成為一種生產(chǎn)力，必將會與資金技術(shù)一樣成為重要的生產(chǎn)要素�，F(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，不僅包括硬件水平的競爭，企業(yè)文化價值觀對環(huán)境的適應(yīng)性也將成為關(guān)鍵因素。

現(xiàn)代企業(yè)文化與其他管理活動一樣，最終目的是要通過對職工的激勵和提高職工間的凝聚力來增強(qiáng)企業(yè)運作效率。因此，現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營特點和文化背景來進(jìn)行。

來源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《海爾企業(yè)文化7(精選多篇)》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://www.taixiivf.com/gongwen/302677.html

• 上一篇：涌動的彩虹-某郵政局開展全民健身活動的情況(精選多篇)
• 下一篇：電力有限責(zé)任公司企業(yè)文化賞析(精選多篇)