第一篇：海爾企業(yè)文化8

海爾企業(yè)文化8

人才交流，是說我們的干部三年一屆干完后，一般就該輪流到其他崗位。海爾的干部輪流制度很有必要，因為海爾的目標是建成一個跨國公司，我們最需要的是高層次的管理人才，這個人才，只能從我們內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生，從外招聘的管理的人才，他不能融入企業(yè)管理的文化。只有在企業(yè)中不斷的潛移默化地使他認識到，使他認同。所以通過干部輪

流制度，培養(yǎng)一批高層管理人才。現(xiàn)在我們一位37歲的財務副總裁，大學本科畢業(yè)后到企業(yè)，在各個崗位上干過科員、科長、處長、部長、分廠的總經(jīng)理等。在多崗位上都輪流過，積累了方方面面的工作經(jīng)驗，為成為集團公司高層領導打下了深厚的基礎。我們認為，一個領導如果在一個崗位上干的年限過長，他往往容易產(chǎn)生一種惰性，把他輪流到一個新的崗位上去，他往往想著怎么樣超過我的前任，有一種創(chuàng)新，一種沖動。再從廉潔上考慮我們認為非常必要�？梢哉f是“用人要疑、疑人要用”，把傳統(tǒng)觀念反過來�！坝萌艘�疑”是說，我既把權力給你，又要對你的權力進行監(jiān)督和約束�！耙扇艘�用”是說，你這個人有缺點有毛病不要緊，你只要有長處就行了，要用其所長。用張瑞敏的話說，領導可以不知道你的部下的短處，但是不能不知道他的長處，領導要善于發(fā)現(xiàn)每個人的閃光點，你用其所長，你做到了這一點，就會發(fā)現(xiàn)你周圍的人盡是人才。反過來，你只會看到你部下的短處，用其所短，你就會發(fā)現(xiàn)你周圍盡是蠢才。放錯了位置的人才，等于是垃圾。假如海爾嚴格管理，不管干什么，這個人他非常認真，他就愛較真，任何事情他不搞個水落石出他不算完，我們會安排他干質檢員，不會安排他去干公關。

其實，在用人上我們中華民族有很多優(yōu)良傳統(tǒng)，象在中國古代有一個故事叫“西鄰五子食無愁”。西鄰老先生有五個兒子，大兒子很樸實，二兒子很聰明，三兒子眼不好，四兒子腰有毛病是個羅鍋，五兒子一條腿。大兒子很樸實就叫他務農(nóng)，二兒子很聰明就叫他經(jīng)商，三兒子是瞎子就叫他搞按摩，四兒子就叫他搓草繩，干一天下來不覺得累，工作效率挺高，要是好人干這個他腰準受不了，五兒子一條腿就叫他紡線，以前是紡線車紡線，他把紡線車放在桌子上，然后他就坐在那個地方，用手搖就行，他不用那條腿紡線，他就專心致致地搖，工作效率也很高，若是好人干上這個活，說不準，他還在那里想入非非呢。就是這么一個與殘疾人俱樂部差不多的家庭，不愁吃，不愁喝。西鄰這位老先生注意發(fā)揮每個人的長處。一個家庭是這樣，一個企業(yè)大到一個國家也都是這么一個道理。記得周恩來總理也說過這樣的話，他說每個人都有長處，要發(fā)現(xiàn)一個人的長處，向著一個目標一定能成功。有的人不知道他的長處在什么地方，這就需要別人，需要領導幫著發(fā)現(xiàn)他的長處，讓他向著一個目標努力，他也會成功。人人是人才。泰森小時候經(jīng)常打架，打架是人才，經(jīng)常鬧事，不會干別的，是野小子，是他的教練發(fā)現(xiàn)了他，把他培養(yǎng)成了一個拳擊世界冠軍。所以，每個人都有長處，你必須發(fā)揮長處向著一個目標努力，必定成功。

我們這里還有一種激勵機制，也是屬于充滿活力的激勵機制。在嚴格的激勵機制下，我們要形成一個完善的激勵體系。比如在我們的用人上，我們的用人制度是“三工并存，動態(tài)轉換”。前幾年，青島市要搞全員勞動合同制，打破鐵飯碗，一般企業(yè)只與職工簽訂合同就完事了。我們在搞全員合同制的同時，還搞了一個“三工并存，動態(tài)轉換”�！叭�工”就是說“優(yōu)秀員工”、“合格員工”和“試用員工”�！皟�(yōu)秀員工”當時規(guī)定他的基本條件是干部，中級職稱以上的，工人是班組長以上的，這個是集團的骨干力量，大約占集團的15％左右。工人中的多數(shù)是“合格員工”，還有一小部分只占10％左右是“試用員工”。這“三工并存，動態(tài)轉換”不是終身制，你今天是”優(yōu)秀員工”，明天可能產(chǎn)生了很大的失誤，工作做的不好了，符合下轉的條件了，你就可能成為“合格員工”了�！昂细駟T工”再不注意，那就可能成為“試用員工”了，“試用員工”就很危險了，就快下崗了。反過來，“試用員工”干的比較好，他仍然可以往上轉，比如有些廠子有些很累的活，很臟的活，在青島市招工不大好招，我們就到郊區(qū)去，招一些職業(yè)高中生，農(nóng)村出來的孩子吧，他們愿意干。一進去的時候是“試用員工”，有的表現(xiàn)非常好，得到“合格員工”了，“合格員工”后有的當了車間主任，有的當上分廠廠長了，成了“優(yōu)秀員工”了，成了集團的骨干力量。所以，這就是“動態(tài)轉換”，每個人都想成為集團的骨干力量，他要成為“優(yōu)秀員工”，向這個地方努力。

當然了，“優(yōu)秀員工”、“合格員工”、“試用員工”的福利待遇、津貼等都有些差別。再象對海爾做出突出貢獻的可以獲得“海爾金質獎章”、“海爾銀質獎章”、“海爾銅質獎章”和“海爾希望獎”，提合理化建議，只要是被采納了那就有獎，“海爾金質獎章”的含金量和奧運會的差不多，不但有獎章還有獎金，也有榮譽證書。

合理化建議，這3年，我們一共提了三萬多條

，被采納了一萬七千條。我們有一條規(guī)定，工人一年提十條合理化建議，只要被采納了七條，他就可以從“合格員工”上升為“優(yōu)秀員工”。我們車間里面有些老工人，50多歲了，文化程度低，個別的是初中生，在車間里面干活，你讓他有偉大的發(fā)明是不現(xiàn)實的，但是，老工人干了這么多年，從管理上，工藝上有些問題，提提意見，提提合理化建議，有的一年提了十條，被

采納了七條，不但得到了獎金，他還從“合格員工”晉升到了“優(yōu)秀員工”。

張瑞敏在激勵員工上，也很注意按照行為科學的理論。比如馬斯洛的需要層次論中說：“人的需要分五個層次，最低層次是生理需要，第二層次是安全需要，第三層次是社交需要，第四層次是人格尊重，最高層次是人的自我價值的實現(xiàn)。”

84年12月，張瑞敏到海爾去上班，他在頭幾個月里，重要的工作是借錢發(fā)工資，他沒來之前已經(jīng)有好幾個月沒發(fā)工資了，職工吃不上飯，才不給你干活呢。首先要滿足的是生理的需要。到了85年、86年，企業(yè)有好轉了，他開始給職工做保險，改善勞動環(huán)境到第二個層次了，安全的需要，吃飽飯了，想到安全了。到了88年、89年，我們企業(yè)越來越好了，他蓋起了職工食堂，職工免費午餐，建起了職工之家，職工下了班可以唱唱歌跳跳舞，這是第三個層次，社交的需要�，F(xiàn)在你到我們車間去，你會看到，我們有很多以員工的名字命名的小改、小革、小發(fā)明，以班組長命名的自主管理班組，以員工的名字來命名工序，命名班組，體現(xiàn)了對員工的尊重，極大地調(diào)動了員工的積極性。象前幾年，我們冰箱廠生產(chǎn)線上，有一位女工叫高玉艷，她在生產(chǎn)線上負責冰箱門體的螺絲眼，為了提高工作效率，她在對面放置了一面鏡子，通過鏡子看清了原來靠手摸上螺絲的準確位置，大大地提高了工作效率，這面鏡子被命名為“云艷鏡子”。一個小伙子叫齊明，小改小革，搞了個焊槍，提高了焊接的質量和速度，就以他的名字命名“齊明焊槍”。這種小改小革有的是。當時廠長張瑞敏，在全廠總結表彰大會上，向他們頒發(fā)了命名證書，他們的事跡都寫在工作臺前，有大幅照片，下面有事跡介紹。那幾年，上冰箱廠去參觀的時候，新聞單位也常去。中央電視臺一看，這是很好的新聞，就攝制這樣一組節(jié)目在中央電視臺播出了。當年，我們搞小改小革的小伙子，個個21、22歲，長得很瀟灑，一個個的姑娘長得很漂亮，中央電視臺播出后，宣傳部門的電話就接連不斷，問咱們的小伙子有沒有對象，姑娘有沒有男朋友。

第二篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起。

第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；

第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；

第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌(請您繼續(xù)關注公文素材庫：www.taixiivf.com)戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！

第三篇：海爾的企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

海爾文化分三個層次：

1、物質文化

2、制度行為文化

3、精神文化

海爾精神:敬業(yè)報國追求卓越

海爾作風:迅速反應馬上行動

一、海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

二、海爾文化的核心是創(chuàng)新

三、海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風的新一輪升級創(chuàng)新。

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的sbu。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

二、授權與監(jiān)督相結合

充分的授權必須與監(jiān)督相結合。

海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

第四篇：海爾企業(yè)文化上交

海爾的成功之路

用短短10幾年的時間，海爾發(fā)展成為一個高質量、高標準、多元化生產(chǎn)、國際化經(jīng)營的跨國大公司。他的成功之路用事實告訴我們，一切并非神話。那么，究竟是什么引領海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質量意識、人才意識，品牌意識、創(chuàng)新意識、科技意識、國際意識

首先海爾集團領先一步在國際市場形成了質量可靠和技術先進的優(yōu)勢，很快便以高新技術、高質量的產(chǎn)品贏得了廣大消費者的信任，他認為要創(chuàng)名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾在發(fā)展過程中十分注重技術開發(fā)，不斷否定自己，加快更新?lián)Q代的步伐，始終保持技術上、質量上的發(fā)展創(chuàng)新，確保了市場上的技術領先地位。同時，人是質量中最關鍵的因素，第一流的產(chǎn)品是第一流的人干出來的，質量實質上是職工整體素質的體現(xiàn)，抓質量應該首先從人抓起，強化全員質量意識，強化產(chǎn)品質量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國際化過程中把市場分為具有不同需求，性格或行為的購買者群體，使同一細分市場個體間差異最小不同細分市場間差異最大，這樣充分擴展了企業(yè)的市場，再者，海爾為企業(yè)發(fā)展充分地進行了市場調(diào)研、市場細分和市場定位，以及到位的競爭者分析。從中找出市場空隙再根據(jù)自身的實際情況進行市場投入，進而制定行之有效的競爭性戰(zhàn)略，逐步的打入市場，占據(jù)市場份額，生產(chǎn)出符合消費者需求的產(chǎn)品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創(chuàng)新意識得到強化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當前我國企業(yè)改革進入攻堅階段。如何適應知識經(jīng)濟發(fā)展和市場經(jīng)濟激烈競爭的需要？如何樹立經(jīng)濟國際化的戰(zhàn)略？通過深入研究海爾的成功經(jīng)營經(jīng)驗對我國企業(yè)國際化經(jīng)營有著重大意義，給中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略以深刻的啟示。

首先，結合企業(yè)具體自身發(fā)展特點和優(yōu)勢,選擇合適自己企業(yè)特點的國際化道路，樹立明確的國際化目標，一只腳站實國內(nèi)市場，一只腳走穩(wěn)國外市場。國外市場通過海外建廠等措施實現(xiàn)本土化，使企業(yè)國際化戰(zhàn)略取得初步成功。

第二，深入分析市場需求，做到與主流產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)和銷售，企業(yè)能否成功進行全球化擴張，其品牌認知度和影響力極為重要，全球化所需要的國際聲譽和客戶忠實度是許多中國企業(yè)所欠缺的，通過開拓滿足當?shù)厥袌鲂枨蟮牟町惢�產(chǎn)品可以發(fā)掘當?shù)厥袌龅臐摿�，拓展品牌形象，提高產(chǎn)品聲譽。

第三，提升企業(yè)核心技術水平，中國企業(yè)的自主研發(fā)能力培育勢在必行，這是改變技術被動的根本。在現(xiàn)階段引進技術是需要的，引進技術要應用于產(chǎn)品，提高產(chǎn)品競爭力，更重要的是通過引進技術提高自主技術研發(fā)的學習能力，要吸收、消化外來技術并使之轉化為自主知識產(chǎn)品和技術研發(fā)能力。

第四，改革內(nèi)部管理體制，適應新的國際需求。隨著全球經(jīng)濟一體化步伐的加快，對所有參與國際市場競爭的中國企業(yè)來說，要想占有更多的市場份額，就要適應新的國際規(guī)則一是要有一套對國際市場應變能力相當敏銳的組織管理體系，通過不斷調(diào)整自己，形成了有應變能力的管理體制。國內(nèi)企業(yè)必須深刻理解建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵，搞好企業(yè)的深層次改革，以求得企業(yè)國際化戰(zhàn)略。

第五，正確把握國際化契機不要盲目求國際化擴張，海爾在國際上成功是建立在國內(nèi)市場成功的基礎上，海爾進行國際化之前已在國內(nèi)積累了大量的經(jīng)驗和資本，深諳企業(yè)管理和把握市場之道，對于自身經(jīng)驗和實力有限的中小企業(yè)來說，最重要的是大力開拓國內(nèi)市場，積累經(jīng)驗和資本，再有計劃的實施能發(fā)揮自身特點的國際化戰(zhàn)略。

海爾向我們證明了我國企業(yè)完全有能力在國際競爭中占得一席之地，這為更多的國內(nèi)企業(yè)邁出國際化步伐提供了楷模，有了這些成功經(jīng)驗作為參考，我們完全有理由相信，明天會有更多的海爾在國際市場中一步步走向輝煌和成功。

第五篇：海爾的企業(yè)文化

海爾的企業(yè)文化

從品牌戰(zhàn)略到多元化

海爾精神：敬業(yè)報國（忠） 追求卓越（創(chuàng)新）

海爾工作作風：迅速反應 馬上行動

企業(yè)速度：對外 新產(chǎn)品開發(fā) 市場供應 消費需求滿足；對內(nèi) 員工工作效率

核心價值觀：創(chuàng)新

三原則 創(chuàng)新的唯一目標是創(chuàng)造有價值的訂單，創(chuàng)新的本質意味著創(chuàng)造性的破

壞，創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿

技術創(chuàng)新 第一層次引進先進技術；第二層次消化吸收再創(chuàng)新；第三層次 整合資源技術創(chuàng)新 戰(zhàn)略創(chuàng)新：觀念創(chuàng)新是向導；技術創(chuàng)新是手段；組織創(chuàng)新是保障；流程再造是活力；

市場創(chuàng)新是目標

人才機制：能者上，庸者下，平者讓

人人是人才，每個人都可以成為人才

榜樣員工命名

最困難的是：讓別人來認同你的理念，你的目標

海爾的特點：員工的積極性與自主創(chuàng)造能力，sbu：strategical戰(zhàn)略的，business事業(yè)的，unit

單位；創(chuàng)新；對員工價值的認可，對員工、客戶的尊重和真誠

管理理念：斜坡球理論：基礎管理和創(chuàng)新制約，市場競爭和內(nèi)部員工積極性決定 oec管理理念：日事日畢，日清日高，切切實實落實到行動上去

o：overall全方位

e：everyone 每人， everything 每件事，everyday 每天

c：control控制，clear 清理

融貫中西：學習美國創(chuàng)新方面：對技術人員、市場營銷人員

公司：ge、英特爾、惠普

學習日本怎么使員工做到位，每天把技術工作做好，形成團隊精神公司：松下、日立、東芝

海爾如今堅實的基礎來自于：嚴格的制度；扎實的基礎管理和工作作風；企業(yè)的多元化、 國際化。基礎差，結合實際情況采取必要的措施，摸索再建立一些管理模式

日常工作1%工程理論：只要每天改進1%，那么在7個月后業(yè)績會翻一倍

海爾的精細：落實到每個人身上，員工的質量觀念

員工的高素質→產(chǎn)品的高質量，產(chǎn)品質量是企業(yè)參與市場競爭的一個基本條件

1984年狠砸74臺不合格冰箱漂亮的市場營銷行為有缺陷的不良品就是廢品 海爾的極端：把創(chuàng)始人精神外化為企業(yè)文化

張瑞敏：謙恭、自律、克己 “清教徒”“傳教士”，以他的標準為標準？

企業(yè)文化力量指數(shù)標準：公司員工經(jīng)常談論我們自己做事的方式、原則說明文化比較貫穿把自己的企業(yè)文化公之于眾并大力推廣

企業(yè)的經(jīng)營和增長是否按照一個長期的規(guī)劃在實行

張瑞敏說我做所有事都是基于員工對我的信任

企業(yè)家文化≠企業(yè)文化

企業(yè)文化：物質文化、制度文化，海爾的價值觀（精神文化）

張瑞敏除了工作之外，基本上沒有其他私人活動，沒有其他追求，應該是靠精神動力才能做到這樣的，山東人這點很讓我佩服，像蘇嬌就是的，雅楠稱她為鐵人

榜樣的力量：進取的精神

海爾的市場理念：只有淡季思想，沒有淡季市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場

張瑞敏說我們自己的企業(yè)文化體現(xiàn)在對兩部分人的真誠，一是員工，二是客戶，作為一個企業(yè)領導人，永遠不要以為你比這兩部分人聰明，或是想駕馭他們，那樣就會出大問題的！ 賽馬不相馬：創(chuàng)造一個競爭的環(huán)境，可以發(fā)揮自身價值的一個氛圍，讓員工在其中把自己的

價值充分發(fā)揮出來

海爾的管理原則：10／10原則：一個團隊中總會有10%的人工作成績最優(yōu)，10%的人工作

成績最差，要用最優(yōu)者的經(jīng)驗去幫助成績最差者，從而提高整個團隊的市

場效果

80／20原則：

海爾文化手冊：寵辱不驚 自強不息 慎終如始 則無敗事

得意不忘形 失意不失態(tài) 勝人者有力 自勝者強

方圓標志：方為基礎向縱深發(fā)展，代表海爾的思想理念文化，是中心，體現(xiàn)思方形圓的思想，

即在工作中要將原則性和靈活性有機結合

36：海爾不斷上升發(fā)展

海爾的企業(yè)文化、價值觀、理念，和實際情況相符

理念細化成制度，規(guī)范化比如：誰來擦玻璃，誰來檢查，誰來復查都寫得清清楚楚墻上都貼著當天的工作指標和完成情況

每一級干部每天寫工作報告

海爾的強執(zhí)行力 流程重組

海爾的企業(yè)文化中心：對外媒體宣傳和政府公關

對內(nèi)負責企業(yè)文化的宣傳和推廣

企業(yè)文化的組織結構和宣傳手段

海爾人報、電視新聞、漫畫、故事，網(wǎng)站，墻報，運動會。文藝

演出、學習班

海爾企業(yè)文化建設的難點與挑戰(zhàn)

東方亮了再亮西方

國際化

多元化

一票到底，變職能為流程

？員工是如此之相信依賴張總，如果張總犯錯誤怎么辦。 一實踐證明基本沒犯什么錯誤；

二即使錯的，我們也認為他是對的，努力去干就把它干對了

戰(zhàn)略就是執(zhí)行每一個員工做成一張資產(chǎn)收益表

海爾的問題：股東、投資者不清晰；忽略其他界面和能力，高度重視客戶，但對供應鏈上的

客戶關系的處理，對員工的知識經(jīng)濟時代的員工精神的活力的激

發(fā)；

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