以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理
貴州中煙工業(yè)有限責任公司畢節(jié)卷煙廠
畢節(jié)卷煙廠屬貴州中煙下屬的重點卷煙生產(chǎn)企業(yè)之一，年生產(chǎn)規(guī)模45萬箱，下設(shè)三個車間，十七個科室，其中，三個車間及設(shè)置班組的科室共有班組三十六個，班組職工人數(shù)占全廠在職職工人數(shù)比重達80%以上。自1974年建廠以來，特別是經(jīng)過90年代中后期規(guī)模性發(fā)展，畢節(jié)卷煙廠建立了一套適宜于自身發(fā)展的管理模式， 2005年，貴州中煙對全省各卷煙企業(yè)進行整合之后，畢節(jié)卷煙廠按照“負責任、重執(zhí)行、求卓越”的要求，不斷加強內(nèi)部管理，工廠各項管理水平明顯提升。但是，隨著卷煙工業(yè)行業(yè)形式的發(fā)展及各方面條件的不斷變化，畢節(jié)卷煙廠職工年齡結(jié)構(gòu)相對老化，學歷結(jié)構(gòu)偏低，操作技能無法滿足工廠發(fā)展的需求，企業(yè)活力及創(chuàng)新能力有待進一步提高，職工對企業(yè)的歸屬感和對工作的責任心有待進一步增強。工廠只有通過加強班組管理，充分發(fā)揮班組對占絕大多數(shù)的職工的引導(dǎo)、激勵和約束作用，才能促進工廠和諧、穩(wěn)定、健康發(fā)展。
一、以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理提出的背景
2009年，針對行業(yè)發(fā)展的新形勢，國家局把“卷煙上水平”作為今后一個時期卷煙工業(yè)的發(fā)展目標，要求卷煙工業(yè)企業(yè)各層級協(xié)同發(fā)展，著力加強基層建設(shè)和基礎(chǔ)管理。卷煙工廠作為基層單位，由于隊伍龐大、資源集中，成為名副其實的質(zhì)量、成本、效率和安全控制中心。為深入推進卷煙上水平，積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，國家局在行業(yè)開展創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”活動，目的在于進一步規(guī)范基層管理、增強基層活力，努力促進基層建設(shè)水平得到有效提高、基礎(chǔ)管理工作進一步夯實、員工隊伍素質(zhì)明顯提升、企業(yè)凝聚力顯著增強，為構(gòu)建和諧煙草、保持行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。
根據(jù)國家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠標準，“優(yōu)秀卷煙工廠”要具有較為明顯的現(xiàn)代工廠特征，擁有先進適用的技術(shù)裝備、科學合理的管控機制以及高素質(zhì)的員工隊伍，現(xiàn)代技術(shù)、現(xiàn)代理念和現(xiàn)代管理手段得到充分利用；具有較高的基礎(chǔ)管理水平，建立完善一套適應(yīng)工廠發(fā)展的機制和能力；產(chǎn)品質(zhì)量、工藝、物耗和節(jié)能減排等主要經(jīng)濟技術(shù)指標達到行業(yè)先進水平；積極加強團隊建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定和諧，員工保持良好的工作狀態(tài)和精神風貌。但從畢節(jié)卷煙廠的實際情況來看，雖然經(jīng)過近多年發(fā)展，具備了一定的管理基礎(chǔ)，但是，從整體形勢上看，明顯不能適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要，主要表現(xiàn)在：
（一）人才斷層現(xiàn)象較為明顯；
（二）技術(shù)裝備相對落后；
（三）職工年齡及知識結(jié)構(gòu)不盡合理；
（四）工廠活力明顯不足；
（五）創(chuàng)新能力跟不上形勢發(fā)展的需要；
（六）危機意識和敬業(yè)精神有待進一步增強；
（七）工作質(zhì)量和工作效率有待于進一步提高；
（八）一些效率指標、節(jié)能減排、工藝質(zhì)量管理、物料消耗等相關(guān)指標與行業(yè)先進水平相比，發(fā)展水平相對落后，發(fā)展速度跟不上行業(yè)發(fā)展的步伐。
以上這些客觀因素，嚴重制約著工廠的生存和發(fā)展，需要通過加強基層建設(shè)，不斷提高廣大職工素質(zhì)和班組對規(guī)章制度、管理流程的執(zhí)行力和執(zhí)行效率，促進全廠管理水平的整體提升，最終達到優(yōu)秀卷煙工廠各項標準。
二、以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理的內(nèi)涵和主要做法
（一）內(nèi)涵
企業(yè)管理診斷“4D”法（Depict-Detect-Design-Do）不同于傳統(tǒng)的管理。傳統(tǒng)管理是以管理者為中心，始于計劃，在PDCA（Plan-Do-Check-Action）之間循環(huán)；而“4D”始于問題，從情景呈現(xiàn)、因果解析，到方案選擇、行動達成，“4D”（Depict-Detect-Design-Do）更為注重的是“預(yù)防作用”和“前瞻作用”。
運用管理診斷4D法，可以讓工廠在管理診斷中迅速找到企業(yè)問題所在，開出調(diào)理平衡、相濟互補的速效良方出來。畢節(jié)卷煙廠以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理的內(nèi)涵是：
（Depict）呈現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，看管理情況是否理想，看工序服務(wù)是否優(yōu)質(zhì)，看管理制度是否有效，看企業(yè)文化是否優(yōu)良，看基層執(zhí)行是否到位，看高層決策是否正確。將企業(yè)現(xiàn)存問題進行有效的歸類，使存在的問題更加聚焦。
（Detect）解析。聽取各級管理者和員工對存在問題的反映，明確哪些問題是表層反映，分析造成問題的原因是什么，也就是因子。找出問題之間的因果關(guān)系，也就是因母，便于針對問題“對癥下藥”。
（Design）選擇。根據(jù)工廠現(xiàn)有的人、財、物、權(quán)、信息、時間、智慧、軟硬環(huán)境的資源，制定出解決問題的方案，并選擇有價值且易于操作的解決方案，力爭一次解決好一個問題。
（Do）達成。明確任務(wù)主題與問題目標，對問題目標進行空間排序、對解決問題所要執(zhí)行的事件進行時間排序，投入相應(yīng)的組織資源，監(jiān)控事件過程，糾正與實際問題目標的偏差，總結(jié)鞏固成果，并與新的目標任務(wù)接軌。
（二）其主要做法有：
1、調(diào)研診斷的前期準備工作
（1）設(shè)計管理診斷流程
對照現(xiàn)代企業(yè)班組管理要求，結(jié)合我廠實際，按照“查找短板”的調(diào)研思路，針對車間班組管理中存在的問題及薄弱環(huán)節(jié)，查找我廠現(xiàn)行班組管理與先進企業(yè)的差距，并認真分析存在問題的原因，提出解決問題的措施。（見圖1）
診斷設(shè)計階段
信息調(diào)研階段
報告撰寫階段
報告提交階段
任務(wù)
任務(wù)內(nèi)容
方法工具
最終結(jié)果
信息收集
問卷設(shè) 計
提綱設(shè) 計
問卷調(diào)查
調(diào)研分 析
訪談?wù){(diào) 查
信息分析
撰寫報 告
報 告
提 交
收集班組內(nèi)部資料
班組訪談
診斷問卷設(shè)計
班組訪談提綱設(shè)計
班組組織管理診斷
班組人力資源管理診斷
班組現(xiàn)狀診斷
班組組織管理分析
班組人力資源管理分析
班組現(xiàn)狀診斷
報告修改
報告提交
跟蹤驗證
資料收集
一對一訪談
班組成員問卷調(diào)查
現(xiàn)場跟蹤
訪談?wù){(diào)查
問卷調(diào)查
現(xiàn)場觀察
問題匯總
研討修改
模型分析
數(shù)據(jù)統(tǒng)計
最終分析
報告提交
班組內(nèi)部信息
分析問卷
訪談內(nèi)容提綱
訪談信息、
問卷信息、
現(xiàn)場調(diào)查信息匯總
班組診斷
報告初稿
形成最終診斷報告
報 告
驗 證
圖1 管理診斷流程圖
（2）制訂工作計劃，擬定診斷設(shè)計方案。
本階段，對調(diào)研工作進行前期的籌劃和部署，成立了以企業(yè)管理科為主，生產(chǎn)管理科、設(shè)備信息技術(shù)科等相關(guān)人員參與的調(diào)研小組。根據(jù)調(diào)研方案，采用早、中、夜班輪換全程跟蹤的方式，共采用三個月的時間展開調(diào)研。調(diào)研前對調(diào)研人員進行了調(diào)研內(nèi)容分工，并對調(diào)研過程中的相關(guān)重點事項提出了調(diào)研要求。
（3）設(shè)計調(diào)研方式，實施現(xiàn)場調(diào)研。
通過對調(diào)研方式的設(shè)計，采用現(xiàn)場跟蹤、問卷調(diào)查、一對一訪談等方式進行，調(diào)研對象分別選擇一車間虹霓制絲線三個生產(chǎn)班組、二車間六個生產(chǎn)班組、三車間鍋爐運行二個班組、空壓一個班組共計12個班組，占三個車間23個班組的52.2%，分別承擔了制絲、卷制包裝、鍋爐運行及氣（汽）供給等工作，在班組管理方面具有一定的代表性。
2、班組基本情況“呈現(xiàn)”（Depict）
根據(jù)調(diào)研中所收集的數(shù)據(jù)，分別對班組長及班組基本情況統(tǒng)計分析如下（調(diào)研基礎(chǔ)數(shù)據(jù)見附件一及附件二）：
（1）班組長基本情況
年齡結(jié)構(gòu)：
所調(diào)研班組長平均年齡為41.2歲， 具備一定的工作及管理經(jīng)驗，但班組長的年齡結(jié)構(gòu)偏大，思維已經(jīng)形成固定模式，很難激發(fā)創(chuàng)新意愿，不能很好地適應(yīng)企業(yè)精細化發(fā)展的需要。
學歷結(jié)構(gòu)：
通過上表可以看出，班組長中專及高中以下學歷所占比例為66.67%，大專及以上學歷所占比例為33.33%。文化水平總體偏低，在接受和掌握新的管理知識方面會產(chǎn)生相應(yīng)難度，管理中仍大多沿用經(jīng)驗式的工作方法。
技能結(jié)構(gòu)：
班組長中擁有技師及高級工均有5人，分別占總數(shù)的41.67%，另有兩人未進行技能等級鑒定。在全廠獲得技師資格的7人中，班組長占71.4%。
任職年限
序號
任職年限
人數(shù)
比例
1
＜5年
0
0%
2
5-10年（含10年）
3
25%
3
10-15年（含15年）
2
16.7%
4
＞15年
7
53.3%
班組長任職年限5年以下的0人；5-10年（含10年）的有3人，占總數(shù)的25%；任職年限10-15年（含15年）有2人，占總數(shù)的16.7%；任職年限大于10年以上的7人，占總?cè)藬?shù)的53.3%。因此，缺乏自我發(fā)展的動力源。
根據(jù)以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)及分析情況可以看出，在所調(diào)研的班組長中，個人素質(zhì)具備了一定的基本管理經(jīng)驗和操作技能，但不能完全滿足我廠生產(chǎn)管理方面的需要，與先進企業(yè)相比存在一定差距，需要通過相關(guān)管理知識的深入培訓(xùn)，提高個人綜合能力，與企業(yè)的發(fā)展相匹配。
（2）班組人員基本情況
在進行班組人員基本情況調(diào)查時，調(diào)研人員根據(jù)班組長直接管轄（或直接記錄考勤）的人員范圍進行相關(guān)的統(tǒng)計，因此，一車間不含維修工（電工）、衛(wèi)生工、安全值班員、空調(diào)工、領(lǐng)料員及送絲工，二車間不含辦公室直接記勤人員、三車間鍋爐運行班不含勞務(wù)工。
年齡結(jié)構(gòu)：
根據(jù)上表可以看出，在所調(diào)研的12個班組共530人中，35歲以上人員占總?cè)藬?shù)的82.4%，年齡結(jié)構(gòu)相對偏大，自我要求進步的意愿不強。
學歷結(jié)構(gòu)：
12個班組中，大學專科以上學歷的有42人，占總?cè)藬?shù)的7.9%,高中、中專及經(jīng)過技術(shù)學校培訓(xùn)的人員有227人，占總?cè)藬?shù)的52.3%，初中及以下學歷的有211人，占總?cè)藬?shù)的39.8%，在進行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)時難度較大，已不適應(yīng)精細化管理要求，對其進行要求時，可能產(chǎn)生抵觸心理。
技能結(jié)構(gòu)：
技師人數(shù)為7人，占總?cè)藬?shù)的1.3%，其中,有5人為班組長,操作工僅為2人，只占總?cè)藬?shù)的0.37%，比例較��；初級工及未獲證人員占總?cè)藬?shù)的71%，占總?cè)藬?shù)的比例過大，專業(yè)技術(shù)知識欠缺。
通過數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)，在技能鑒定工作已經(jīng)開展近十年的情況下，中級及以下技能等級人員比例過大，高級工及以上等級的員工比例偏低，說明班組員工在對自身技能等級提升方面的要求不強，積極性普遍不高，參與提升自身素質(zhì)的愿望不強，從而導(dǎo)致員工技能水平結(jié)構(gòu)不合理，在行業(yè)競爭日趨加劇，對高級技術(shù)人才需求日漸加大的今天，我廠員工的技術(shù)水平有待提高，必須加以引導(dǎo)，打通員工的成長通道，使班組員工從“要我學習”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W習”。
3、現(xiàn)場調(diào)研情況及診斷“解析”（Detect）
當企業(yè)存在問題時，如果不及時有效的“診治”，任其拖延下去，后果不堪設(shè)想。因此，管理者一旦發(fā)現(xiàn)問題，就應(yīng)當立刻采取措施，進行整改。調(diào)研小組圍繞班組實際生產(chǎn)管理的全過程，對三個車間進行現(xiàn)場跟班調(diào)研，積極搜集相關(guān)班組管理信息，準確把握管理現(xiàn)狀，揭示班組存在的問題及產(chǎn)生問題的根源。
現(xiàn)場跟蹤及診斷分析主要針對班組長對班組員工的管理、作業(yè)計劃、員工對工藝標準的執(zhí)行情況、產(chǎn)品質(zhì)量管理情況、設(shè)備的操作與維護、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、安全生產(chǎn)等方面對有關(guān)的制度、流程及規(guī)定的執(zhí)行情況以及班組民主管理情況，通過采取現(xiàn)場查看、與班組長、員工交談等方式進行。
班組管理的根本目的，在于通過班組長管理能力的提升，全面提高班組的運轉(zhuǎn)效率。然而通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我廠班組管理中存在一些問題。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題采用表格形式進行羅列，現(xiàn)將各車間具有代表性的問題分析如下：
（1）班組管理幅度較大、層級不清。由于一二車間班組的人數(shù)都較多，其中，二車間二工段B班甚至多達七十三人，并且，在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，班組長直接管理到每一個崗位及班組成員，什么都管，包括生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、安全、設(shè)備、現(xiàn)場以及人員等各個環(huán)節(jié)，當機臺出現(xiàn)故障時，班組長甚至直接從事設(shè)備維修工作，管理過程繁雜，管理幅度較大，班組管理的層級不清，憑班組長一人的精力根本無法進行有效管理，導(dǎo)致生產(chǎn)過程中的管理混亂、失效。類似情況在三個車間班組均不同程度的存在。
（2）班組管理目標不清晰。班組是企業(yè)最基本的生產(chǎn)單位，企業(yè)制定的各項工作目標，必須通過班組的有效管理來實現(xiàn)，因此，在班組管理中，班組長應(yīng)根據(jù)班組的實際情況，科學設(shè)定班組的工作目標，包括生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、設(shè)備、成本及其他相關(guān)指標，并據(jù)此擬定相應(yīng)的工作措施層層落實，以作為企業(yè)目標體系的支撐性環(huán)節(jié)，并納入班組績效管理。但是，在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，在車間進行指標分解到班組后，班組僅僅針對本班生產(chǎn)任務(wù)等指標進行管理，僅僅對生產(chǎn)任務(wù)等進行了簡單的再分解細化，對產(chǎn)品制造過程中的成本、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場、設(shè)備及班組建設(shè)等均沒有設(shè)定明確的管理目標值。
（3）班組長及班組管理人員履行職責不到位，執(zhí)行效率相對較低。由于班組管理涉及的內(nèi)容較多，任務(wù)繁重，因此，班組應(yīng)成立“班組管理團隊”，明確團隊成員職責，合理設(shè)置管理權(quán)限，明確信息溝通渠道。團隊成員根據(jù)班組生產(chǎn)情況不定期進行崗位巡查和督促，實施有效管理。但是，從對各個班組的跟蹤情況來看，在生產(chǎn)過程中，職工中有違反勞動紀律、制度規(guī)定、甚至有違反工藝紀律等各種等情況，班組管理人員在巡查過程中未進行有效的督促整改，反映出班組長或班組管理人員在巡查和督促過程中未實施管理職責或履行職責不到位，各班組的執(zhí)行效率上有待提高。
（4）班組制度執(zhí)行力不到位。為保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，企業(yè)制定的各項制度、規(guī)定、流程、標準等應(yīng)得到有效執(zhí)行。但是，從調(diào)研情況來看，班組在工藝質(zhì)量管理、設(shè)備管理、現(xiàn)場管理、安全管理、勞動紀律等方面的執(zhí)行率及執(zhí)行效率均有待提高。這些現(xiàn)象產(chǎn)生的根本原因是由于班組長管理層級過多、管理幅度過大，造成班組長未能對班組進行有效管理和控制，對班組職工進行有效的督促和檢查，同時，班組長怠于管理也是直接產(chǎn)生這些問題的直接原因。
（5）班組創(chuàng)新能力有待加強
調(diào)研期間通過查看記錄，與職工訪談發(fā)現(xiàn)，虹霓線三個班組中僅有一條設(shè)備改進的職工建議，并已被采用，其它班組活動記錄中未能體現(xiàn)出相應(yīng)的職工建議或意見。班組職工在工作遇到難點問題時就是向班組報告了事，鉆研少、攻關(guān)少，拿不出具體解決辦法，班組未能有效組織職工積極開展QC活動等相關(guān)技術(shù)創(chuàng)新活動，特別是在質(zhì)量、安全、設(shè)備等專業(yè)管理上，班組缺乏創(chuàng)新的活力和手段，絕大部分班組缺乏職工參與創(chuàng)新的熱情。可以看出，班組員工提合理化建議的積極性普遍不高，班組創(chuàng)新能力有待加強。
（6）班組管理基礎(chǔ)管理較為薄弱，管理手段相對落后
大多數(shù)班組只注重生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視班組管理和基礎(chǔ)資料的建立。特別當生產(chǎn)任務(wù)繁重時，此問題尤為突出。有的班組對管理過程的記錄控制、資料收集等工作在及時性、規(guī)范性上有待加強，在班組民主管理方面，從民管代表的產(chǎn)生、履職及考核，到民主管理的全過程均有形式主義的現(xiàn)象，很多時候班組長有家長式甚至粗暴式的管理情況，作風生硬，班組員工民主意識及團隊凝聚力不強，對團隊及企業(yè)的感情不夠，學習技術(shù)及專業(yè)技能的主動性有待提高。
（7）班組學習形式單一，在學習過程中，員工對自身要求不高。
在班組學習中，學習形式單一，在利用開會進行學習時，也只是進行文件精神的宣貫，基本上沒有進行業(yè)務(wù)知識上的學習，但企業(yè)最需要的是員工業(yè)務(wù)知識得到提升。在學習的內(nèi)容傳達上，班長將學習內(nèi)容告之機長，但是機長并沒有將學習內(nèi)容傳達給機臺上的具體操作人員，這是在學習內(nèi)容的傳達上不到位。同時，對于學習記錄也帶有應(yīng)付檢查工作的心態(tài)，過于表面化和形式化。以上這些情況造成員工在班組學習中形成一種被動的心態(tài)，導(dǎo)致學習參與度不高，達不到學習的最終目的，也起不到應(yīng)有的效果。
（8）員工缺乏足夠的責任感、危機感。
在調(diào)查過程中，當機臺上的操作人員發(fā)現(xiàn)有不合格產(chǎn)品的時候，員工心里想到的僅僅是趕產(chǎn)量和被考核，而并沒有認識到，當不合格產(chǎn)品流入市場，會對企業(yè)品牌形象產(chǎn)生消極影響，從而最終影響到企業(yè)效益和職工效益。類似的情況在其它方面也不同存在，反映出員工缺乏據(jù)夠的責任感和危機感。
經(jīng)過調(diào)查，各班組均采用手工記錄，且記錄的內(nèi)容有限，這種記錄方式造成記錄數(shù)據(jù)較為凌亂，也不全面，缺乏規(guī)范性和完整性，導(dǎo)致生產(chǎn)中產(chǎn)生的很多數(shù)據(jù)不能進行追溯，更不能進行分析和運用。
4、問卷調(diào)查情況
為盡量保證班組調(diào)研內(nèi)容的全面真實，調(diào)研報告做到客觀有效，從而為廠部全面掌握我廠班組管理現(xiàn)狀和下一步的科學管理、切實加強“兩基建設(shè)”提供決策參考，企業(yè)管理科擬定了班組調(diào)研問卷，問卷共包含工作職責、規(guī)章制度、工作（產(chǎn)品）質(zhì)量、班組管理、班組創(chuàng)新能力等方面設(shè)計了33個題目，按三個車間每個班組分別按照一定比例從操作工、維修工（電工）及后勤人員中隨機選取10個不同崗位人員，進行了調(diào)查問卷的填寫，問卷采取無記名方式進行填寫。
從調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計結(jié)果及組織過程來看，班組對廠部類似于班組調(diào)研等活動的重視程度及參與激情不高，職工對調(diào)研活動也漠不關(guān)心，認為只是走走過程。在填寫調(diào)查問卷的過程中，填寫人員存在一定的主觀性及隨意性，對問卷填寫的缺乏嚴肅性，導(dǎo)致問卷填寫結(jié)果的前后邏輯混亂，自相矛盾。如有的職工在對班組長的管理能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力等滿意度不高，但對班長的整體能力評價為滿意，造成問卷調(diào)查的統(tǒng)計結(jié)果不能客觀反映我廠班組建設(shè)的真實情況，有違問卷調(diào)查的初衷。同時，也客觀反映了我廠班組建設(shè)中的管理缺陷及職工對企業(yè)的熱情度、對配合廠部開展一些活動的認真態(tài)度不夠，直接體現(xiàn)出我廠基層職工的思想素質(zhì)差距及班組管理中努力方向。有鑒于此，對本次問卷調(diào)查結(jié)果不進行深入分析和甄別。
5、診斷措施“選擇”（Design）
（1）統(tǒng)一思想，充分認識班組建設(shè)的重要意義
班組作為企業(yè)中最小的生產(chǎn)組織和重要的構(gòu)成細胞，其重要地位是不容置疑的。一旦失去了堅固的基礎(chǔ)，一切都將成為空中樓閣、海市蜃樓。因此，如何充分認識和發(fā)揮班組建設(shè)的重要意義和作用就顯得格外重要。
首先，班組是企業(yè)實現(xiàn)自我發(fā)展壯大，爭創(chuàng)優(yōu)秀卷煙工廠的有效載體。要發(fā)揮基層組織作用，必須建設(shè)好基礎(chǔ)，只有理順了班組這個載體，充分發(fā)揮班組的基層作用，企業(yè)的基礎(chǔ)才能夠穩(wěn)固，基礎(chǔ)穩(wěn)固了企業(yè)才能夠快速發(fā)展。其次，班組是企業(yè)孕育、培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)各類技術(shù)人才和領(lǐng)導(dǎo)干部的重要陣地，是企業(yè)職工錘煉提高、展示才華、實現(xiàn)人生價值的舞臺。因此，班組成員不但要提高對班組建設(shè)意義的認識水平，而且要自覺地投身到班組建設(shè)中去，想企業(yè)之所想、想班組之所需，從內(nèi)心激發(fā)和樹立抓好班組建設(shè)的決心、信心，上下統(tǒng)一思想、認識，齊心協(xié)力，不斷解決班組管理當中可能出現(xiàn)的新困難和新問題，才能為企業(yè)發(fā)展壯大獻計獻策。
此外，班組建設(shè)是提升企業(yè)凝聚力和競爭力、實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求和前提。只有班組建設(shè)的水平提高了，企業(yè)的凝聚力和競爭力增強了，企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平提高了，企業(yè)的社會形象和社會效益才能得到最大限度的體現(xiàn)和發(fā)揮。
（2）努力實踐，積極構(gòu)建畢煙特色班組管理型模式
現(xiàn)代企業(yè)班組管理均強調(diào)特色文化，在管理過程中，根據(jù)各自班組實際，分別采用不同的管理方法進行，在充實和完善班組長的入職要求和建立合理的進入退出機制同時，針對班組不同的工作內(nèi)容，科學設(shè)置班組管理幅度與層級，明確管理職責與權(quán)限，加強監(jiān)督檢查，著重過程控制，總結(jié)不同的控制方法，強化對班組成員的管理，最終總結(jié)出一套適宜班組特點的管控方法，做到優(yōu)質(zhì)、高效、安全、和諧生產(chǎn)。
按照以上管理思路，針對我廠實際情況，結(jié)合先進企業(yè)班組管理的標桿模型，我廠班組管理應(yīng)該按照以下幾個方面加強班組建設(shè)：
制定嚴密的班組長能力評價機制和進出機制。作為班組長，在企業(yè)中充當?shù)氖锹?lián)系領(lǐng)導(dǎo)與職工的橋梁，通過履行好職責，積極做好表率，充分調(diào)動每個員工的工作積極性，使班組充滿活力。因此，對班組長的業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力、組織協(xié)調(diào)能力、管理創(chuàng)新能力等方面具有較高的要求，必須在班組長的理論學識素養(yǎng)、愛崗敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)技能水平、管理控制能力、語言溝通能力及對職工的親和感染能力等方面擬定嚴格的標準和進出機制，并嚴格考核落實。
科學的班組管理幅度和層級設(shè)置。由于班組的管理涉及到對人和物、以及生產(chǎn)過程的管理，過程控制較為復(fù)雜，包括生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、安全、設(shè)備、現(xiàn)場等各個環(huán)節(jié)，憑班組長一人的精力根本無法進行有效管理，因此，應(yīng)該針對班組管理現(xiàn)狀，科學的設(shè)置班組管理幅度和管理層級，各司其職，各負其責。根據(jù)管理學原理，一個管理人員最佳的管理幅度12人左右，管理層級在3級，所實施的管理才能取得最有效管理效果。鑒于此，調(diào)研組針對車間班組實際擬定班組管理流程以供領(lǐng)導(dǎo)或車間（部門）參考：
值班長
組長（工段長）或機長
工藝質(zhì)量自檢員
設(shè)備管理員
現(xiàn)場及安全管理 員
成本管理員（保管員）
機臺其他人員等
質(zhì)量相關(guān)事 宜
衛(wèi)生工等
內(nèi)保人員等
物資送料工、領(lǐng)料人
設(shè)備相關(guān)事 宜
清晰的管理職責和完善的管理制度。科學的管理幅度和管理層級確定以后，應(yīng)該各崗位職責和權(quán)限進行進一步的界定和明確，杜絕工作上的相互推諉、相互扯皮，保證各級管理人員之間各司其職，各負其責。
明確的工作目標。貿(mào)易巨子J·C·賓尼說過：“一個心中有目標的普通職員，會成為創(chuàng)造歷史的人；一個心中沒有目標的人只能是個平凡的職員。”一個組織也是如此。在我們班組管理中，應(yīng)該根據(jù)班組的職責要求及工作實際，明確班組管理的目標，建立班組目標體系，并據(jù)此進行月度分解和逐層分解落實，是每個員工都能明白自己的努力方向，一次次不斷鞭策和激勵員工為之努力。
快捷的職工學習成長通道。學習是開展工作的不竭動力，也是班組創(chuàng)新的力量源泉，更是職工快速成長的通道。班組應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)工作實際，在學習時間安排、學習方式、學習內(nèi)容等制定有效的激勵學習機制，不斷提高職工的技術(shù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，快速打通職工成長的快捷通道。
扎實的管理基礎(chǔ)。管理是一項活動，就要求有記錄，有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)臺賬，有報表等，作為產(chǎn)品的可追溯、班組和職工績效的獎懲依據(jù)，同時，對大量產(chǎn)生的數(shù)據(jù)應(yīng)妥善保存，管理符合相關(guān)要求。對此，應(yīng)立足于現(xiàn)狀，做好本職工作。
（3）加強標桿建設(shè)，以點帶面促進班組建設(shè)工作
班組建設(shè)是一個動態(tài)的過程，其內(nèi)容和標準會隨著管理手段的創(chuàng)新和水平的提高而不斷完善、更新。這就需要我們用發(fā)展的觀點來思考、總結(jié)班組建設(shè)的成績與不足。開展標桿班組建設(shè)工作，是解決班組之間發(fā)展不平衡問題、不斷提升班組管理水平的有效手段，通過對標等各種途徑開展形式多樣的活動，認真、扎實、全面地落實班組建設(shè)任務(wù)。在車間內(nèi)部積極開展班組建設(shè)工作的評比和各種活動，在班組與班組之間、機臺與機臺之間、崗位與崗位之間通過對比，形成標桿，尋找差距，發(fā)現(xiàn)問題，彌補不足，解決問題，建立一種激勵、競爭氛圍，促成相互之間形成你追我趕的良性競爭局面，杜絕時松時緊的工作思路和各種搞形式、搞突擊的弄虛作假行為；建立合理有效的激勵機制，通過合理分配來提高班組管理人員的工作積極性，促使班組管理人員不斷提高自身的綜合素質(zhì)，并將班組建設(shè)工作分解、落實到班組的每個成員身上，實行責任考核，使班組建設(shè)目標明確、激勵有效，從而提高班組整體水平，建立合理有效的激勵機制，極大地調(diào)動了職工參與的積極性，從被動工作變?yōu)橹鲃庸ぷ�，大幅提高班組建設(shè)的水平。
（4）搞好班組文化建設(shè)
班組文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，且是在基層建設(shè)中的重點。建設(shè)學習型企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的需要，更是構(gòu)建企業(yè)文化大廈的基石是班組。因此，努力建設(shè)學習型班組是提高班組管理水平和企業(yè)競爭力的必要條件。創(chuàng)建“學習型班組”應(yīng)從以下幾個方面進行：
一是班組思想文化。其包括班組成員必須學習掌握黨的路線、方針、政策以及相應(yīng)的法律法規(guī)，這是一個健全的班組文化必須具備的內(nèi)容。二是班組技術(shù)文化，也就是技術(shù)知識。在抓好員工的職業(yè)素質(zhì)方面，應(yīng)定期或不定期地舉行各種技能、素質(zhì)培訓(xùn)班、測評考試或技術(shù)比武，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、提拔人才，形成一種良好的學習風氣。同時，任何一個班組的工作中都會存在技術(shù)難題，遇到技術(shù)難題需要小組成員齊心合力攻關(guān)。這些都應(yīng)該屬于班組技術(shù)文化的范疇，如QC小組活動，小改小革的“五小”活動等都是一種技術(shù)文化。三是安全文化。班組要圓滿完成車間確定的生產(chǎn)方針目標，實現(xiàn)生產(chǎn)安全，必須遵守勞動紀律和工藝紀律，保證職工生命安全。安全是最大的經(jīng)濟效益。搞好班組的安全文化建設(shè)，要做到點滴積累，形成系統(tǒng)。
通過開展班組文化建設(shè)，促使班組成員明白工作的意義，樹立“廠興我榮，廠衰我恥”的思想，踐行“負責任、重執(zhí)行、求卓越”的企業(yè)核心價值觀，創(chuàng)造和諧團隊，不斷提煉、總結(jié)具有班組特色的管理文化，創(chuàng)造高效、卓越的班組。
6、報告驗證
通過調(diào)研和診斷，最后形成書面調(diào)研報告。為保證此次班組現(xiàn)狀診斷報告的客觀性、嚴肅性和科學性，調(diào)研組邀請了各車間值班長、職工代表及科室主辦科員以上相關(guān)管理干部60人，對診斷報告進行評價。
報告驗證采用調(diào)查問卷的形式，按照不記名的方式進行，調(diào)查問卷共設(shè)計了8道題，其中，評價人員在認真審閱診斷報告后，對問卷問題進行了客觀公正的評價，現(xiàn)將評價結(jié)果統(tǒng)計分析如下：
從上表看出，邀請評價人員在車間工作年限平均在14.5年，對車間的班組管理有一定的經(jīng)驗和見解，具有一定的代表性。從總的評價情況來看，對本報告的認同度較高，調(diào)研診斷報告描述的現(xiàn)狀比較客觀、公正，對下一步的班組管理能起到參考作用。
7、明確任務(wù)主題與問題目標，分步實施（Do）
在經(jīng)過以上的現(xiàn)狀直觀反映、調(diào)研分析診斷、改進措施提出及調(diào)研報告驗證的措施后，按照管理診斷“4D法”中關(guān)于“選擇”和“達成”的要求，首先按照創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠的總體目標對班組管理目標進行了明確，將班組管理目標進行細化和量化，形成班組涵蓋產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、設(shè)備、成本、現(xiàn)場及班組創(chuàng)新能力等方面的目標管理體系，同時，成立了廠部班組管理改進工作領(lǐng)導(dǎo)小組，為班組管理的不斷改進提供組織保障，進一步明確了廠部對班組管理改進工作的指導(dǎo)作用、車間的主導(dǎo)作用和班組自身管理的主體作用。在廠部的指導(dǎo)下，車間進行了相關(guān)的班組管理制度及流程的梳理和制修訂工作，進一步細化班組管理目標。同時，按照“公平、公正、公開”的原則，對班組長進行了考核和選撥，車間指導(dǎo)新選撥的班組長著手成立了班組管理團隊，明確各管理成員的職責和分工，細化目標責任，納入月度績效進行嚴格的檢查和考核，落實獎懲。
在月度的督促檢查中，車間著重對班組的目標完成情況、班組管理情況及班組自身履職情況進行檢查，著力強調(diào)班組管理的主體作用。廠部著重加強車間對班組的的管理、督促、檢查、考核方面的檢查和考核，同時，針對車間和管理管理中的一些問題進行積極指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)，進一步強化車間對班組管理的主導(dǎo)作用。
在日常的班組管理活動中，各班組積極按照“對標”和“貫標”的要求，不斷加強班組管理，夯實班組管理基礎(chǔ)，強調(diào)班組執(zhí)行力和執(zhí)行效率。自從班組管理委員會（以下稱班管會）成立以來，各管理成員按照工作目標，從產(chǎn)量、質(zhì)量、設(shè)備、現(xiàn)場、安全等各方面各盡其責，進一步夯實了我廠管理基礎(chǔ)，推動各項管理水平的不斷提升。
三、以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理的實施的效果
通過管理診斷“四D”法的實施，班組的團隊凝聚力、號召力不斷提升，職工工作和學習積極性不斷提高，基層活力和創(chuàng)新能力不斷增強，執(zhí)行力和執(zhí)行效率大幅度提升，工廠發(fā)展的關(guān)鍵指標得到切實提高。
（一）團隊管理方面
班組管理基礎(chǔ)不斷夯實，班組凝聚力、號召力進一步提升，職工學習和工作積極性不斷增強，班組執(zhí)行力明顯提升，班組活力和創(chuàng)新能力顯著增強。201*年以來，各班組職工隊伍保持穩(wěn)定，工藝執(zhí)行率100%，無違反工作流程、操作規(guī)程及勞動紀律等相關(guān)要求的情況發(fā)生，三個班組獲得貴州省優(yōu)秀QC小組榮譽稱號。201*年，一車間虹霓B班獲得全國質(zhì)量信得過班組光榮稱號。獲得技師以上技術(shù)等級人數(shù)201*年比201*年提高50%。
（二）工廠關(guān)鍵指標完成情況方面
通過加強班組管理，強調(diào)過程控制和執(zhí)行力建設(shè)，201*年以來，我廠產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升、能源及主要材料消耗逐年下降、設(shè)備管理水平穩(wěn)步提高、生產(chǎn)控制能力明顯增強，工廠持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。其中，卷煙產(chǎn)品質(zhì)量管理關(guān)鍵指標卷包質(zhì)量檢測得分96分率從201*年81.63%提高201*年100%；單箱綜合能耗同比節(jié)約1.63公斤，下降7.26%，僅此一項，201*6月年至201*年6月，為工廠節(jié)約成本約130余萬元；201*年1-6月，單箱煙葉消耗同比下降0.11公斤，以此計算，201*年6月至201*年6月，此項指標為工廠節(jié)約資金約180余萬元；實物勞動生產(chǎn)率同比提高5.7箱/人.年；化學需氧量（COD）排放環(huán)比下降6.28%，減排工作取得明顯進展。
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