第一篇：公司改革建議書

公司改革建議書

本集團公司內(nèi)部經(jīng)過近兩年間不斷的股東之爭紛擾，令到公司高層管理頻繁換人，也正因為內(nèi)耗時間過長，導致原本一切正常營運的公司內(nèi)部混亂：流動資金緊缺、供應(yīng)商圍堵廠門、員工罷工、生產(chǎn)無法按期走貨、工單流失等不良事件時有發(fā)生。幸好公司經(jīng)過20多年來的發(fā)展，積累了扎實的根基，否則，后果就不敢想像了。

現(xiàn)在，終于盼到了一個真正干工廠實業(yè)的務(wù)實明賢撐舵人來接管公司，經(jīng)過數(shù)月的高層運作管理，公司各階層已逐步穩(wěn)定下來，雖然存在的問題還不少，但總讓人看到了新的希望，也漸漸恢對公司復(fù)了自信心。

但，一個公司或集團的持續(xù)良好發(fā)展，領(lǐng)導者必須高度處于‘居安思�！�之中不斷適應(yīng)市場變化，尋求變革和不斷創(chuàng)新，這才立于不敗之地。

本人入職公司雖然3年多，剛好經(jīng)歷了公司近兩年的變遷和國際市場上波動所帶來的變化，就是各行業(yè)原材料價格大幅上漲（如：膠料/鐵料/生產(chǎn)輔助用料、電力/動力燃油、運輸燃油），法定工資成本的大幅增加等，這些給企業(yè)增加了高成本的營運。我公司現(xiàn)在正處于‘雪上加霜’多事之秋，所以我們管理層必須團結(jié)一致、精誠所聚，拿出務(wù)實精神準備迎接新的一輪挑戰(zhàn)。

我公司現(xiàn)面臨這種困境，迫使我們必定走上變革與創(chuàng)新之路。但我們在推動變革的時候，會發(fā)現(xiàn)一些員工或里面所有的人員，并不如你想像的每一個人都渴望改變或是能夠跟著變動。正如有一本出名的書《誰動了我的奶酪》，這本書中用寓言性質(zhì)生動地描繪了三種人：第一種人就是能夠提前地預(yù)見變化，然后給自己做好準備，迎接下一個新的變化，甚至他自己來創(chuàng)造一個變化；第二種人就是屬于那種，我一旦遇到就變化，我能很快地調(diào)整自己來適應(yīng)；第三種人就是非常固執(zhí)保守派，就是不愿意改變。一般常見的人就是第二種人，看到變化不會預(yù)測，但是，起碼有變的他會跟著改變，那還是不錯的。但從這個故事中寓言當中也啟發(fā)到：一個企業(yè)的領(lǐng)導者，他最好是屬于那一種會預(yù)測變化能夠帶來變化的人，企業(yè)里最好培養(yǎng)的員工或干部是能夠隨著起舞。那么這樣一個變化的過程里面，我們?nèi)绾斡行У卣莆�，在變革的里面，有軟的部分，有硬的部分。軟的部分是從程序、行為或者人的態(tài)度著手；硬的部分是從結(jié)構(gòu)、從框架，從制度面來操作。

現(xiàn)在，一一來分析一下，如果公司要有效地變革，怎么來分階段性走呢？

（一）

成功改革的步驟：

首先在進入這些步驟之前，我們必須要先做一個準備階段，這個其實叫“第零的階段”。

第零階段：

——認識改革的原理和必要性。在這里的重點就是高層團隊做一些系統(tǒng)化的學習，比如說對公司變革里面的一些原理，應(yīng)該注意的事項，如果是茫然入手拿來做實驗的話，這是非常危險的，科學的實驗往往在實驗室里面做壞了重新來過就好了，如果公司拿來做實驗，一旦做垮了，那血本無歸、損失慘痛，就沒有可能再來的機會了。所以在公司里面推動任何的項目，最好不要輕易拿來做實驗。我們在學習的過程當中，就能夠運用模擬的方式來有效認知。公司在變革當中，預(yù)測我們可能會遭遇到的阻力是什么？它的難處是什么？然后在這個過程里面，我們的推動變革的這種支動力來源于哪里？了解之后必須 下達變革的決心，并快速進入到改革這個狀態(tài)。所以前期這個高層團隊要加強認知的學習階段。

第一階段 ：——組織診斷

一、 做公司變革之前，先要診斷：

1、 公司現(xiàn)在的危機程度是什么？

2、 公司財務(wù)是否存在嚴重緊缺問題？

3、 公司內(nèi)部的向心力有沒有問題？

二、組織診斷的層次：

a、公司的問題：（以下一定要把問題界定清楚）

1、 公司的優(yōu)勢在哪里？（比如：產(chǎn)品市場、生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)施配套、企業(yè)文化等是否存在優(yōu)勢）

2、 公司現(xiàn)況的營運流程是否精簡高效？

3、 公司模式管理是否有足夠的人才配備？

4、 公司生產(chǎn)營運上有沒有財務(wù)上逼切的危機？

5、 公司是否有歷史遺留下的債務(wù)，非得立刻解決的問題？

b、部門的問題：（把每一個部門依序地查考一下）

1、 這個部門的內(nèi)聚力如何？（團隊精神）

2、 團隊的工作能力如何？ （技能程度）

3、 部門的領(lǐng)導人能力如何？（管理能力）

4、 他們在跟整體的部門當中協(xié)調(diào)運作的狀態(tài)如何？（溝通合作）

5、 是否有的部門里面士氣很高昂；有的那個部門領(lǐng)導人如果沒有更換，可能整個部門就怎么救都救不來呢？（工作態(tài)度）

所以，我們必須要做好部門的診斷。

c、個人的問題：（關(guān)鍵崗位或者是個人的診斷）

這種診斷要一一進行，我公司大、組織架構(gòu)多，就不太容易，我們可以成立一個小組，做一個普遍性的調(diào)查了解，以便能知道現(xiàn)在全體公司的同仁有哪些贊同變革，有哪些反對，贊同的原因是什么？反對的原因又是什么？了解大家的心理狀態(tài)跟擔心點之后，就可以進入下一個階段了。

第二階段：——建立快速解決問題的團隊（或稱改革小組）。

公司內(nèi)部的問題點已經(jīng)積累得過多，且有些管理層觀念保守滯后、沒有奮發(fā)上進的動力與激情了，已到了牽一難動全身的程度（這些由于企業(yè)文化積淀和股東們內(nèi)斗所帶來的后遺癥，這不能全怪他們）。這個時候如果大規(guī)模要改變或者重塑愿景，或者談一些非常遙遠的未來，大家可能會沒有信心，也沒有興趣。所以這個時候，領(lǐng)導者必須要開始積累，積累什么？除了你原擁有的權(quán)力之外，還要積累影響力，積累獎懲能力。這個獎懲能力來源于哪里，你要先拆掉障礙，讓這個組織運作起來開始順暢，所以診斷以后第二階段是非常重要的。

若我們一開始便談到了公司未來三年、五年的遠景，要進入世界500強要怎樣怎樣的業(yè)績，可是你若去問底下車間的人員，他們說：沒有用了，告訴你吧！這個車間里面的那個水龍頭壞了，反映了三個月都沒修好，談什么世界500強。若這種最切實際的問題都沒解決好，是不行的。所以這個時候大家士氣非常地低落，這個時候要讓大家感覺到，公司有誠意，很重要的就是要把問題快速解決。

1、 由行政總裁辦公室成立一個改革小組；

2、 每一周做一次深刻的會談；

3、 邀請所有自愿參加的人，不用強迫，要有意愿改善公司的人都可以來提有建議性的意見；

4、 將所得出大大小小的意見，整理列表出來，然后運用改革小組的權(quán)力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。

總結(jié)：這個階段是要積累高層團隊在整個公司的影響力和向心力，讓大家看得出來說：這一回是玩真的了，而且這一次談的不是好高騖遠，而是從最近我們最切身的問題來開始解決，所以在這里，我們必須建立一些階段性的成果。這些我們首先從一些基層小問題做起，能夠快速解決的盡快排除掉。那么，在解決問題當中，如果不能立刻解決的，我們必須在下一周內(nèi)，利用公司的任何公告欄、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)或者可以傳播信息的渠道上告訴大家：哪一些事情還沒有解決，原因是什么？這樣的話大家就可以清楚到，現(xiàn)在公司正在快速處理這些問題當中。這個階段如果處理得漂亮，職/員工就開始積累了一些信心。

第三階段：——建立運作系統(tǒng)：即建立各個部門的工作流程系統(tǒng)。

如果沒有辦法整套地開始操作，先把各個部門里面的職責范疇、管理項目，權(quán)限劃分，及各生產(chǎn)部門的工序標準先制定好，讓這個部門內(nèi)要做的一些事情能夠快速有序地運作。但處理問題千萬不能一下操之過急，解決事情要分先后緩急，現(xiàn)分成三個步驟：第一步，是先解決緊急的大部分問題，一般緊急問題大部分是事后的；到了第二步，是開始解決事中的問題，就是現(xiàn)在所發(fā)生的問題，現(xiàn)在的問題如果解決了，那就可以避免發(fā)生未來遺留的問題；接下來第三步，就是堅持落實執(zhí)行。是建立一個快速運作，能夠讓命令下去、能夠讓每一個部門按作業(yè)流程去做該做的事情，并做到位的流程系統(tǒng)。

第四階段：——建立共同愿景。

公司的一層到二層的高層團隊一起擬定未來的發(fā)展計劃，經(jīng)過一番市場考察和結(jié)合本公司的實力分析，制定出一系列的計劃項目與方案，把它形成書面化形式，大家朝這個計劃為目標共同作出努力。

計劃方案可圍繞三個問題去設(shè)想：

1、 下一階段怎樣改造？

2、 希望改到什么程度？

3、 希望最終呈現(xiàn)什么結(jié)果？

第五階段：——調(diào)整公司組織架構(gòu)。

按照未來的愿景計劃與目標，組織架構(gòu)怎樣調(diào)整呢？

1、 共同討論：經(jīng)過前三個階段后積累了影響力和信心作為推動力。

2、 找出誰真正具有解決問題的能力？

3、 誰是支持公司改革者的人？

4、 把有能力的人整合到核心團隊來或安在各部門重要的崗位上。

5、 有能力有意愿的人，讓他們當改革的主力；

6、 有意愿沒有能力的人，看是否有再培訓的機會，如果他們有意愿學，也有潛力，讓他們再加于培訓，讓他們變?yōu)橛幸庠赣心芰Φ娜恕?/p>

7、 有能力沒有意愿的人，可能是過去遺留下來的受到挫折、創(chuàng)傷，理論上這種人經(jīng)過第二階段和第三階段的時候，都已經(jīng)加強了這種動力，萬一他的意愿還沒有拉高，必須一一去做深度的會談，會談后如果可以解決就把他們拉入到有意愿有能力的隊伍中，萬一不能只好作其他的安排。

8、 沒有能力也根本沒有意愿的人，那么只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。

總結(jié)：國內(nèi)一些企業(yè)家在“人員流程”上的缺失表現(xiàn)為：1不具備挑選人才的能力；2缺乏對人才的信任；3不注重也不開發(fā)他們的價值（沒有價值，也不拿掉）。如當我們在作組織架構(gòu)調(diào)整時，主要是找到有能力解決問題的人，放在正確的位置上去。當然，在做組織調(diào)整之前，必須規(guī)劃公司必要的人力資源，這點比任何都重要。

第六階段：——建立起各部門的職能責任制度。

如果一開始就做第六階段，公司一定會發(fā)生混亂，這是企業(yè)管理學上的邏輯性規(guī)律。因為這個時候有太多問題沒有排除，出了問題他們會互相推卸說很多事情不是我不愿意解決，是那個部門的問題，是上層的問題，他們會四處作怪�？墒墙�(jīng)過前期這一些積累，他們到這里已經(jīng)積累了某些的信心，而且公司把百分之七八十現(xiàn)狀的問題都解決得差不多了，所以對部門而言，現(xiàn)在又換了一個新的狀態(tài)，那么新官上任三把火，也許他不一定是新官，但是經(jīng)組織改造之后，大家總是有一種動力，希望好好的干一番，這時我們可利用這種動力的余威，能夠讓整個部門的日常運作體系成熟化下來。

◆制定部門日常各項管理項目，分為七個步驟：

1、 制定部門計劃與目標。

2、 制定部門各項管理項目的崗位職責。

3、 管理項目有效分工，并且把權(quán)限劃分清楚。

4、 制定作業(yè)方法把它標準化下來。

5、 加強人員的培訓，讓他們實施操作。

6、 發(fā)現(xiàn)問題，快速解決、快速修正。

7、 把部門導入自主化的運作軌道。

總結(jié)：改革進入到第六個階段里面，一般3000—8000人的大企業(yè)大概需要運作約6~10個月左右，它才能轉(zhuǎn)到很順暢的階段。如果到了這階段，已證明公司最高層與第二層已經(jīng)密切鏈接一起，日常管理和業(yè)務(wù)溝通上也順利接軌了。若這六階段已經(jīng)成型，也就很自然進入第七階段。

第七階段：一一復(fù)制1~6個階段到下一級。

就是把第一個動作到第六個動作往組織的下一層做推動，有人可能想這樣是不是太慢了，其實你要知道一個組織，它要一步一步練到能夠自動化，是需要時間的，操之過急反而會一片混亂，看起來好像是慢慢做，但從零做到第六個階段，化了大概6個月到一年的時間才能完成。那么，到第七階段的時候，因為前面已經(jīng)有熱身，所以到第七個復(fù)制階段大概需4~6個月就轉(zhuǎn)入正規(guī)化了。理論上分析，在1年到1年3個月，我們公司從最高層到第二、第三、基層職工就可以正常轉(zhuǎn)動起來。其實說起來還算蠻快的。

總結(jié)：第零階段開始到第七階段的改革，必須積極而不心急，按部就班地一步一步來推動。這樣公司就釋放出新的力量來：首先遺留的問題解決，接下來是高層、中層跟基層所有的日常事務(wù)，都可做得非常好，那么，就可承擔起挑戰(zhàn)真正的未來了。

總之，任何一個變革取得成功的企業(yè)或公司，高層領(lǐng)導者必須先做一名高執(zhí)行力的主管，把握好變革之中的四點關(guān)鍵和七項要素：

（a）變革的四點關(guān)鍵：

1、 領(lǐng)導班子的強勢作風與緊盯不懈；

2、 一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革；

3、 變革內(nèi)容的事前溝通，事中觀察與事后修正；

4、 遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整，如果是錯誤，就立馬叫停。

（b）變革的七項要素：

1、 了解你的公司和員工；

2、 堅持以事實為基礎(chǔ)；

3、 樹立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序；

4、 不斷評估和監(jiān)督跟進；

5、 對執(zhí)行有功者進行獎勵；

6、 提高各管理員工的能力和素質(zhì)；

7、 了解你自己，對于不足處借鑒別人成功處或?qū)W習來彌補。

（二）

尋找創(chuàng)新的機會（略）

我們必須先逐一達成以上七個階段后，才能來談創(chuàng)新階段。

第二篇：富成公司改革建議書

富成公司改革建議書

本人入職富成五金制品有限公司有四年另五個月，所看到公司發(fā)展到現(xiàn)在這個狀況，其影響公司發(fā)展根本性的東西其關(guān)鍵原因就是：

一，公司上下的管理體制和管理機制，不適應(yīng)目前公司的發(fā)展。許多管理制度，不能適應(yīng)目前公司管理的需求。管理體制和管理機制不適宜，行政管理體制，行政管理機制幾乎沒有發(fā)揮作用。人力資源管理只做了基礎(chǔ)性管理，整個人力資源沒有適應(yīng)公司發(fā)展的機制和體制，更沒有富成公司發(fā)展的保障性體系。

二，管理思想隨意性很強，管理方式單一，授權(quán)不嚴謹，各部門權(quán)責歸屬混淆。員工沒有有發(fā)言權(quán)，機械地執(zhí)行中高層指示，命令，政策，挫傷員工積極性和創(chuàng)造性。中層管理人員素養(yǎng)，素質(zhì)落后，跟不上公司的發(fā)展。公司管理人員管理意識薄弱，中層管理經(jīng)驗不夠。導致公司內(nèi)部混亂，相互扯皮，相互推諉，能拖就拖，制度執(zhí)行無法得到實施等等不良管理現(xiàn)象屢屢發(fā)生。

下面是本人對公司改革的一些建議，僅供高董參考： 第一步：公司目前狀況分析：

一：做公司改革之前的分析：

1.公司現(xiàn)在的危機程度是什么？

2.公司內(nèi)部的向心力有沒有問題？

二：公司各層次的分析：

a.公司的問題：

1.公司的優(yōu)勢在哪里？（比如：規(guī)模、管理能力﹑質(zhì)量保障﹑產(chǎn)品交期﹑企業(yè)文化等是否存在優(yōu)勢）

2.公司現(xiàn)況的營運流程是否精簡高效？

3.公司管理是否有足夠的人才配備？

b.管理部門的問題：

1.整個公司管理團隊及各個部門的凝聚力如何？

2.部門團隊的工作技術(shù)能力如何？

3.各部門的主管管理能力如何？

4.各部門主管在跟整體的部門當中協(xié)調(diào)運作的溝通狀態(tài)如何？

5.是否各個部門里面工作態(tài)度是否士氣很高昂；有那些部門主管工作態(tài)度缺失，導致整個部門就怎么救都救不來呢？

c.個人的問題：

成立一個小組，做一個普遍性的調(diào)查了解，以便能知道現(xiàn)在全體公司的所以員工有哪些贊同變革，有哪些反對，贊同的原因是什么？反對的原因又是什么？改革對那些人的私有利益有所妨礙？

第二步：建立快速解決問題的改革小組。

公司內(nèi)部的問題點已經(jīng)積累得過多，且有些管理層觀念保守滯后、沒有奮發(fā)上進的動力與激情了，已到了牽一難動全身的程度。所以公司管理管理層必須要開始積累原擁有的權(quán)力之外，還要積累影響力，積累獎懲能力。這個獎懲能力來源于哪里，你要先拆掉障礙，讓這個組織運作起來開始順暢，因此分析以后第二步是非常重要的。這個時候要讓大家感覺到，公司有誠意，很重要的就是要把問題快速解決。

1.由公司高層成立一個改革小組；

2.每一周做一次深刻的會談；

3.邀請所有自愿參加的人，不用強迫，要有意愿改善公司的人都可以來提有建議性的意見；

4.將所得出大大小小的意見，整理列表出來，然后運用改革小組的權(quán)力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。 第三步：建立各個部門的工作流程系統(tǒng)。

先把各個部門里面的職責范疇、管理項目，權(quán)限劃分，及各部門的工序標準先制定好，讓這個部門內(nèi)要做的一些事情能夠快速有序地運作。

1.是先解決緊急的大部分問題，一般緊急問題大部分是事后的。

2.是開始解決事中的問題，就是現(xiàn)在所發(fā)生的問題，現(xiàn)在的問題如果解決了，那就可以避免發(fā)生未來遺留的問題。3：就是堅持落實執(zhí)行。是建立一個快速運作，能夠讓

命令下去、能夠讓每一個部門按作業(yè)流程去做該做的事情，并做到位的流程系統(tǒng)。

第四步：建立共同愿景。

公司的高層團隊一起擬定未來的發(fā)展計劃，經(jīng)過一番各項考察和結(jié)合本公司的實力分析，制定出一系列的計劃項目與方案，把它形成書面化形式，大家朝這個計劃為目標共同作出努力。

計劃方案可圍繞三個問題去設(shè)想：

1.下一階段怎樣改造？

2.希望改到什么程度？

3.希望最終呈現(xiàn)什么結(jié)果？

第五步：調(diào)整公司組織架構(gòu)。

1.共同討論：經(jīng)過前三個階段后積累了影響力和信心作為推動力。

2.找出誰真正具有解決問題的能力？

3.誰是支持公司改革者的人？

4.把有能力的人整合到核心團隊來或安在各部門重要的崗位上。

5.有能力有意愿的人，讓他們當改革的主力；

6.有意愿沒有能力的人，看是否有再培訓的機會，如果他們有意愿學，也有潛力，讓他們再加于培訓，讓他們變?yōu)橛幸庠赣心芰Φ娜恕?/p>

7.有能力沒有意愿的人，可能是過去遺留下來的受到挫折、創(chuàng)傷，理論上這種人經(jīng)過第二步和第三步的時候，都已經(jīng)加強了這種動力，萬一他的意愿還沒有拉高，必須一一去做深度的會談，會談后如果可以解決就把他們拉入到有意愿有能力的隊伍中，萬一不能只好作其他的安排。

8.沒有能力也根本沒有意愿的人，那么只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。 第六步：建立起各部門的職能責任制度。

制定部門日常各項管理項目的七個步驟：

1.制定部門計劃與目標。

2.制定部門各項管理項目的崗位職責。

3.管理項目有效分工，并且把權(quán)限劃分清楚。

4.制定作業(yè)方法把它標準化下來。

5.加強人員的培訓，讓他們實施操作。

6.發(fā)現(xiàn)問題，快速解決、快速修正。

7.把部門導入自主化的運作軌道。

田馳

201*年01月10日

第三篇：ap公司薪酬改革方案建議書

a p 公司薪酬改革方案建議書

一、目的：體現(xiàn)按勞分配、競爭激勵、效益優(yōu)先、兼顧公平的薪酬改革思路，通過加強工資中的激勵因素，促進員工對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神。

二、基本要點：

1薪酬結(jié)構(gòu)實行基礎(chǔ)工資+崗位技能等級工資+效益（績效）工資；其中，基礎(chǔ)工資為全員一致，崗位技能等級工資按照職位評價確定，二者相對固定，效益工資與公司利潤等經(jīng)營指標掛鉤，保持彈性浮動；

2．實行管理、技術(shù)（業(yè)務(wù)）分類管理，在兩大序列中劃分職位等級，規(guī)范崗位職責和任職資格，實行競爭上崗；

3．加強績效考核與績效管理，在確定基本工資和崗位技能等級工資的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位責任與任期目標的考核，實行彈性效益工資；

4．相對增大效益（績效）工資占薪酬總額的比重，強化激勵作用，體現(xiàn)下可保底、上不封頂?shù)膹椥愿�動薪酬，浮動部分的得失視員工績效和公司效益而定。

三．實施細則：

1． 職務(wù)分類

將公司人員分為一般業(yè)務(wù)人員、管理人員、技術(shù)人員三類。業(yè)務(wù)人員包括后勤、接待、辦公室文員等。管理人員包括主管、各部門經(jīng)理、公司的財務(wù)總監(jiān)及副總經(jīng)理。技術(shù)人員包括安裝調(diào)試人員、程序員、以及工程師、技術(shù)總監(jiān)。

2．職位評價

選擇職位評價方法，對全部職位進行評價，確定職位的序列與等級，劃分職位薪酬等級

3．薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

將全員工資分為基本工資，崗位技能工資和效益工資三部分。

1）基本工資

基本工資為公司保證員工最低生活標準的工資，按照全員統(tǒng)一的原則確定，可以參考合肥市最低工資標準設(shè)定。

2）崗位技能工資

崗位技能工資以勝任本職崗位應(yīng)當具備的知識技能和身心條件為評價要素，結(jié)合崗位工作條件與工作環(huán)境、工作強度負荷綜合評定，體現(xiàn)崗位的縱向差別。可以設(shè)定崗位技能工資分為8個等級。各等級級差體現(xiàn)交叉重疊、相對寬帶、向上逐漸拉大的特征。（見表一）

3）效益工資

效益工資是指公司按照當月實際經(jīng)營情況給公司員工發(fā)放的帶有獎勵性質(zhì)的工資部分。

根據(jù)各個崗位等級確定不同的薪酬基點，（見表一）經(jīng)過考核，確定同群體員工的考核系數(shù)，考核系數(shù)的確定采取強制比例法，員工薪酬基點乘以該崗位員工的考核系數(shù)即為本次考核周期的績效薪點（在同一部門中，優(yōu)、良、合格、不合格員工的比例為20%，30%，45%，5%，考核成績?yōu)閮?yōu)的員工的考核系數(shù)為薪酬基點×1.25，考核為良的員工的實際系數(shù)為薪酬基點×1.1，考核為合格的員工的實際系數(shù)為薪酬基點×1.0，考核為不合格的員工實際系數(shù)為薪酬基點×0.8。）得到每個員工的實際系數(shù)，再根據(jù)利潤提成指標，根據(jù)公式

s=[(www.taixiivf.comba，搞搞論壇，發(fā)點獎勵，搞個活動，對于論壇和yy都是一件大事。況且yy不同于論壇，一天沒人打理，那之前所有的努力就付之東流。每天每人抽出一點時間，就像論壇簽到一樣，去yy做點什么，比掛機要有意義很多。

目前我對yy改革的所能想到的辦法就是這些。一家之言，姑妄說之。

第五篇：食堂改革建議書

食堂改革建議書

××公司：

近日，我公司作了一次“員工滿意度調(diào)查”，調(diào)查結(jié)果表明大部分員工對食堂存在不滿，且影響到員工的穩(wěn)定性，給我公司的生產(chǎn)、管理造成了一定的影響。所以，搞好后勤服務(wù)，減免人員流失，應(yīng)是我方今年的工作重點�，F(xiàn)本著友好協(xié)商，共同發(fā)展的原則，希望與貴公司在改善食堂管理方面能達成共識，

　

　目前員工反映較集中的問題有：

1、飯菜油水不多，很容易就肚子餓；

2、口味較清淡：我公司員工多為安徽及蘇北等地，口味偏重一點；

3、下午飯菜供應(yīng)不足：因較難統(tǒng)計用餐人數(shù)，以致于食堂下午不知道應(yīng)準備多少量的飯菜，所以造成供應(yīng)不足；

4、食堂營業(yè)時間過短：我方工作時間較長，且經(jīng)常加班，下午用餐時間偏早。

根據(jù)以上問題，再結(jié)合兩公司的情況，我公司現(xiàn)提出以下整改方案，請貴公司給予支持和配合：

方案一；將現(xiàn)有食堂人員納入貴公司或我公司的編制，由總務(wù)后勤部管理；另一方負擔一半工資及水電燃氣費用，可隨時對食堂管理提出意見。

具體實施辦法：

1、制定食堂管理規(guī)定，見附件一；

2、延長營業(yè)時間，為食堂工作人員提供宿舍或就近安排住宿，以增設(shè)早餐和夜宵；

3、制定考核標準，定期實行考核，獎罰分明；

4、原材料可由蔬菜公司配送，由總務(wù)后勤部驗收，以降低成本，保證質(zhì)量。

5、豐富伙食品種，可提供白粥、面點、面條、蛋糕、水餃、餛飩等；

6、提前一天報送用餐人數(shù)，以便食堂制定采購計劃。

方案二：將食堂承包給食堂管理公司，原有人員由食堂管理公司收編。

具體實施辦法：與食堂管理公司簽訂合同，由其提供個性化服務(wù)。我方無需投入大量的人力、精力。此模式目前被各大公司廣泛采用，反應(yīng)良好。

特點：1、原材料由食堂管理公司統(tǒng)一采購配送，食堂管理公司利用其規(guī)模效應(yīng)，能獲得價廉物美的原材料；

2、我方只需提供場所和能源費用，不需支付食堂工作人員的工資；

3、食堂工作人員由食堂管理公司統(tǒng)一管理，定期考核，有利于提高食堂工作人員的積極性和危機意識，進而提高工作質(zhì)量；

4、每周提供營養(yǎng)菜譜供我方選擇；

5、合作方式靈活，我方如不滿意，或隨時替換，不受裙帶關(guān)系的約束；

６、伙食標準豐儉由人，早餐、夜宵各1元，中、晚餐3元（含2小葷1素菜或1大葷素菜）。

７、配備各省地廚師，能掌握各季節(jié)菜式調(diào)味支配，南北風味一應(yīng)俱全。

８、廚房工作人員和管理人員經(jīng)專業(yè)培訓，避免不必要浪費，降低成本提高效益；

９、逢節(jié)假日可負責為貴公司員工加餐，熱天可免費提供涼茶或糖水；

10、營業(yè)時間不受限制，可提供早、中、晚、夜四餐；

方案三：現(xiàn)有食堂人員不變，重新簽訂承包合同或增加補充條款，對雙方責任義務(wù)給予明確規(guī)定。

具體實施辦法：1、工資由承包方自負，發(fā)包方負擔水、電和燃氣費用；

2、每月開展一次“員工滿意度調(diào)查”，了解員工對食堂的滿意程度。提出整改意見，以提高食堂管理質(zhì)量。如提出整改意見后仍不能取得較好的效果，可考慮終止與食堂的合作關(guān)系。

3、食堂承包合同見附件二

以上建議，不知當否，請斟酌！

此致

敬禮！

蘇州××機電有限公司

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