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《卓有成效的管理者》讀后感

網(wǎng)站:公文素材庫(kù) | 時(shí)間:2019-05-19 04:59:29 | 移動(dòng)端:《卓有成效的管理者》讀后感

  《卓有成效的管理者》共分8章,貫穿著一個(gè)完整的邏輯,即組織的命運(yùn)系于成果,組織的成果系于外部的機(jī)會(huì),源于組織的有效決策;源于人的長(zhǎng)處的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮,源于組織對(duì)人的“自我發(fā)展”的激勵(lì);最終這一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿著這個(gè)邏輯我們才能明白:組織中的管理者是否是卓有成效的管理者,最終決定著一個(gè)現(xiàn)代組織的命運(yùn)。一個(gè)卓有成效管理者應(yīng)具備以下方面的要素:
  
  一、改變管理思想
  
  何謂管理者?在一個(gè)現(xiàn)代的組織里,如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí),對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任,因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果,那么他就是一位管理者。在主管人員中,也有許多人并不是管理者,判斷是不是一位管理者,我們不能以他有沒(méi)有下屬而定。
  
  彼得?德魯克教授認(rèn)為要成為一個(gè)卓有成效的管理者不在于有效的“管理別人”而在于有效的“管理自己”,不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通過(guò)他人對(duì)企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人,管理者的價(jià)值不在于任勞任怨、埋頭苦干、加班加點(diǎn)、服從領(lǐng)導(dǎo),也不在于職稱、頭銜或地位,而在于依靠自身的知識(shí)、才干或貢獻(xiàn)意識(shí),促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生的工作成果。
  
  “自我管理的有效性”在很大程度上取決于管理者的意識(shí)和思維方式,包括整體意識(shí)、貢獻(xiàn)意識(shí)和成果意識(shí),管理者必須集中精力于少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域,選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確,就不可能產(chǎn)生積極的成果,就是在“錯(cuò)誤的事情上窮折騰”。管理者的有效性,強(qiáng)調(diào)的是“按時(shí)做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果”。管理者工作的失效乃至失敗往往是自我管理不善,沒(méi)有騰出足夠的時(shí)間去思考如何做正確的事情(高層管理者)或如何把事情做正確(中層管理者)。他們的時(shí)間往往被掠奪,使自己陷于日常事務(wù)或內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系中,眉毛胡子一把抓,反而忽略了產(chǎn)生成果的方向,忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。
  
  二、善用時(shí)間
  
  時(shí)間是寶貴的,有效的管理者要記錄自己的時(shí)間,必須清楚自己的目標(biāo),并弄清實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要多少時(shí)間,這樣才能建立相應(yīng)的成果意識(shí)和貢獻(xiàn)意識(shí),才能清晰的知道自己的責(zé)任,工作中的瑣事該放就放下,將能由別人做的事情交付給別人,這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事情——這才是有效性的一大改進(jìn)。
  
  放下那些次要的、不重要的事情,關(guān)注于關(guān)鍵事情,才能抓住事物的本質(zhì),從源頭或根本上解決問(wèn)題。事實(shí)上,一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作,絕不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn),文中舉出羅斯?偨y(tǒng)的機(jī)要顧問(wèn)霍普金斯先生的一個(gè)實(shí)例:二次大戰(zhàn)期間,霍普金斯已體衰力竭,每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí),因此他不得不把一切事務(wù)都撇開,僅處理真正重要的工作,但這絲毫無(wú)損于他工作的有效性。丘吉爾還對(duì)他欽佩備至,贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務(wù),當(dāng)年美國(guó)政府無(wú)人能出其右。當(dāng)然,霍普金斯只是一個(gè)特例,但他的故事,告訴我們大膽減少無(wú)謂的工作,絕對(duì)無(wú)損于管理的有效性。
  
  三、重視貢獻(xiàn)
  
  有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn),并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái),應(yīng)常自問(wèn):“對(duì)我所服務(wù)的組織,在績(jī)效和成果上,我能有什么貢獻(xiàn)?我的責(zé)任是什么?”重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵,表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:
  
  1.自己的工作,包括工作內(nèi)容,工作水準(zhǔn)及其影響。2.自己與他人的關(guān)系,包括對(duì)上司,對(duì)同事和對(duì)下屬。3.各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用,例如會(huì)議或報(bào)告等。
  
  現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)管理者往往只重視勤奮,而忽略成果,一個(gè)只知道埋頭苦干的人,如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán),那不論其職位有多高,也只能算是別人的下屬,而一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人,一個(gè)有責(zé)任和對(duì)成果負(fù)責(zé)的人,即使他位卑職小,也應(yīng)該算是一個(gè)高層管理人員,因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。文中舉出一個(gè)簡(jiǎn)單的例子,當(dāng)管理顧問(wèn)公司向委托機(jī)構(gòu)提供服務(wù),總是先花幾天時(shí)間對(duì)管理人員進(jìn)行前期詢問(wèn),當(dāng)問(wèn)到:“您在貴公司服務(wù),自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢?”通常對(duì)方的回答不外是:“我主持本公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)!焙苌儆腥诉@樣回答:“我的任務(wù),是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料,使他能夠做出正確的決策。”
  
  對(duì)每一個(gè)管理者而言,應(yīng)該關(guān)注三個(gè)方面的貢獻(xiàn),即關(guān)注組織的直接成果(利潤(rùn))、樹立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)(戰(zhàn)略)、培養(yǎng)與開發(fā)企業(yè)明天所需要的人才(人才培養(yǎng))。如果企業(yè)在發(fā)展中缺少這三方面中的任何一個(gè)方面,企業(yè)的發(fā)展就會(huì)面臨困境。一個(gè)組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發(fā)展動(dòng)力,在變幻無(wú)常的商海中立于不敗之地。
  
  四、善于用人
  
  組織是各類性格人的集合體,所謂人無(wú)完人,有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處,而不是只看重各人的缺點(diǎn),管理者的任務(wù)就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處,共同完成組織目標(biāo),只抓住缺點(diǎn)和短處的管理者是無(wú)法集眾人之力完成任務(wù)的。用人之長(zhǎng)包括以下幾方面:
  
  1、用下屬之所長(zhǎng)
  
  有效的管理者,懂得如何把平凡的人組織起來(lái),做出不平凡的事情,所謂“物盡其用,人盡其才”,組織的力量就在于發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處,管理者要為下屬設(shè)計(jì)好每一個(gè)“職務(wù)”(崗位職責(zé)),使每一個(gè)職務(wù)都是“常人或普通人”能夠勝任的,如果一個(gè)職務(wù)設(shè)計(jì)超出了普通人的能力范疇,或需要“非凡氣質(zhì)”或“特殊天分”,那就無(wú)法找到合適人選,也就無(wú)法達(dá)到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
  
  有效的管理者應(yīng)具備容人之量,但絕不可以容忍一個(gè)人的“惡劣品行或腐敗”,絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自視甚高,以自我為中心,但這并不會(huì)影響這個(gè)人成為有作為的人或偉人,只用當(dāng)一個(gè)人的短處影響到其優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的時(shí)候,才應(yīng)該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補(bǔ)。管理者要堅(jiān)持因事用人而非因人設(shè)事,因?yàn)榻M織是用人來(lái)做事而不是用人來(lái)投主管之所好。要盡量發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處,不但是管理者必須對(duì)組織承擔(dān)的義務(wù),更重要的是,這也是為人處世的道理:上級(jí)應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展,使每一位成員都能憑其才干達(dá)成成就,而不必顧念其短處。當(dāng)年的艾森豪威爾將軍缺乏戰(zhàn)略知識(shí)和全局意識(shí),他的直接上司馬歇爾,擔(dān)心這會(huì)影響到他發(fā)揮組織和策劃的長(zhǎng)處,對(duì)此設(shè)專人予以輔佐,以彌補(bǔ)他戰(zhàn)略知識(shí)的缺失和不足,使艾森豪威爾將軍成為一代將領(lǐng)。
  
  2、發(fā)揮上司所長(zhǎng)
  
  每個(gè)管理者都應(yīng)該弄清楚,自己的上司究竟能做什么,有過(guò)什么成就,需要什么幫助,如何發(fā)揮他的長(zhǎng)處?千萬(wàn)不要企圖改變上司,抱怨上司的短處。下屬必須根據(jù)上司的優(yōu)勢(shì)調(diào)整自己的方式和方法,以協(xié)助上司、上下一致,為組織績(jī)效作出貢獻(xiàn)。
  
  3、發(fā)揮自己所長(zhǎng)
  
  俗話說(shuō)人貴有自知之明,管理者必須清楚什么能干什么不能干,必須找到自己可以做而且值得做的事情,尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,要把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮自己所長(zhǎng)上。
  
  五、要事優(yōu)先
  
  有效的管理者總是先做重要的事情,一次只做一件事情,面向未來(lái)、抓大放小,抓住“具有未來(lái)意義”的機(jī)會(huì)。這些是人的特點(diǎn)決定的,要做的事多,時(shí)間有限。管理者面對(duì)的事物太多太雜,才需要集中精力,專心。忙忙碌碌、一事無(wú)成的人往往低估做成一件事情所需要的時(shí)間,且喜歡同時(shí)做幾件事情,最終往往是亂了章法、亂了方寸。
  
  現(xiàn)實(shí)中管理者往往事務(wù)纏身,在現(xiàn)實(shí)壓力面前,那些危機(jī)事件或緊急事情必然優(yōu)先,而“具有未來(lái)意義”的機(jī)會(huì)和事情就會(huì)暫緩,事實(shí)上只要暫緩,就不會(huì)啟動(dòng)也許永遠(yuǎn)也不會(huì)啟動(dòng)。這是一個(gè)組織難以成功地走向未來(lái)、走向更加強(qiáng)大的原因。
  
  六、決策的要素
  
  只有管理者才需要做決策,做有效的決策。所以決策本身值得探討,決策,是一套系統(tǒng)化的程序,有明確的要素和一定的步驟。
  
  決策的五個(gè)要素:
  
  1、要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì),如果是經(jīng)常性的,那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
  
  問(wèn)題的發(fā)生是經(jīng)常,例外,還是只是表象,真正的偶然,要仔細(xì)定位。
  
  2、要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限,換言之,找出問(wèn)題的“邊界條件”。
  
  一項(xiàng)有效的決策必須符合邊界條件,足以達(dá)成目的。邊界條件說(shuō)明得越清楚和精細(xì),做出的決策越有效。反之,邊界條件不夠明確,則所做的決策不論看起來(lái)如何了不起,都肯定是一項(xiàng)無(wú)效的決策。
  
  3、仔細(xì)思考問(wèn)題的正確方案是什么,以及這些方案必須滿足哪些條件,然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng),以期待該決策能被接受。
  
  研究“正確”的決策是什么,而不是研究“能為什么接受”的決策是什么。不要采取折中的辦法。折中方案總有一部分是錯(cuò)誤的。
  
  4、決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施,讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
  
  化決策為行動(dòng),是最費(fèi)時(shí)間的一步。一項(xiàng)決策如果沒(méi)有列舉一條一條的行動(dòng)步驟,并指派合適的人去實(shí)行,那便不能算是一項(xiàng)決策,最多是一種意愿而已。
  
  5.在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋,以印證決策的正確性以及有效性。
  
  在決策中建立一項(xiàng)信息反饋制度,以便經(jīng)常對(duì)決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。決策是人做的,人難免出錯(cuò)。
  
  決策的要素和下一部分有效的決策是緊密聯(lián)在一起的。
  
  七、有效的決策
  
  管理者的基本工作就是決策,管理者的決策不是就事論事的解決例常問(wèn)題,而是基于思想觀念或高層次的認(rèn)識(shí)和方法。比如公司資金不足,他不會(huì)馬上想到發(fā)行最容易售出的債券,如果他認(rèn)為在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái),有賴資金市場(chǎng)的協(xié)助,他會(huì)創(chuàng)造一類新的投資人,設(shè)計(jì)出一種也許目前根本還不存在于大眾資本市場(chǎng)的新證券(以貝爾公司的總裁費(fèi)爾先生為代表);又如公司的各部門主管都非常干練,但是都處于各自為政狀態(tài),有效的決策者也不會(huì)馬上想到殺雞儆猴,而會(huì)從更根本的立場(chǎng)上建立一種大組織的觀念(以通用公司的總裁斯隆先生為代表)。
  
  有效的決策者,第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法,看到事物的本質(zhì),找出真正的問(wèn)題,不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象的問(wèn)題,更不會(huì)頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。如20世紀(jì)初,貝爾公司的總裁費(fèi)爾先生,在任職的20年時(shí)間中,做出若干項(xiàng)重大決策,提出了“為社會(huì)提供服務(wù)是公司的根本目標(biāo)”、建立了貝爾研究所、發(fā)行了AT&T(美國(guó)電話電報(bào)公司)普通股,使貝爾公司成為首屈一指的民營(yíng)通信企業(yè)。有效的決策往往不是為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)性需要!吧朴脮r(shí)間、重視貢獻(xiàn)、善用人才、要事優(yōu)先、有效決策”此五項(xiàng)說(shuō)起來(lái)容易,落實(shí)到具體問(wèn)題中,無(wú)不關(guān)系到個(gè)人的認(rèn)知、領(lǐng)悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見(jiàn)解源于事件、學(xué)習(xí)和修煉,不能簡(jiǎn)單獲得,如同禪宗里的一句話:“借來(lái)的火,點(diǎn)不亮自己的心靈”。
  
  只有不斷的提高認(rèn)知、提高修為才能成為一名卓有成效的管理者。 讀后感》

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