第一篇：集團公司201*年財務(wù)工作會議

集團公司召開201*年工作財務(wù)會議

8月11日，集團公司財務(wù)工作會議在集團機關(guān)召開，會議就201*年度財務(wù)核算及報表工作、201*年上半年經(jīng)濟指標完成情況進行總結(jié)匯報。會議由財務(wù)部**主任主持，**總會計師作了指導(dǎo)性講話，出席會議的人員有：集團公司**總會計師、財務(wù)部全體人員、各管區(qū)、部報帳人員、各子公司財務(wù)人員以及外派合作房地產(chǎn)公司的財務(wù)人員。

會議首先由***副主任總結(jié)了201*年度集團財務(wù)快報及年度各類報表的完成情況，對上一年度中報表完成得較好的方面以及存在的不足之處進行了認真的總結(jié)，并根據(jù)各單位在各類報表的上報時間、填報質(zhì)量等方面進行綜合考評，評選出報表優(yōu)秀單位3個，良好單位5個，以資鼓勵先進、鞭策不足。會議還對當前集團財務(wù)核算方面存在的問題進行了分析歸納，指出尚須改進的弊端，對個別單位出現(xiàn)的不符合財經(jīng)法律法規(guī)的行為進行了批評，進一步強調(diào)了遵守財經(jīng)紀律的必要性和嚴肅性。**主任就集團公司在合作房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的財務(wù)管理進行總結(jié)分析，強調(diào)掌控資金支付的必要手段，緊緊把握資金支付的監(jiān)督權(quán)是我們對房地產(chǎn)合作項目進行財務(wù)管理的關(guān)鍵所在，是財務(wù)人員肩負的重要職責。對于集團財務(wù)管理中存在的未能完全按時編制報表、未經(jīng)部門主要負責人審核同意就對外報送財務(wù)資料數(shù)據(jù)、沒有及時對會計資料進行歸檔整理、報帳人員越級請示等問題進行了嚴厲的批評。會議同時還對下一步的財務(wù)管理工作計劃進行了布置，決定在集團公司范圍內(nèi)對會計政策進行重大調(diào)整，按市財政局、市國資委相關(guān)文件的要求從201*年度起執(zhí)行《企業(yè)會計準則》，使會計核算符合業(yè)務(wù)主管部門的要求跟上時代的步伐。各子公司和外派合作項目財務(wù)人員、管區(qū)及部報帳員等分別匯報了各自企業(yè)、部門的工作狀況和當前存在的問題以及上半年經(jīng)濟指標的完成情況。

最后**總會計師對集團公司廣大財務(wù)人員提出了指導(dǎo)性意見：在肯定財務(wù)人員的工作成績的同時，要求大家要加強財務(wù)管理，注重后續(xù)教育，提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力，對于合作項目要著重在制度、流程方面把關(guān)，力爭在管理上出效益，同時要加強財務(wù)人員相互間的溝通交流，促進集團公司財務(wù)工作進一步完善，為管好企業(yè)的帳，當好領(lǐng)導(dǎo)的參謀做出自己應(yīng)盡的努力。

財務(wù)部***

二〇一四年九月十一日

第二篇：集團財務(wù)管理制度

大豐港集團有限公司

財務(wù)管理制度

第一章總則

第一條為規(guī)范集團公司及子公司的經(jīng)營行為，切實保證國有資產(chǎn)的保值增值，根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)及集團公司章程的規(guī)定，結(jié)合集團公司實際情況制訂本制度。

第二條財務(wù)管理的目標是：追求企業(yè)經(jīng)濟效益最大化和最佳現(xiàn)金流量，充分發(fā)揮集團公司整體優(yōu)勢，促進集團各產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

第三條財務(wù)管理的重點是：以資金管理為核心，有效控制經(jīng)營及投資風險。

第四條本制度適用范圍：本集團公司及所屬的所有直接控股公司。

第二章財務(wù)管理體系

第五條集團公司財務(wù)管理實行統(tǒng)一資金管理，分級獨立核算，財務(wù)負責人實行集團派駐制的財務(wù)管理體制。

第六條職責和權(quán)限劃分

（一）屬于集團公司統(tǒng)一管理的職責權(quán)限

1、會計政策和會計信息管理

制定大豐港集團公司內(nèi)部財務(wù)會計政策和會計核算方法，并對子公司執(zhí)行情況進行監(jiān)督，合理組織會計核算，真 1

實、完整及時的反映企業(yè)財務(wù)狀況，經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。

2、資金管理

集團公司對所屬子公司資金實行統(tǒng)一管理，所有資金由集團公司統(tǒng)一調(diào)度。

3、投資管理

投資行為包括以貨幣資金或以實物資產(chǎn)的作價對外投資，利用自有資金或借款進行基本建設(shè)，購進固定資產(chǎn)，所有投資及固定資產(chǎn)購置必須按規(guī)定的審批程序批準后方可實施。

4、對外擔保

各類公司未經(jīng)批準嚴禁對外各類經(jīng)濟擔保。

5、預(yù)算管理

年初編制各子公司的財務(wù)預(yù)算，經(jīng)集團公司董事會討論通過，調(diào)整預(yù)算必須經(jīng)集團公司審批。

（二）各子公司的財務(wù)管理職責

1、建立和完善財務(wù)會計信息和會計檔案管理制度。

2、年初及時編制財務(wù)預(yù)算，并報集團公司批準。

3、按規(guī)定及時完整準確地向集團公司報送會計報告，并對本公司財務(wù)狀況進行分析。

4、根據(jù)集團公司財務(wù)制度，制定本公司的財務(wù)管理細則并執(zhí)行。

第三章 財務(wù)會計制度

第七條執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，按照統(tǒng)一口徑進行會計核算和編制財務(wù)會計報告，財務(wù)報告的編制方法必須符合會

計法律法規(guī)、會計準則的規(guī)定。

第八條各級子公司獨立設(shè)帳，獨立核算盈虧。

第四章 資產(chǎn)管理

第九條各級公司的資產(chǎn)按以下原則確定管理部門：貨幣資金、長期股權(quán)投資、無形資產(chǎn)由財務(wù)部門負責管理。非生產(chǎn)用固定資產(chǎn)由辦公室負責管理。公司購買出售固定資產(chǎn)必須經(jīng)集團公司批準，重大資產(chǎn)經(jīng)集團公司董事會審議批準。

第十條集團公司資金實行統(tǒng)一管理制度，各級公司的資金由集團公司統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)籌安排。

第十一條各級子公司定期上報資金預(yù)算，經(jīng)批準后，嚴格執(zhí)行。各級公司應(yīng)嚴格執(zhí)行資金管理基本制度，保證資金安全和正常周轉(zhuǎn)，提高資金使用成本。

第十二條所有資金的支付必須依據(jù)有效合同，合法憑據(jù)和齊全的手續(xù)，支取資金。

第十三條各級公司的銀行帳戶必須接受集團公司財務(wù)部的統(tǒng)一管理，非財務(wù)部門嚴禁在銀行設(shè)立帳戶，同時做好現(xiàn)金管理，保證帳實相符。

第十四條加強應(yīng)收及預(yù)付款的管理，定期進行清收，由于客觀原因無法收回的，按規(guī)定程序報集團同意后方可核銷。

第十五條固定資產(chǎn)的購置由集團公司實行統(tǒng)一管理，各級公司購置固定資產(chǎn)必須經(jīng)集團公司審核同意，并按招投標制度執(zhí)行。

第十六條有效降低各種物料、設(shè)備的采購成本，做好其他資產(chǎn)的驗收和保管工作，實行領(lǐng)用制。

第五章 負債管理

第十七條適度控制負債規(guī)模，嚴格控制財務(wù)風險，發(fā)行企業(yè)債券、銀行貸款、對外舉債行為需經(jīng)董事會審批。

第十八條各級公司的所有對外擔保，需經(jīng)集團公司董事會或股東大會通過。

第六章收入、成本、費用管理

第十九條公司各種收入均應(yīng)有合法的依據(jù)，憑證并按規(guī)定全部納入法定會計帳冊核算，并依法繳納各種稅費。

第二十條建立完善的成本控制管理體系，并按照財務(wù)預(yù)算嚴格控制成本費用，真實反映企業(yè)利潤。

第七章利潤分配管理

第二十一條集團公司集中分配稅后利潤，并按以下順序分配：

1、彌補上年或以前年度虧損；

2、按規(guī)定提取法定盈余的公積金；

3、根據(jù)股東大會決定提取任意盈余公積和剩余利潤分配。

第八章財務(wù)預(yù)算管理

第二十二條集團公司實行預(yù)算管理制度，通過財務(wù)預(yù)算的編制，審批和執(zhí)行嚴格控制各子公司的成本費用開支，確保各項經(jīng)營計劃和財務(wù)目標如期實現(xiàn)，財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況作為各子公司經(jīng)營業(yè)績考核的主要依據(jù)。

第二十三條各子公司每年年初編制財務(wù)預(yù)算，并上報集團公司，財務(wù)預(yù)算經(jīng)集團董事會批準后執(zhí)行。

第二十四條在預(yù)算執(zhí)行中，由于客觀等原因，預(yù)算發(fā)生或?qū)⒁�發(fā)生重大偏離的，應(yīng)及時提出修訂建議意見，按規(guī)定報批后修訂。

第九章其它

第二十五條公司章程及相關(guān)管理制度與股東大會、董事會、董事長權(quán)限的規(guī)定不一致的，按章程及相關(guān)管理制度的規(guī)定執(zhí)行。

第二十六條本制度規(guī)定與國家頒布的財經(jīng)法規(guī)或公司章程相抵觸時，以國家財經(jīng)法規(guī)、公司章程的規(guī)定為準。

第二十七條本制度經(jīng)集團公司董事會審議通過后實施，并相應(yīng)制定實施細則。

第三篇：集團公司的財務(wù)管理

隨著我國會計電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會計核算水平得到了很大的提高，但在財務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經(jīng)濟體制，在理論上財務(wù)與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務(wù)管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務(wù)管理沒有形成一套有機的體系。面對當前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團公司的發(fā)展，對財務(wù)管理水平提出了更高的要求。

一、集團公司及其在中國的發(fā)展背景

在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當我們談到摩根斯坦利集團（mor ganstanleygroup）或花旗集團（citygroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。

在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機構(gòu)，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。

一國經(jīng)濟發(fā)展到一定水平，必然會出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團，201*年世界500強中國企業(yè)有18家，比201*年增加了2家，同時，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個居民區(qū)開設(shè)了第一家真正意義上的超級市場，到201*年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業(yè)實現(xiàn)零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預(yù)測，到201*年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發(fā)展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，是名副其實的中國經(jīng)濟的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務(wù)管理水平相當薄弱。

二、集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

集團公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略和財務(wù)管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務(wù)管理是集團公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團公司的財務(wù)管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團資源集約較差，效率不高。

集團公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報表的準確信和及時性難以保障。

多個法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報表，實行層層合并，最終報表的產(chǎn)生需要較長的時間，而且會產(chǎn)生會計核算不準，報表不真實等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務(wù)管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策�？墒钱斀翊蟛糠旨瘓F公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。

3、財務(wù)管理功能需要進一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務(wù)管理所需要的事先預(yù)測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財務(wù)運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務(wù)管理手段。

4、國際化的要求難以達到。

www.taixiivf.com)業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為(a.重大影響

c12.產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團中，組建橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是(c.謀取規(guī)模優(yōu)勢

d13.在分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在(d.子公司或事業(yè)部

a14.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有()的特點。a.動態(tài)性 c15.()是制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的根本。c.集團整體戰(zhàn)略 b16.投資項目可行性研究報告中的"財務(wù)評價"不涉及的內(nèi)容是(b.項目市場預(yù)測

b17.下列行為屬于間接融資方式的是(b.從銀行借款 c18.企業(yè)集團選擇"做大"、"做強"路徑時，會直接影響預(yù)算指標的選擇。"做強"導(dǎo)向r，預(yù)算指標會側(cè)重(c.利潤總額 b19.凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率，反映了()的收益能力。b.股東

d20.技入資本報酬率=()(l-t)/投入資本總額x100%d.息稅前利潤

三、多項選擇題

21.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(bd b.內(nèi)源性發(fā)展d.井購性增長

22.影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(ae a.公司戰(zhàn)略e.公司環(huán)境

23.企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有(bcd b.集團整體戰(zhàn)略c.職能戰(zhàn)略d.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略

24.企業(yè)集團下屬成員單位預(yù)算是集團下屬成員單位作為獨立的法人實體，根據(jù)集團戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營計劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)活動等所編制的預(yù)算。主要包括有(abcd)。 a.業(yè)務(wù)經(jīng)管預(yù)算b.資本支出預(yù)算c.現(xiàn)金流預(yù)算d.財務(wù)報表預(yù)算

25.一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(cde)等方面。

c.盈利能力d.償債能力e.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力 四、計算題

26.(本題10分)甲集團公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其

1.提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也3000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利理角度，任何企業(yè)集團的重大投資決策權(quán)都集中于集團總部。是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負債 果。(√)

位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)

2.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定比例有兩種情況:一是保守型

30:70，二是激進型70:30。

的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負債與權(quán)益的有業(yè)務(wù)方向的技資;②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總

3.企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算子公司對母公司的投協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念以及財務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化。其責任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責任等進行資回報，并分析二者的風險 劃分的一種制度安排。(√)

表總部對子公司進行監(jiān)督與控制.(×)

5.融資方式大體分為"股權(quán)融資"和"內(nèi)源融資"兩類。(×) 6.當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(√)

7.母公司董事會作為集團最高權(quán)力決策機構(gòu)，負責審批股利政策。((×)

8.公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)

9."資產(chǎn)"是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，答：

具有不可分割性。(√)

10.集團整體財務(wù)管理分析要以分部報表為依據(jù).((×) 二、單項選擇題

c11.會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于(c.編制集團合并

d12.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團發(fā)展的根本。d.資源優(yōu)勢

b13.分權(quán)式財務(wù)管理體制有()的優(yōu)點b.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

a14.下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是(a.社會綜合監(jiān)管體系

b15.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于b.保守型融資戰(zhàn)略

a16.并購支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平.a.股票對價方式

c17.短期融資券的期限最長不超過()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。c.365 d18.通過預(yù)算指標，明確集團內(nèi)部各責任主體的財務(wù)責任;通過有效激勵，促使各責任主體努力履行其責任，這些均表明預(yù)算管理具有()特征。d.機制性

d19.下列內(nèi)容屬于財務(wù)管理分析外部信息的是()d.競爭對手資料與相關(guān)信息

b20.外部評價標準是指從企業(yè)外部取得的標準，包括()、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標準、資本市場標準(如資本市場期望收益率)等.b.行業(yè)平均標準 三、多項選擇題

21.與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注(bcd)，以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。

b.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略c.產(chǎn)業(yè)布局及整合d.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)

22.企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(abcd)等職責。 a.重大財務(wù)事項監(jiān)管b.財務(wù)管理與監(jiān)督c.財會內(nèi)控機制建設(shè)d.企業(yè)會計基礎(chǔ)管理

23.從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型有(abe

a.文縮型投資戰(zhàn)略b.擴張型投資戰(zhàn)略e.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 24.預(yù)算管理具有的基本特征有(bcde b.戰(zhàn)略性c.機制性d.全程性e.全員性

25.一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(ace a.盈利能力c.償債能力e.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計算題(共30分，請寫出計算公式及過程，計算結(jié)果可以保留兩 位小數(shù))

26.(本題5分)已知某目標公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅率25%。

要求:計算該目標公司的自由現(xiàn)金流量。 26.解:(本題5分) 自由現(xiàn)金流量

=息稅前營業(yè)利潤x(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營運資本

==5000x(1-25%)-1400-400 ==1950(萬元)

與收益情況。

4.混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代分步計算表如下

:

具有一定協(xié)同性的乙企業(yè) 52%的股權(quán)，相關(guān)資料如下:

(3)根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認為該企業(yè)該怎樣進發(fā)展的增長理念 行融資?

24.預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標茍(ace)。 25.企業(yè)集團贊體財務(wù)管理分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀

乙企業(yè)擁有普通股6000萬股，201*、201*、201*年三年的平(1)融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款a.產(chǎn)品產(chǎn)量c.產(chǎn)品質(zhì)量e.市場份額 均每股收益為o.5元/股。甲集團公司決定選用市盈率法對乙方式、股票或債券發(fā)行方式 企業(yè)進行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。要求: (1)計算乙企業(yè)每股價值; (2)計算乙企業(yè)價值總額;

(3)計算甲集團公司收購乙企業(yè)預(yù)計需支付的價款。 解:(本題10分)

(1)乙企業(yè)每股價值=每股收益×市盈率 =0.5x20=10(元/股)

(2)乙企業(yè)價值總額=10x6000=60000(萬元)

(3)甲公司收購乙企業(yè)52%的股權(quán)，預(yù)計需要支付價款為: 60000x52%=31200(萬元)

等。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市況，其基本特征有(bcd)。

場的融資，稱為直接融資;而通過行等金融機構(gòu)進行的融資則b.以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向c.以合并報表為基礎(chǔ)d.以提升集團整體稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間價值創(chuàng)造為目標 接融資兩種。(8分〉

四、計算題

(2)集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。但是.26.(本題20分)201*年底甲公司擬對乙公司進行收購，根據(jù)不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具預(yù)測分析，得到井購重組后目標公司乙公司201*~201*年間的體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則: 增量自由現(xiàn)金流量依次為6000萬元、一500萬元、201*萬元、①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)-規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資3000萬元、3800萬元。假定201*年及其以后各年的增量自由政策進行統(tǒng)一部署亨并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。 響重大的融資事項，由集團總部直接決策。

現(xiàn)金流量為1400萬元。同時根據(jù)較為可靠的資料，測知乙公其他不確定因素，擬以8%為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面

②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%，考慮到未來的

27.(本題20分)某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體資產(chǎn)總額為6600萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為1600萬元。

為3000萬元，資產(chǎn)負債率為28%0該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家融資過程等，根據(jù)"決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)"三分離的風險要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對乙公司的股權(quán)價值進行估算。 控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為201*萬 元.對各子公司的投資及所占股份見下表: 子公司母公司投資額(萬兀)母公司所占股份(%) 甲公司800100 乙公司60080 丙公司60060

控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責。(14分)

(3)資本結(jié)構(gòu)是負債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財務(wù)風險。在一般情況下，負債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風險與收益、當期與未來的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風險、未來的變動等答：

等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。所以的選擇融資方式應(yīng)該

附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為15%，且母公司收益是，…………。(8分) 的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負 相同。要求:

(1)計算母公司稅后目標利潤;

(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額; 三個子公司自身的稅后目標利潤。 解:(本題20分〉

(1)母公司稅后目標利潤=3000x(1-28%)x15%=324(萬元) (2)子公司的貢獻份額:

甲公司的貢獻份額=324x80%x(800/201*)=103.68(萬元) 乙公司的貢獻份額=324x80%x(600/201*)=77.76(萬元) 丙公司的貢獻份額=324x80%x(600/201*)=77.76(萬元) (3)三個子公司的稅后目標利潤:

甲公司稅后目標利潤=103.687100%=103.68(萬元) 乙公司稅后目標利潤=77.76780%=97.2(萬元) 丙公司稅后目標利潤=77.76760%=129.6(萬元)

五、案例分析題(共30分)

企業(yè)集團財務(wù)管理201*年7月 一、判斷題

1.依照交易成本理論，"市場"與"企業(yè)"是相同并可相互替代或2.在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。(√)

3.企業(yè)集團事業(yè)部作為集團總部與子公司間的"中間管理層"，本身并不具備法人資格。(√)

4.分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√)

5.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。(×) 6.企業(yè)集團投資方式中的并購?fù)顿Y方式，具有進入目標市場較快等優(yōu)點。(√)

7.分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。(×) 8.預(yù)算考核是對經(jīng)營者年度業(yè)績的考核與評價。(×) 9.短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√)

27.(本題10分)甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下:總資產(chǎn)(即投入資本)1000萬元，凈資產(chǎn)300萬元，息稅前利潤150萬元，利息70萬元。所得稅率25%，稅后利潤60萬元，加權(quán)平均資本成本率為6%。 要求分別計算： (1)凈資產(chǎn)收益率(roe); (2)投入資本報酬率(role); (3)經(jīng)濟增加值(eva)。

(1)凈資產(chǎn)收益率工凈利潤//凈資產(chǎn)(賬面值) =60/300=20.%

(2)投入資本報酬率=息稅前利潤（1-t)/投入資本總額×100% =150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25% (3)經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本戚本 =稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額興平均資本成本率 =112.5-1000x6%=52.5

五、案例分析題

28.a集團公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用"強勢總部"模式加強對子公司的管理，具體做法有:

(1)總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制主權(quán);子公司定位于」個執(zhí)行和操作的機構(gòu)。

(2)資金由總部統(tǒng)→」管理，…4線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。

(3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。 (4)總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高;而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。

(5)a集團公司管理系統(tǒng)的框架:項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。 要求結(jié)合案例回答:

(l)a集團公司采用的是哪一種管理體制(模式)7談?wù)剬�這種管理體制的看法。

(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點，論述a集團公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么a集團公司總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高;而營銷企

劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行來指導(dǎo)、服務(wù)子公司? 28.要點提示:

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定互補的機制。(×)

28.某汽車行業(yè)集團公司汽車技術(shù)改造項目，經(jīng)專家、學者的10.企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系主要由財務(wù)業(yè)績指標和非財務(wù)反復(fù)論證被有關(guān)部門正式批準。這個項目的總投資額預(yù)計為4業(yè)績指標兩部分構(gòu)成。(√) 億元，生產(chǎn)能力為4萬臺，明年動工。但項目資金不足，準備二、單項選擇

融資1億元資金。有關(guān)人員(集團領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)顧問、研究中心b11.當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過人員)意見如下:

50%以k時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(b.絕對控

a:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術(shù)改股

造項目。這些項目在2年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式技產(chǎn)，到時將a12.對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計這筆投資在投產(chǎn)后集團，根本的依據(jù)是潛在成員企業(yè)的(a.財務(wù)業(yè)績表現(xiàn) 3年內(nèi)可完全收回。所以應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。

d13.依照企業(yè)集團總部管理的定位，()功能是企業(yè)集團管理的

b:目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負債6億元，資產(chǎn)保障。d.財務(wù)控制與管理

負債率為60%，其中長期負債為2億元。這種負債比率在我國c14.集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是處于中等水平，與世界發(fā)達國家如美國、英國等相比，負債比()。c.混合型財務(wù)總監(jiān)制

率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負債比率c15.將部分資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)將達到64%，且債券利率通常會高于向銀行貸款。因此負債比略屬于(c.收縮型投

率過高，不僅會提高資金成本，還會加大財務(wù)風險。所以，我a16.下列并購支付方式中，()是最簡捷、最迅速且最為那些現(xiàn)們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌金拮據(jù)的目標公司所歡迎的方式。a現(xiàn)金支付方式 集資金。

可能會影響資金到位，建議向銀行貸款。

d17.根據(jù)企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具備的條件，申請前一c18.預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與.體現(xiàn)f集團

c·發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費用也較高，需要時間較長，年，母公司的注冊資本金不低于()億元人民幣。d.8 d·目前我國經(jīng)濟正處于繁榮時期，己出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)預(yù)算管理的()特征。c.全員

濟環(huán)境可能會變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。到b19.公司財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營及()等的統(tǒng)時汽車行業(yè)可能會受到?jīng)_擊，銷售量可能會下降。在進行籌資稱。b.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)

和投資時應(yīng)考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴重。 a20.集團層面的業(yè)績評價包括:母公司自身業(yè)績評價和()等方e·宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整應(yīng)不會影響該公司的銷售量。這是因面。a.集團整體業(yè)績評價 為該公司生產(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直較三、多項選擇題

好，暢銷全國29個省、市、自治區(qū)，市場上較長時間供不應(yīng)21.在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(ae)。 求。在近幾年全國汽車行業(yè)質(zhì)量評比中，輕型客車連續(xù)奪魁，a.交易成本理論e.資產(chǎn)組合與風險分散理論

輕型貨車連續(xù)兩年獲得第一名，-年獲得第二名。同時，宏觀22.依據(jù)對財務(wù)總監(jiān)責任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為環(huán)境變化可能會引起汽車滯銷，但這只可能限于質(zhì)次價高的非(bcd)等類型。 名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。 根據(jù)案例，請回答:

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

b.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制c.決策型財務(wù)總監(jiān)市d.混合理財務(wù)總監(jiān)制

23.在財務(wù)管理實踐中，企業(yè)集團財務(wù)理念主要有(bde)。

(2)對于集團融資這一重大事項，應(yīng)遵循的基本原則是什么? b.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念d數(shù)據(jù)化的管理文化e可持續(xù)

(1)八集團公司采取的是集權(quán)的財務(wù)管理體制。在這一體制d.財務(wù)數(shù)據(jù) 下，集團重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要三、多項選擇題

有;第一，集團總部統(tǒng)a決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，21.集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為〈acd 促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn);第二，最大限度地發(fā)揮a.集團總部c.控股公司d.母公司

事"(如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有(abcde)。

部的強大網(wǎng)絡(luò)。同時，提供基地擴展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。 洛克啤酒位于臺州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個經(jīng)濟繁榮的沿海城市。201*年產(chǎn)能約12萬千升，銷量約3.3萬千升。這次收購將支持華潤雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴展浙江南部的市華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示"遼寧、安徽及浙

企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置，"集中財力辦大22.n型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼u型、h型、m型之后的場占有率。

等，實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務(wù)目標;第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)a.較大的靈活性b.密集的橫向交往和掏通c.組織原則分散化江省是我們現(xiàn)有的主要市場。這3項收購將使我們強化地位，決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務(wù)風險、經(jīng)營d.對市場的快速反應(yīng)能力e.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過擴大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。"sabmiller(世界上最風險。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在:第一，決策風險。程

與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團賈大素，下列因素屬于外部因素的有()。

大啤酒公司之一)亞洲市場董事總經(jīng)理沐偉思先生表示"‘雪花步拓展‘雪花"啤酒在中國的占有率。"

集權(quán)制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策23.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因"品牌現(xiàn)已晉升為全球領(lǐng)先啤酒品牌之列，而這次收購將進一財務(wù)決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積b.360度評價c.業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境d.多棱角業(yè)績評價e.法律環(huán)境 請結(jié)合案例回答:

極性;第二，降jj雨ii變能力。由于總部井天直接面對市場，24.企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，它可以體現(xiàn)為(1)企業(yè)集團并購需要經(jīng)歷哪些主要過程? 其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞.而真正面對市場并具應(yīng)變能力子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務(wù)管理分析而言，其(2)井購目標確定后，怎樣搜尋合適的并購對象? 的f屆喝員羊位洋不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團市場基本特征有(abe)。 應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤巾場機會。(21分)

(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風險?并購后在生

a.分部分析以單一報表(或分部報表〉為依據(jù)b.分部分析角度產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)注意哪些問

(1)企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程①根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證:③評估目標企業(yè)的價值3④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)等。(8分〉

(2)原因:房地產(chǎn)需要大量資金投入，對外部資本特別是銀行取決于分部戰(zhàn)略定位e.分部分析側(cè)重"財務(wù)一業(yè)務(wù)"一體化分題? 借款依酸性較強;收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時.析

該項目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富ο余好處:資金集中25.業(yè)績評價工具主要有(abde)等。 管理可以規(guī)范集團資金使用，增強總部對成員企業(yè)的財務(wù)控計分卡(bsc) 制力，同時增加集團融資卻償何能力、優(yōu)化資游、配置、加四、計算題 速集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進而提高集團資源配置優(yōu)勢(10分)

管理是集團內(nèi)部資本市場有效運行的根本d通過資金榮;十ia.經(jīng)濟增加值(eva)b.360度評價d.多棱角業(yè)績評價e.平衡購目標:②對并購目標的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況

26.(本題5分)已知某目標公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，(2)當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施

符合并購目標，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等s②并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍:③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、并購公司首先根據(jù)這些并購標準確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風險、資產(chǎn)權(quán)屬風險、債務(wù)風險、凈資產(chǎn)的對于可能存在的風險，一定要特別注意。同時，收購后為了企業(yè)迅速做大做強，要整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間;謀求更大優(yōu)勢，進一步強化核心能力，提高市場占有率，擴大產(chǎn)能規(guī)模，增強競爭能力，為未來啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎(chǔ)。(14分) 注:學生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準確的造當扣分。在某一點上論述很充分的，適當加分。

企業(yè)集團財務(wù)管理201*年7月

(3)這是;坦人集「封公司的行業(yè)懺點決定的。房地產(chǎn)項目遠維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對象一般應(yīng)符合下列標準:①持和設(shè)計、資主地ljh可管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總率25%。

部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的作用，需變高度集權(quán):要求:計算該目標公司的自由現(xiàn)金流量。 而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定解:自由現(xiàn)金流量 服務(wù)子公司就可以了。(8分)

企業(yè)集團財務(wù)管理201*年1月 一、判斷題

1.交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。(√)

2.企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。(√)

3.企業(yè)集團財務(wù)管理責任體系是企業(yè)集團財務(wù)管理運行的組織保障。(×)

4.企業(yè)集團事業(yè)部不具備法人資格.(√)

營運資本

=5000x(1一25%)一1400-400 =1950（萬元)(5分〉 表)如下:

政策和管理;i剖主、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、=息稅前營業(yè)利潤xo一所得稅率〉一維持性資本支出一增量避免介入領(lǐng)域等方面。(8分)

27.(本題25分〉某公司201*年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡權(quán)益風險以及財務(wù)收支虛假風險等。

假定該公司201*年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為判斷題 10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)測201*年銷售1.集團母公司應(yīng)當通過行政手段將企業(yè)集團成員企業(yè)納入集5.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整

且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。團整體運作、體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。(×) 將增長12%，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務(wù)多元、控股多層次、為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理關(guān)系復(fù)雜、規(guī)模擴大的法人聯(lián)合體。(×) 6.企業(yè)集團投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強、投資同時，

股利支付率這一政策。要求:計算201*年該公司的外部融資需2."先有子公司、周期短、進入市場較快等優(yōu)點。(×) 后有母公司"是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要要量。 7.融資是為了投資，沒有投資需求也就元須融資。因此，企業(yè)特征。(√) 集團融資規(guī)劃應(yīng)與集團總體技資需求相匹配。(√)

3.一般認為，集團財務(wù)組織體系包括兩個層面，即縱向組織體(2)公司銷售增長而增加的投資需求8."自上而下"的預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍接系和橫向組織體系。(√) =(150000/100000)x1201*=18000(萬元) 受的模式。(×) 4.在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機構(gòu)。(×) (3)公司銷售增長而增加的負債融資量9.企業(yè)的總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(×) 5.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在"天然"互補性，經(jīng)營上的高風10.從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重=(50000/100000)x1201*=6000(萬元) 險性要求財務(wù)上的低杠桿化。(√) (4)公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集6.任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)=100000x(1+12%)x10%x(1-40%)=6720(萬元〉 團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。(√) 略規(guī)劃的核心。(√) 二、單項選擇

b11.在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個(b.金融決策中心

(5)公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280(萬元〉 7.股利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比

五、案例分析題

率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。(√) 8.企業(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。(×)

解:1)公司201*年增加的銷售額=100000x12%=1201*(萬元)

9.企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，

a12.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。a.28.某日，華潤雪花啤酒〈中國〉有限公司在北京正式宣布，

兩者可以任選一個。(×)

收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項收購總投管理優(yōu)勢

10.經(jīng)濟增加值的核心理念是"資本獲得的收益至少要能補償

資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民a13.在集團治理框架中，最高權(quán)力機構(gòu)是(a.經(jīng)理者

投資者承擔的風險"。(√)

d14.()是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。幣。

二、單項選擇題

華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責任公d.事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)

b11.當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過

遼寧松林啤酒集團有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收c15.下列特性中，屬于銀行貸款融資所具有的是(c.資本成本司、

50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(b.絕對控

購與啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)。華潤雪花將擁有新成立的子公司低且資本成本高

股

b16.企業(yè)集團并跑支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團原有的80%、85%及100%的股權(quán)。收購?fù)瓿珊螅?家啤酒廠將進行技術(shù)

a12.金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的(a.財務(wù)功能

改造，提升現(xiàn)有設(shè)備規(guī)格，以達到生產(chǎn)"雪花"啤酒的要求。 股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。b.股票對價方式

a13.從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模

收購?fù)瓿珊�，產(chǎn)能將增加約46.8c17.依據(jù)財務(wù)上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方華潤雪花產(chǎn)能約1170萬千升，

相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團。a.u型組織結(jié)構(gòu)

萬千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。201*式依次是()。c.內(nèi)部留存、借款和增資

d14.分權(quán)式財務(wù)管理體制有()的優(yōu)點。d.使總部財務(wù)集中精

d18.如果集團下屬公司屬于集團總部的()，則總部有權(quán)直接下年，天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬千升，銷量約為4萬千升。本次

力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

收購將提升華潤雪花在安徽省南部的營運效率，進一步提高在達預(yù)算目標。d.全資子公司

c15.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長

b19.基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容中安徽省內(nèi)的市場份額。

策略。c.擴張型投資戰(zhàn)略

體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目標、()、差異分析和未來管理舉措四項內(nèi)松林啤酒在遼寧省朝陽和建平擁有兩家啤酒廠，201*年總銷

d16.并購支付方式中，()通常用于目標公司獲利不佳，急于脫

量約10.5萬千升，全年產(chǎn)能為20.8萬千升。經(jīng)技術(shù)改造后，容。b.實際業(yè)績

手的情況下。d.賣方融資方式

d20.財務(wù)業(yè)績是指以()所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、產(chǎn)能將達到25萬千升。收購?fù)瓿珊�，松林啤酒將與華潤雪花

c17.下列行為屬于內(nèi)源融資方式的是()。a.發(fā)行股票

產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標的評價。位于葫蘆島和盤錦的啤酒廠，

b18.企業(yè)集團選擇"做大氣"做強"路徑時，會直接影響預(yù)算指=100000x10%=10000(萬元)

標的選擇。"做大"導(dǎo)向下，預(yù)算指標會側(cè)重()。b.營業(yè)收入 (2)甲公司銷售增長而增加的投資需求 a19.財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及()等的統(tǒng)稱。=050000/100000)x10000=15000(萬元) a.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu) 二是(d.管理激勵 三、多項選擇

21.當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有(bcd) b.并購c.重組d.投資 有(abe)等類型 務(wù)管理體制 具有(ace)等特征

a.全局性c.動態(tài)性e.高層導(dǎo)向

24.企業(yè)集團預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(abde) a.預(yù)算編制b.預(yù)算執(zhí)行d.預(yù)算調(diào)整e.預(yù)算考核 a.多層級性b.復(fù)雜性e.戰(zhàn)略導(dǎo)向性 四、計算題

(3)甲公司銷售增長而增加的負債融資量 五、案例分析題

28.迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的→家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達18年的經(jīng)營中，融資擴張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅持的經(jīng)營理念。這兩張，創(chuàng)造了連續(xù)十數(shù)年的高速增長;另一方面確保新業(yè)務(wù)與公用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個特點:第一、股年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動在1996年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而下降。迪斯尼公司的負債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加

d20.一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個，其一是管理控制，其=(50000/100000)x10000=5000(萬元)

22.一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴a.集權(quán)式財務(wù)管理體制b.分權(quán)式財務(wù)管理體制e.淚合制式財司原有資源的整合，同時起到不斷地削減公司運行成本的作23.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在1996

25.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有(abe)等特點 進行了新股增發(fā)。第四、長期負債比率一直較低，近年來仍在

26.(本題20分)201*年底，甲公司擬對b企業(yè)實施吸收合并股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負債比率。值得注意的是，公式收購。根據(jù)分析預(yù)測，購并整合后的甲公司未來5年中的自司在201*年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務(wù)，為201*年并購由現(xiàn)金流量分別為一3000萬元、3000萬元、7000萬元、9000�？怂构�司創(chuàng)造了良好的財務(wù)條件。 萬元、10000萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在7000萬元請結(jié)合案例分析:

左右;又根據(jù)推測，如果不對b企業(yè)實施購并的話，未來5年(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容? 中甲公司的自由現(xiàn)金流量將分別為3000萬元、3500萬元、5000(2)簡述企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則。

萬元、6000萬元、6200萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定(3)該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點是什么? 在5600萬元左右。購并整合后的預(yù)期資本成本率為8%。此外，(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。 b企業(yè)賬面負債為201*萬元。 附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資及融資管理需要從集團整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險。(6分)

201*-201*年b企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為: -6000(-3000-3000)萬元 -500(3000-3500)萬元 201*(7000-5000)萬元 3000(9000-6000)萬元 3800(10000-6200)萬元

(2)集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。但是，不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則:①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。③授權(quán)管理。授

要求:采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對b企業(yè)的股權(quán)價值進行估算。 規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略

權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根

不同管理主體的 (以上每步驟1分，共計6分) b企業(yè)201*-201*年預(yù)計整體價值

權(quán)責。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等。(4分)

(4)特點一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的;特點三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。

分析其原因有兩個方面:首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風險。而且，并購行為又進一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進的擴張

戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風險偏大的經(jīng)營策略，為了避免高

27.(本題10分〉甲公司201*年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡表)如下表所示:

風險，需要有比較穩(wěn)健的財務(wù)狀況與之相配合。(12分)

假定該公司201*年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為38%。公司營銷部門預(yù)測201*年銷售將增長10%，且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求:計算201*年該公司由于銷售的增長而增加的投資需求和負債融資量 解:(本題10分)

(1)甲公司201*年增加的銷售額

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