第一篇：執(zhí)行力是個系統(tǒng)問題
執(zhí)行力是個系統(tǒng)問題
執(zhí)行力，執(zhí)行力，三令五申的執(zhí)行力，為什么還是出不來真正的執(zhí)行力？
在執(zhí)行力研究的浪潮中，國內(nèi)的企業(yè)執(zhí)行了這樣那樣的措施，為什么還是達(dá)不到很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的期望？先看看很多領(lǐng)導(dǎo)者的觀點：
1、 執(zhí)行力低是因為員工的執(zhí)行能力低
這個觀點相當(dāng)普遍！
很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣性地停留在員工執(zhí)行能力的關(guān)注上，認(rèn)為員工個體的執(zhí)行能力低下，帶來企業(yè)執(zhí)行力的低下，并沒用認(rèn)識到員工個體執(zhí)行力低下除了個體能力的問題，還有更大更重要的根源在于企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)不健全。只有建立了合理的執(zhí)行系統(tǒng)，企業(yè)各個層級的員工個體執(zhí)行力的發(fā)揮才有了基本的保障
2、 執(zhí)行力只要領(lǐng)導(dǎo)短期內(nèi)抓一下就可以
很多管理者把執(zhí)行力建設(shè)當(dāng)成短期的工作，沒有作為重要問題來持久關(guān)注，也沒有長期建設(shè)的計劃，因此導(dǎo)致執(zhí)行的效果時好時壞，下屬的執(zhí)行能力也得不到提升。
3、 領(lǐng)導(dǎo)者重視相馬，不重視賽馬
海爾用人的觀點是“賽馬不相馬”。而我們很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為只要找到執(zhí)行力強的人就可以一勞永逸了，其實不然。因為執(zhí)行力強與不強不是“相馬”能得出的，關(guān)鍵還在于“是騾子是馬，拉出來遛遛”才知道。同時有了執(zhí)行力強的員工，不一定執(zhí)行就能到位。人不是機器，同樣的人在不同的環(huán)境或者不同的心態(tài)下執(zhí)行的效果是不同的，千里馬并不見得就能日日行千里。
4、 有戰(zhàn)略，卻沒有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；有標(biāo)準(zhǔn)，卻沒有過程管理
余世維博士講過：“戰(zhàn)略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行；光是執(zhí)行也沒有用，重點是有沒有偏差或出軌脫鉤”。
很多管理者大手一揮說：“你只要給我結(jié)果，我不管你的過程”。
很多管理者把執(zhí)行力掛在嘴邊，放在會議桌上。散了會員工還是心里朦朦朧朧，或者兩眼一摸黑。管理者沒有明確量化的要求，或者沒有過程的跟蹤和輔導(dǎo)，最后導(dǎo)致員工無法獲取完整的信息，沒有方向感。同時管理層無法獲取一線員工的動態(tài)，造成企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的脫節(jié)，大量的時間和精力消耗在溝通的層面，自然導(dǎo)致執(zhí)行力低下。
5、 企業(yè)重視培訓(xùn)，不重視培養(yǎng)
很多企業(yè)每年投入大量的人力財力進(jìn)行員工培訓(xùn)，只為能提高員工執(zhí)行力的目的。但是大多的培訓(xùn)流于形式，并沒有發(fā)揮應(yīng)有的效率。究其原因，一方面是課程設(shè)計的不合理，更多的是培訓(xùn)沒有和培養(yǎng)結(jié)合起來。知識停留在理論或者概念上，員工沒有去實踐，或者企業(yè)沒有提供實踐的機會與平臺，或者實踐了沒有及時總結(jié)深化，因此無法形成真正的能力。
縱觀以上諸種表現(xiàn)，若以“盲人摸象”的方式待之，必然是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，“醫(yī)得了你的身，醫(yī)不了你的命”。然而深入探究個中原因，我認(rèn)為現(xiàn)在很多企業(yè)在執(zhí)行力提升的工作中，停留在問題的表面，走入了缺乏系統(tǒng)性考量的誤區(qū)。
根本的問題在于：缺乏執(zhí)行系統(tǒng)的建設(shè)
企業(yè)的執(zhí)行系統(tǒng)在營銷管理系統(tǒng)中表現(xiàn)最為突出，因此在對某企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的研究和建設(shè)過程中，我們總結(jié)得出：
企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)就如一幢大樓，從地基、框架到磚瓦，包含三大層面，缺少一個環(huán)節(jié)都無法成就完整的執(zhí)行系統(tǒng)大廈。
首先，合理的人力資源系統(tǒng)是執(zhí)行系統(tǒng)的根本
很多企業(yè)對人力資源管理的看法還停留在傳統(tǒng)的人事行政管理層次上，而現(xiàn)代人力資源管理要求企業(yè)
更多的重視人才能力和潛力發(fā)揮。
從馬斯洛的需求層次理論來看，人在滿足基本的生理需求、安全需求后，都有發(fā)揮能力、自我實現(xiàn)、獲取尊重的需求。而很多企業(yè)倒是喜歡“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的“思想”，連基本合理的薪酬體系和績效考核體系都沒有，何談員工能自動自發(fā)的工作，何談執(zhí)行能夠到位？
舉一個簡單的例子：
abc公司為了體現(xiàn)薪酬設(shè)計的人性化，在終端鋪貨的第二個月針對業(yè)務(wù)員薪資體系調(diào)整如下：凡銷售公司生產(chǎn)的任一規(guī)格和檔次的啤酒，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超過1500件，超出部分單件提成0.4元。此薪資體系調(diào)整后，令人奇怪的是銷售量不升反降，目標(biāo)達(dá)成更是無從提起。經(jīng)過仔細(xì)分析后才知道，由于1500件的目標(biāo)量很難完成，銷售1499件和銷售1000件、500件的結(jié)果一樣，都是600元工資。因此，業(yè)務(wù)員一看完不成1500件，拿不到提成，便紛紛放棄向上沖的機會，任市場自然銷售；同時，不分產(chǎn)品檔次、價位的銷售提成考核方式，也讓業(yè)務(wù)員一味地推銷便宜、好賣的低價位品類，致使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失調(diào)，利潤率下降，從而使銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)雙雙失利，并出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員普遍的不滿情緒。合理的薪酬制度讓人振奮，而不合理的薪酬制度則讓人消沉�？梢�，薪酬考核體系的設(shè)計相當(dāng)重要，合理的、富有競爭力的薪酬考核體系才是激發(fā)員工達(dá)成目標(biāo)的原動力，是企業(yè)形成真正人力資源系統(tǒng)的基礎(chǔ)，更是發(fā)揮真正的執(zhí)行力的根本。
合理的組織結(jié)構(gòu)和管理流程是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的保障
兩個問題：
第一， 組織機構(gòu)的設(shè)計是否合理，企業(yè)內(nèi)部流程是否高效，是否能保障企業(yè)整體戰(zhàn)斗力的發(fā)揮？第二， 組織內(nèi)各團隊和個人的職責(zé)、效能和創(chuàng)造性是否得到完全的發(fā)揮？
現(xiàn)代的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)和管理流程的設(shè)計上基本趨向合理，但是也同時存在一個現(xiàn)象，那就是中層管理越來越失落？而恰恰是因為中層職能和效率的發(fā)揮不充分或不到位，是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)無法形成合力，嚴(yán)重影響企業(yè)執(zhí)行能力的發(fā)揮。
以球隊為例：
一個球隊有一流的球員、一流的場地、一流的激勵措施等等條件，戰(zhàn)績卻每況愈下，為什么？根本在于缺乏一流的教練！
而很多企業(yè)的中層管理者并不能擔(dān)當(dāng)“教練”的職責(zé)，僅僅擔(dān)當(dāng)高層和基層的“傳話筒”角色。究其原因除了是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行系統(tǒng)外，在職責(zé)設(shè)計上的不合理和管理授權(quán)上的缺失也是重要原因。如果我們的中層管理者能做到以下幾個方面，相信團隊的執(zhí)行力必然有大的改觀：
1、 團隊人員合理配置，職責(zé)分明
2、 有明確的、可行的目標(biāo)和計劃
3、 充分的、明確的、有效的授權(quán)
4、 過程管理（積極的追蹤、監(jiān)督、輔導(dǎo)和總結(jié)）
5、 執(zhí)行績效考核，獎罰分明，有效激勵
6、 合理的、高效的會議管理
7、 時刻保持對團隊內(nèi)各項工作的掌控力
8、 對上司積極反饋，和下屬溝通順暢
9、 對下屬持續(xù)訓(xùn)練，并明確培養(yǎng)的計劃
10、 堅持自我學(xué)習(xí)和提升，優(yōu)化工作流程
從企業(yè)管理中各層面的職責(zé)來看，高層關(guān)注于做正確的事，中層關(guān)注于正確的做事，基層關(guān)注于把事做正確。因而，中層管理者不但要成為企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的中間力量，更要成為中堅力量，這樣執(zhí)行系統(tǒng)才成其為完整的、有戰(zhàn)斗力的系統(tǒng)。
總而言之，執(zhí)行力問題應(yīng)該納入執(zhí)行系統(tǒng)建設(shè)的思維體系來考量核，方得根本解決之道！這里提出一些的系統(tǒng)性的思考，旨在拋磚引玉，不盡完善之處供大家商榷。
第二篇：執(zhí)行力是個系統(tǒng)問題
執(zhí)行力是個系統(tǒng)問題
執(zhí)行力，執(zhí)行力，三令五申的執(zhí)行力，為什么還是出不來真正的執(zhí)行力？
在執(zhí)行力研究的浪潮中，國內(nèi)的企業(yè)執(zhí)行了這樣那樣的措施，為什么還是達(dá)不到很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的期望？先看看很多領(lǐng)導(dǎo)者的觀點：
1、執(zhí)行力低是因為員工的執(zhí)行能力低
這個觀點相當(dāng)普遍！
很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣性地停留在員工執(zhí)行能力的關(guān)注上，認(rèn)為員工個體的執(zhí)行能力低下，帶來企業(yè)執(zhí)行力的低下，并沒用認(rèn)識到員工個體執(zhí)行力低下除了個體能力的問題，還有更大更重要的根源在于企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)不健全。只有建立了合理的執(zhí)行系統(tǒng)，企業(yè)各個層級的員工個體執(zhí)行力的發(fā)揮才有了基本的保障
2、執(zhí)行力只要領(lǐng)導(dǎo)短期內(nèi)抓一下就可以
很多管理者把執(zhí)行力建設(shè)當(dāng)成短期的工作，沒有作為重要問題來持久關(guān)注，也沒有長期建設(shè)的計劃，因此導(dǎo)致執(zhí)行的效果時好時壞，下屬的執(zhí)行能力也得不到提升。
3、領(lǐng)導(dǎo)者重視相馬，不重視賽馬
海爾用人的觀點是“賽馬不相馬”。而我們很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為只要找到執(zhí)行力強的人就可以一勞永逸了，其實不然。因為執(zhí)行力強與不強不是“相馬”能得出的，關(guān)鍵還在于“是騾子是馬，拉出來遛遛”才知道。
同時有了執(zhí)行力強的員工，不一定執(zhí)行就能到位。人不是機器，同樣的人在不同的環(huán)境或者不同的心態(tài)下執(zhí)行的效果是不同的，千里馬并不見得就能日日行千里。
4、有戰(zhàn)略，卻沒有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；有標(biāo)準(zhǔn)，卻沒有過程管理
余世維博士講過：“戰(zhàn)略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行；光是執(zhí)行也沒有用，重點是有沒有偏差或出軌脫鉤”。
很多管理者大手一揮說：“你只要給我結(jié)果，我不管你的過程”。
很多管理者把執(zhí)行力掛在嘴邊，放在會議桌上。散了會員工還是心里朦朦朧朧，或者兩眼一摸黑。
管理者沒有明確量化的要求，或者沒有過程的跟蹤和輔導(dǎo)，最后導(dǎo)致員工無法獲取完整的信息，沒有方向感。同時管理層無法獲取一線員工的動態(tài)，造成企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的脫節(jié)，大量的時間和精力消耗在溝通的層面，自然導(dǎo)致執(zhí)行力低下。
5、企業(yè)重視培訓(xùn)，不重視培養(yǎng)
很多企業(yè)每年投入大量的人力財力進(jìn)行員工培訓(xùn)，只為能提高員工執(zhí)行力的目的。但是大多的培訓(xùn)流于形式，并沒有發(fā)揮應(yīng)有的效率。究其原因，一方面是課程設(shè)計的不合理，更多的是培訓(xùn)沒有和培養(yǎng)結(jié)合起來。知識停留在理論或者概念上，員工沒有去實踐，或者企業(yè)沒有提供實踐的機會與平臺，或者實踐了沒有及時總結(jié)深化，因此無法形成真正的能力。
縱觀以上諸種表現(xiàn)，若以“盲人摸象”的方式待之，必然是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，“醫(yī)得了你的身，醫(yī)不了你的命”。然而深入探究個中原因，我認(rèn)為現(xiàn)在很多企業(yè)在執(zhí)行力提升的工作中，停留在問題的表面，走入了缺乏系統(tǒng)性考量的誤區(qū)。
根本的問題在于：缺乏執(zhí)行系統(tǒng)的建設(shè)
企業(yè)的執(zhí)行系統(tǒng)在營銷管理系統(tǒng)中表現(xiàn)最為突出，因此在對某企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的研究和建設(shè)過程中，我們總結(jié)得出：
企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)就如一幢大樓，從地基、框架到磚瓦，包含三大層面，缺少一個環(huán)節(jié)都無法成就完整的執(zhí)行系統(tǒng)大廈。
首先，合理的人力資源系統(tǒng)是執(zhí)行系統(tǒng)的根本
很多企業(yè)對人力資源管理的看法還停留在傳統(tǒng)的人事行政管理層次上，而現(xiàn)代人力資源管理要求企業(yè)更多的重視人才能力和潛力發(fā)揮。
從馬斯洛的需求層次理論來看，人在滿足基本的生理需求、安全需求后，都有發(fā)揮能力、自我實現(xiàn)、獲取尊重的需求。而很多企業(yè)倒是喜歡“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的“思想”，連基本合理的薪酬體系和績效考核體系都沒有，何談員工能自動自發(fā)的工作，何談執(zhí)行能夠到位？
舉一個簡單的例子：
abc公司為了體現(xiàn)薪酬設(shè)計的人性化，在終端鋪貨的第二個月針對業(yè)務(wù)員薪資體系調(diào)整如下：凡銷售公司生產(chǎn)的任一規(guī)格和檔次的啤酒，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超過1500件，超出部分單件提成0.4元。此薪資體系調(diào)整后，令人奇怪的是銷售量不升反降，目標(biāo)達(dá)成更是無從提起。經(jīng)過仔細(xì)分析后才知道，由于1500件的目標(biāo)量很難完成，銷售1499件和銷售1000件、500件的結(jié)果一樣，都是600元工資。因此，業(yè)務(wù)員一看完不成1500件，拿不到提成，便紛紛放棄向上沖的機會，任市場自然銷售；同時，不分產(chǎn)品檔次、價位的銷售提成考核方式，也讓業(yè)務(wù)員一味地推銷便宜、好賣的低價位品類，致使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失調(diào)，利潤率下降，從而使銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)雙雙失利，并出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員普遍的不滿情緒。
合理的薪酬制度讓人振奮，而不合理的薪酬制度則讓人消
第三篇：系統(tǒng)執(zhí)行力
系統(tǒng)執(zhí)行力——執(zhí)行到位十大步驟
清華大學(xué)——中旭商學(xué)院院長郭鵬老師提出了系統(tǒng)執(zhí)行力——執(zhí)行到位十大步驟：
步驟一、制定戰(zhàn)略規(guī)劃---解決企業(yè)發(fā)展方向迷茫，向心力不足問題步驟二、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)---解決崗位不清，分工不明的問題步驟三、編制崗位說明---解決職責(zé)不明，考核無據(jù)的問題步驟四、梳理管理流程---解決部門各自為政，不相配合的問題步驟五、制定目標(biāo)體系---解決效率不高，工作被動的問題步驟六、考核員工績效---解決工作無結(jié)果，分配不公平問題步驟七、設(shè)計薪酬激勵---解決工資大鍋飯，工作不積極問題步驟八、建設(shè)文化制度---解決企業(yè)無章可循，無法可依的問題步驟九、打造人才梯隊---解決人員素質(zhì)不高，能力不足的問題步驟十、管控措施到位---解決執(zhí)行不力，推委扯皮的問題
如何強化企業(yè)執(zhí)行力
“知行合一”。“知”乃“行”的前提，以利益為導(dǎo)向激發(fā)員工自律意識。當(dāng)今迅猛發(fā)展的知識經(jīng)濟時代使得員工素質(zhì)日益提高，其自我實現(xiàn)意識日趨成熟，“民可使由之，不可使其之”的傳統(tǒng)觀念難以適應(yīng)而今企業(yè)管理民主化的潮流，員工關(guān)注的不僅埋頭苦“干”，更為關(guān)注的是“干”的目的、利益，有所求是有所為的真正動力。員工個體利益與企業(yè)整體利益不盡同質(zhì)，因此企業(yè)不能盡靠整體利益激勵員工，諸如“企業(yè)利潤翻幾翻”，而且更多注重“對員工個體受益具體承諾”的激勵�！袄�
趨”是人們的一種普遍的心理，企業(yè)應(yīng)使員工明白，制度是企業(yè)整體利益與員工個體利益價值、利益的形式轉(zhuǎn)換，強制性制度約束隱含著可取利益，只要付出就有回報，從而激發(fā)員工群體的盡責(zé)意識。
文武兼具。古代兵家“先廉恥而后刑法，先起親愛而后律其身”的治軍理念對于今天企業(yè)制度文化構(gòu)建具有積極的借鑒意義。文而化之，“強制性”是制度自身屬性所決定的但同時也表明了企業(yè)的價值取向，本身蘊含豐富的教育意義，企業(yè)通過對員工權(quán)利意識、自主意識教育、引導(dǎo)，通過架構(gòu)尊重人、關(guān)心人、相信人的人文環(huán)境來提高廣大員工盡責(zé)意識，借以強化執(zhí)行的速度與力度。
蔡文斌：我覺得企業(yè)的管理不一定老板的思想就是發(fā)展企業(yè)的源泉，在于集思廣益，科學(xué)、民主化管理，老板畢竟是一個人，總有不足之處。企業(yè)注入新的血液，努力吸引人才為什么？就是因為要在管理上創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，人才就是人才，如果老板要一味的將自己的思路套在真正有能力的管理者身上，那有能力的管理者和純粹的執(zhí)行者有何差異？認(rèn)同企業(yè)文化只是員工歸屬感的一個象征，在有的企業(yè)中，企業(yè)文化是否能真正起到激勵員工、促進(jìn)公司發(fā)展的作用？還需要不斷的總結(jié)和論證！
第四篇：4r執(zhí)行力系統(tǒng)
“4r執(zhí)行力系統(tǒng)”到“系統(tǒng)執(zhí)行力打造”！
——讀《錫恩4r執(zhí)行力系統(tǒng)》
早在201*年，中國學(xué)術(shù)界和企業(yè)界開始流行管理理論——執(zhí)行力。當(dāng)時各類管理雜志都刊登了許多執(zhí)行力方面的文章，由于當(dāng)時我沒有職場經(jīng)驗，未能根本上理解企業(yè)管理的執(zhí)行問題。201*年，我拜讀著名管理大師余世維博士的著作《贏在執(zhí)行》和一本國外學(xué)者著的《執(zhí)行》，最近拜讀了國內(nèi)著名管理專家姜汝祥博士的著作《錫恩4r執(zhí)行力系統(tǒng)》，這才使我作為一名職業(yè)經(jīng)理人，真正系統(tǒng)地理解企業(yè)管理的執(zhí)行力問題，本人受益匪淺。
《贏在執(zhí)行》與《執(zhí)行》的核心都是闡述執(zhí)行力系統(tǒng)的3個核心流程：戰(zhàn)略流程、人才流程、運營流程�！跺a恩4r執(zhí)行力系統(tǒng)》的核心是闡述4r執(zhí)行系統(tǒng)，即：結(jié)果，責(zé)任，檢查，激勵。這幾部書的核心都是從制度管理學(xué)的角度，論述如何打造企業(yè)的執(zhí)行力系統(tǒng)。其中，姜汝祥博士的4r理論更加實用，具有很好的實用性與操作性。
姜汝祥博士的4r系統(tǒng)執(zhí)行力系統(tǒng)理論核心是在從管理機制上打造企業(yè)的執(zhí)行力。4r系統(tǒng)執(zhí)行力系統(tǒng)能把任何一項工作以流程管理的形式，自工作的始段到末端建立起系統(tǒng)的管理機制（如自目標(biāo)系統(tǒng)的分解，權(quán)責(zé)劃分、執(zhí)行計劃的監(jiān)控，到人才激勵系統(tǒng)），以保證企業(yè)的執(zhí)行力，包括組織執(zhí)行力與個人執(zhí)行力。
r1（result）結(jié)果定義系統(tǒng)。
在許多企業(yè)， 如果你問其員工今年企業(yè)的目標(biāo)是什么以你個人目標(biāo)是什么？你會發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的員工都不能給出準(zhǔn)確的答案！這是目前許多企業(yè)普遍存在的問題——沒有將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)為為員工目標(biāo)。結(jié)果定義系統(tǒng)，就是將企業(yè)的目標(biāo)或客戶（包括內(nèi)部和外部客戶）目標(biāo)轉(zhuǎn)化成組織和個人的執(zhí)行目標(biāo)。面對執(zhí)行目標(biāo)，即期望的執(zhí)行結(jié)果，任何員工就應(yīng)以一切以結(jié)果為導(dǎo)向，不容理由和借口，“以最快的速度、最低的成本、實行最佳的結(jié)果”的態(tài)度去實行企業(yè)目標(biāo)和客戶目標(biāo)。
r2（responsible）一對一責(zé)任系統(tǒng)。
在實行了結(jié)果定義系統(tǒng)后，每個層面的員工就明確了其執(zhí)行目標(biāo)，但是要使得其擔(dān)負(fù)的責(zé)任任落實到人，這需要一整套完整的制度來保障責(zé)任落實，以及一
套明確細(xì)致的結(jié)果實現(xiàn)流程，來保障員工能自動進(jìn)行工作。責(zé)任的界定應(yīng)當(dāng)與權(quán)力的界定結(jié)合起來，否則責(zé)任與權(quán)力不匹配會造成更多的制度執(zhí)行成本。建立一對一責(zé)任系統(tǒng)能很好的解決權(quán)責(zé)不明、責(zé)任落空的問題，這樣才能確�！敖Y(jié)果定義系統(tǒng)”的實現(xiàn)。
r3（reviewww.taixiivf.com)系統(tǒng)的管理機制，以保證組織和個人的執(zhí)行力。
但是，姜汝祥博士的4r理論也存在不足之處，企業(yè)僅僅具有良好的管理機制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，機制只能在一定范圍內(nèi)約束人性的弱點和規(guī)避道德風(fēng)險并激勵人的主動性，但是不能從根本上解決所有的管理問題。比如，微觀管理方面，企業(yè)管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)力對組織的執(zhí)行力也發(fā)揮了很大的作用，有人說執(zhí)行力一定程度
上就是領(lǐng)導(dǎo)力，有人說“將帥無能，累死三軍”。此外，員工的職業(yè)化程度不高，也很難保證4r系統(tǒng)的的實現(xiàn)。諸如此類的問題很多。所以，執(zhí)行力的建設(shè)是多維的。
鄙人認(rèn)為，系統(tǒng)執(zhí)行力的三大基石：管理機制、文化體系、職業(yè)化團隊。
毋庸置疑，企業(yè)最關(guān)鍵要素是人！任何先進(jìn)的管理機制的執(zhí)行要靠人， 任何企業(yè)文化要落地還是要靠人！建立了4r執(zhí)行體系，如果沒有良好的企業(yè)文化，沒有高素質(zhì)的職業(yè)化團隊，也不能打造良好的執(zhí)行力。任何管理系統(tǒng)都有環(huán)境的依賴性，一個好的執(zhí)行系統(tǒng)能否發(fā)揮其作用，需要建設(shè)適應(yīng)的管理環(huán)境。如果沒有將制度建設(shè)和文化建設(shè)同步起來，制度建設(shè)沒有與職業(yè)化團隊建設(shè)同步起來，4r系統(tǒng)就很難落地，所以，4r執(zhí)行力系統(tǒng)到打造系統(tǒng)執(zhí)行力，這只是其中的第一步。
由于篇幅的關(guān)系，我不能系統(tǒng)累述系統(tǒng)執(zhí)行力，僅僅提供了以下企業(yè)系統(tǒng)執(zhí)行力模型
第五篇：4r執(zhí)行力系統(tǒng)記錄
百年老百三大核心支柱：對自已負(fù)責(zé)，對結(jié)果負(fù)責(zé)，對客戶負(fù)責(zé)。制度執(zhí)行力強大的思維內(nèi)涵，也是4r內(nèi)在的價值觀。
經(jīng)濟獨立，人格方能獨立。
我們之所以擁有經(jīng)濟人格，就是因為我們懂得客戶價值，愿意根據(jù)對方“想要的東西”，來生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得回報。
我希望你們跟著我宣誓，我要你們承諾，無論何時，當(dāng)你們與顧客的距離在三米之內(nèi)時，你必須看著他的眼睛，微笑著問候他并詢問，你需要什么？
客戶價值：說的就是，我們勞動的價值是由客戶決定的，而不是我們自已，客戶是唯一的價值評判標(biāo)準(zhǔn)，這就是客戶價值！把客戶價值作為一切工作的重點，同時放棄一些聰明人的做法，放棄走捷徑，這就使沃爾瑪這一簡單的做法，獲得了戰(zhàn)略性的意義。
“尊重個人，服務(wù)顧客，追求卓越”。
執(zhí)行要講認(rèn)真第一，聰明第二。道理很簡單，與客戶的交往只能用心交流，技巧只能勝一時，不可能長久。
客戶永遠(yuǎn)第一
對客戶充滿狂熱的激情
我們成功源于持續(xù)的滿足客戶的需求
無處不在的客戶
爬上一座高山也許需要十天，但掉不來卻只需要十秒！
結(jié)果定義的越清楚，執(zhí)行就越到位。
定義結(jié)果，是每一天我們工作的起點
做任何一件事，都要先從定義這件事為客戶提供什么結(jié)果開始，定義結(jié)果，就是定義了客戶的需求，定義了客戶的需求，就是定義了我們的工資
只有對自已負(fù)責(zé)的人，才是執(zhí)行型人才。
指導(dǎo)越細(xì)，責(zé)任越少
做得好的公司——員工勇于承擔(dān)責(zé)任。做得不好的公司——員工相互推卸責(zé)任。
可以改造的是制度，不可選擇、不可改造的是人性。在好的制度下，壞人可以變成好人；在壞的制度下，好人也可能變成壞人。
責(zé)任的起點是一對一的約束，歸宿是流
執(zhí)行要做的是結(jié)果而不是任務(wù)
通過的這次的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，讓我知道了無論進(jìn)入一家什么樣的公司，都意味著在以后的生活中每天都要用結(jié)果來交換自己的工資，用結(jié)果來證明自己的價值，要注重自己是不是一名合格的員工，對企業(yè)是不是真正的有價值。商場如戰(zhàn)場，強調(diào)生死存亡，如果自身沒有價值，很難在社會上生存。結(jié)果的定義、一對一責(zé)任、檢查與跟蹤、及時激勵。就是說在任何工作中首先要鎖定目標(biāo)，而不是任務(wù)尤其的重要，只要結(jié)果，沒結(jié)果之前的努力就是白費的，因為方向就錯了。這樣我們就需要一對一的責(zé)任和檢查機制來制約我們的行動，告訴我們，責(zé)任是一個人的，一個人管一個猴子，不會多一個猴子，也不會少一個猴子，你要做的就是把猴子養(yǎng)好就可以了，但是養(yǎng)的過程的路線是否正確這個就是4r
里的檢查所要做的。檢查強調(diào)的不是傳統(tǒng)的事后檢查，事后檢查對任何人都是沒有意義的，4r
強調(diào)的是事中的檢查，要求一個在過程中改進(jìn)的過程，他強調(diào)是階段性的結(jié)果，是發(fā)現(xiàn)于終極目標(biāo)即結(jié)果的差距的過程，從而可以讓我們尋找方法和改進(jìn)方案。最終結(jié)果出來后要做好獎懲，而且要及時。
4r
執(zhí)行中還包括ycya
和三大入口：ycya
制度 y
：yes
，任何工作接到指令后，都先明確做出承諾；c
：check
，檢查，檢查人對執(zhí)行力的過程忽然結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和檢查；y
：yes
，工作完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報結(jié)果完成情況；a
：award
，a
獎懲，根據(jù)檢查結(jié)果，對結(jié)果進(jìn)行及時的獎懲。執(zhí)行制度管理的三大入口：一、責(zé)任下移自我管理；二、我不相信節(jié)點控制 ；三、誰受益誰負(fù)責(zé)。其實我也已經(jīng)參加多次和多種形式的培訓(xùn)，但我覺得還是理論的東西比較多，因為理論的東西只會停留在腦中，哪怕你有再多的思想，也是需要實踐的行動才能實現(xiàn)有用的理論，可行動時的執(zhí)行力達(dá)不到的話就是等于沒有結(jié)果。而這次的4r
執(zhí)行系統(tǒng)突出的就是實踐中運用的執(zhí)行方法。所以我認(rèn)為是套很好的自我管控和管理他人的工具，在宏偉公司快速發(fā)展的今天，更需要的就是可用的管理工具，而不能老停留在“能人”和“保姆”式的管理機制，因為這樣“能人”和“保姆”都會很累，而底下的人會養(yǎng)成什么事都找“能人”去做，而所謂的能人就永遠(yuǎn)充當(dāng)著“保姆”的角色，最終下面的人得不到提升，最終會制約公司健康、有序的發(fā)展。認(rèn)識到結(jié)果的重要性，以前我以為有此事做了就行了結(jié)果不重要，通過這次學(xué)習(xí)讓我認(rèn)識到我以前想的很片面，其實人們做事情就是為了取得一個好的結(jié)果，如果認(rèn)為結(jié)果不重要還不如不做。當(dāng)然要想取得好的結(jié)果，除了有好的態(tài)度外，更重要的就是要有好的實際行動。因為沒有實際行動空想的話是不會有任何結(jié)果的。綜合以上幾點就是成功（結(jié)果）= 好的心態(tài)（態(tài)度）+ 好的實際行動。
第一章：以百年老店的名義，不依賴能人
關(guān)鍵詞：百年老店；機制；自我責(zé)任；執(zhí)行力；信仰與原則；執(zhí)行力管理系統(tǒng)；4r：結(jié)果、責(zé)任、檢查、獎勵；ycya：yes、check、yes！finished、award（許諾、檢查、完成、激勵）；
歸納總結(jié)：4r提出了一個企業(yè)和個人管理的新邏輯，“責(zé)任到人、結(jié)果至上”，在中國至今仍舊存在的大鍋飯模式的企業(yè)中，責(zé)任和結(jié)果是兩個模糊不清的概念，這也成為制約企業(yè)發(fā)展以及個人成長的瓶頸。而錫恩4r根據(jù)市場經(jīng)濟固有特性，提出了4r以及ycya的執(zhí)行力管理系統(tǒng)，用于將企業(yè)以及個人含糊的責(zé)任關(guān)系以及結(jié)果定義厘清，只有尊重市場，才能從市場中得到回報，才能實現(xiàn)價值。4r執(zhí)行力管理系統(tǒng)就是基于一切以客戶為主的原則，明確了企業(yè)以及個人所做的一切，都是為了能給客戶提供可交換的結(jié)果，沒有結(jié)果，所有努力都只是苦力，值得同情，但沒有意義。而一切以結(jié)果出發(fā)，就要求企業(yè)和個人明確自身責(zé)任，精細(xì)到個人的責(zé)任分配，可以避免因為領(lǐng)導(dǎo)過于強勢而使得下屬無能，也可以避免由于無止境的責(zé)任推諉而使結(jié)果的實現(xiàn)舉步維艱。做到“責(zé)任到人、結(jié)果至上”企業(yè)才能像一臺性能優(yōu)良的電腦，只要給予方向，就能至上而下環(huán)環(huán)相扣，自動及時地生成結(jié)果。
第二章：百年老店的三大支柱：4r執(zhí)行價值觀
關(guān)鍵詞：兒童心態(tài)；商業(yè)人格；大寫的我；結(jié)果啟蒙；以終為始；客戶價值；
歸納總結(jié)：在個人成長以及企業(yè)發(fā)展的過程中，一方面需要關(guān)注，一方面又因為對現(xiàn)狀不滿而采用消極方式以期待得到關(guān)注的，是一種普遍存在的兒童心態(tài)。這種心態(tài)對個人成長和企業(yè)成長都是極其有害的。所謂商業(yè)人格，便是極度自利，但清楚利害關(guān)系中最核心的部分為“交換”，知道要得到自己想要的價值，就必須付出他人想要的價值的一種人格。擁有商業(yè)人格的人一切從結(jié)果出發(fā)，行動圍繞結(jié)果，大量使用逆向思維，并且為實現(xiàn)自己的價值而將客戶價值放在最高位。無論是對個人還是對于企業(yè)來說，商業(yè)人格都是發(fā)展所需的，4r的執(zhí)行價值觀便是要塑造一個上下都是商業(yè)人格的企業(yè)，這樣的企業(yè)是堅定且頑強的，在競爭中能吸引客戶，并最終取得成功的。
第三章：r1（result）結(jié)果定義
關(guān)鍵詞：結(jié)果定義；結(jié)果負(fù)責(zé)；交換結(jié)果；結(jié)果三化：客戶化、量化、實物化；外包思維；行動第一
歸納總結(jié)：在企業(yè)中存在著大量碌碌無功的員工，對結(jié)果的定義不清直接導(dǎo)致員工的工作目標(biāo)是完成任務(wù)而非實現(xiàn)結(jié)果，任務(wù)是過程，主觀且不可交換。而作為客戶，需要的是客觀可交換的結(jié)果。利用外包思維可以很容易的理解這一點：當(dāng)你付了錢，購買對方許諾你的一個服務(wù)時，你不會關(guān)心這個服務(wù)實現(xiàn)起來有多困難，你只會看見這個服務(wù)實現(xiàn)了沒有。作為可交換的結(jié)果有著三個特征：客戶化、量化、實物化。客戶化指的是從客戶的需求出發(fā)給出的才是客戶需要的結(jié)果；量
化指的是只有具備可衡量性的才是結(jié)果；實物化指的是要能用于交換的才是結(jié)果。對結(jié)果的承諾是實現(xiàn)結(jié)果的前提，承諾帶來責(zé)任，責(zé)任決定行動，在結(jié)果面前，容不得理由和借口。
第四章：r2（responsible）一對一責(zé)任
關(guān)鍵詞：責(zé)任稀釋定律；責(zé)任跳動定律；回避風(fēng)險；制度；流程
歸納總結(jié)：每個人天性都是會回避風(fēng)險的，所以，如果一件事物的責(zé)任人越多，則法不責(zé)眾的思想就越嚴(yán)重，最終導(dǎo)致的，是責(zé)任落空。因此，與其將一個大的責(zé)任放在一群人上，不如將責(zé)任細(xì)分成一塊一塊的小責(zé)任，具體到人。這樣，當(dāng)人們明確了肩膀上無可推托的責(zé)任時，責(zé)任就得以落實。另外，作為企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)要時刻警惕責(zé)任跳動現(xiàn)象：即責(zé)任從下屬肩上，經(jīng)過一次詢問討論跳到了自己肩膀上。對于領(lǐng)導(dǎo)來說，不給予下屬具體操作提示，僅僅是點明方向，讓下屬明確所要的結(jié)果，已經(jīng)自己所承擔(dān)的責(zé)任，才是杜絕責(zé)任跳動的不二途徑。這需要一整套完整的制度，來保障責(zé)任落實。以及一套明確細(xì)致的結(jié)果實現(xiàn)流程，來保障員工能自動進(jìn)行工作。
第五章：r3（review）檢查與跟蹤
關(guān)鍵詞：檢查；三大系統(tǒng)：公開系統(tǒng)、公正系統(tǒng)、實效系統(tǒng)；監(jiān)督與授權(quán)；關(guān)鍵點檢查；透明的節(jié)點控制體系
歸納總結(jié)：中國長期處于人治文化中，素來有人情大國的稱號，在企業(yè)文化中實行人治卻是極其危險的。人治會使得企業(yè)中充滿著明爭暗斗。只有在公開、公正、實效的檢查體系下，員工和領(lǐng)導(dǎo)都能打開天窗說亮話，用結(jié)果來衡量一切。在人治文化中，“用人不疑、疑人不用”是一塊重要思想，但這種思想?yún)s導(dǎo)致著由人情帶來的管理危機。所以，監(jiān)督和授權(quán)應(yīng)該聯(lián)系在一起，監(jiān)督越多，授權(quán)也越多。這樣可以避免由于授權(quán)帶來的潛在風(fēng)險。俗話說，好鋼用在刀刃上，在企業(yè)的監(jiān)督檢查時，使用關(guān)鍵點檢查是有效利用有限的時間精力的一種手段。關(guān)鍵點檢查不僅可以知道任務(wù)的進(jìn)程，而且還可以把握任務(wù)的主體方向。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是少數(shù)，而實際執(zhí)行人卻是多數(shù)，建立透明的節(jié)點控制體系，設(shè)立第三方收集任務(wù)節(jié)點信息，是有效的管理方式，變以往的領(lǐng)導(dǎo)親自問詢?yōu)閳?zhí)行人自動匯報，節(jié)約了管理精力。
第六章：r4（reward）即時激勵
關(guān)鍵詞：正強化；成就感；關(guān)鍵行為；集體記憶；放大效應(yīng)；個人品牌
歸納總結(jié)：中國大部分企業(yè)中，對員工的貢獻(xiàn)是要等到特殊時候，如月末、年終之類才予以獎勵，從心理學(xué)角度來講，這種獎勵方法并不科學(xué)。對一種行為的肯定，需要在行為發(fā)生后便給予良性刺激或消除惡性刺激予以強化，這樣，該行為才會被鞏固下來。對于企業(yè)的員工來說，做出的成績?nèi)绻荒芗磿r得到嘉獎，哪怕只是精神上的，等到事后獲得獎勵的時候，這份獎品的意義便會弱了很多。對
員工的獎勵可以不是物質(zhì)的，但一定要喚起員工的成就感，成就感可以來自于各種肯定。對員工的即時獎勵如果能經(jīng)由放大效應(yīng)而形成集體記憶，會對整個集體起到激勵作用。這不是單單靠金錢物質(zhì)就能實現(xiàn)的。獎勵做為一種正強化在即時激勵中能發(fā)揮奇效，懲罰做為一種負(fù)強化在即時激勵中也有積極效果。建立個人品牌便是將正強化和負(fù)強化結(jié)合在一起，獲得好的個人品牌形象是一個獲得良性刺激的正強化過程；而提高原來不好的個人品牌是消除惡性刺激的負(fù)強化過程。在企業(yè)管理中無論是哪種方法，都要注意對時機的把握，讓激勵如及時雨，下到員工心坎中。
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