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201*年XX公司OEM裝配車間工作總結(jié)

XXOEM項目組自201*年9月成立以來，至今已經(jīng)歷了近千個日夜，從僅僅13人的隊伍到今日的371人的團隊，從月產(chǎn)量不足500臺，至如今具備月產(chǎn)1500臺的生產(chǎn)能力，從單一的產(chǎn)品裝品，至63、80以及變形、數(shù)控等多種產(chǎn)品的裝配，這進步沉淀著OEM項目組全體成員心血與汗水。

201*年是豐碩的一年，現(xiàn)將這一年的工作作如下總結(jié)：一、人員及產(chǎn)能

鉆OEM目前共有員工371人，其中一線員工271人，輔線人員66人，管理人員34人。具體總裝裝配及主軸箱裝配人員、產(chǎn)能情況如下：

1、總裝裝配線由最多時的61人逐漸減到目前的34人，其中一線管理人員3人，操作者31人。生產(chǎn)能力已由去年底的人均日產(chǎn)1臺提升到人均日產(chǎn)1.5臺，目前已具備月產(chǎn)1500臺的生產(chǎn)能力。

2、主軸箱裝配線目前有人員27人，其中一線管理人員1人，操作者26人，人員總量約為最多時的五分之三。

201*年11月改進工資方案以來，激勵效果顯著。12月份主軸箱操作者的技能水平由原來的人均5.6小時裝配一臺提高到人均5小時裝配一臺，總需求人數(shù)比11月減少3人，工作效率提高10.71%，生產(chǎn)能力達到月產(chǎn)1500臺。

二、質(zhì)量控制

質(zhì)量是企業(yè)生存與發(fā)展的生命線，質(zhì)量控制工作在企業(yè)發(fā)展壯大時期更顯得尤為必要。201*年，通過相應(yīng)的質(zhì)量控制：首先每日的調(diào)度會議，都會通報今日的質(zhì)檢情況，將問題落實到個人。并通過討論對其進行相應(yīng)的獎懲。此外，進行“質(zhì)量信得過個人”評比活動等。使一次一次交檢合格率比去年提高33.33%，達到80%以上。三、人員培訓

今年一共進行兩次大規(guī)模的培訓，分別針對人員技能提升和外反饋問題進行培訓。

技能培訓涉及總裝、電氣和主軸箱的全體操作者，為期兩天。技能培訓的內(nèi)容包括各工序的標準操作規(guī)程和檢查標準，同時還對現(xiàn)場的清潔、整齊等進行了要求。

質(zhì)量培訓的主要對象為總裝、電氣和部裝的全體操作者，為期一周。培訓主要針對201*年4月份和5月份的外反饋問題逐一進行分析，并就如何預(yù)防和解決OEM裝配質(zhì)量問題進行培訓。

通過培訓，大大提高了裝備工人的裝配質(zhì)量，一次交檢合格率已到達80%以上。四、現(xiàn)場管理工作

為保證裝配車間擁有良好的裝配環(huán)境，今年裝配車間特對現(xiàn)場管理工作做了安排部署。

制定標準化的零件配送計劃，實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場零件定時定量的統(tǒng)一配送，這樣使各生產(chǎn)階段的“物流”與“信息流”統(tǒng)一受控于生產(chǎn)制

造部。這樣可以更清晰的掌握生產(chǎn)進度，實現(xiàn)生產(chǎn)操作標準化，提高產(chǎn)品質(zhì)量。同時改善現(xiàn)場凌亂現(xiàn)狀，方便管理預(yù)防丟失。

1、靈活安排，根據(jù)操作者裝配的熟練程度，分兩批進行配送，通過對比提高工作效率。

2、通過現(xiàn)場管理人員（工長等）督促、配合，保證現(xiàn)場管理工作順利進行。

接下來的工作中，我們會更加努力，在保持現(xiàn)有良好的工作狀態(tài)的同時，取得更大進步。

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XX年裝配車間工作總結(jié)

科室/車間項目裝配車間內(nèi)容科室/車間人數(shù)具體措施描述150車間美化在車間的玻璃墻、橫梁處貼上公司文化口號、生產(chǎn)管理內(nèi)容、6S管理要求、人力資源管理制度、安全知識等，并將各工作區(qū)域規(guī)范、畫線，便于現(xiàn)場目視管理。1.增加副主任、領(lǐng)班、副組長崗位，并明確工作職責與范圍，規(guī)范車間管理；2.通過培訓、指導，挑選部分生產(chǎn)骨干，以點帶面，全面拉動員工生產(chǎn)積極性與自身素養(yǎng)。人才梯隊建設(shè)二次工資分配方案實施按出勤時間、紀律、技能方面考核員工，體現(xiàn)工資差異。1.新工上崗前培訓，上崗后指定一名師傅帶領(lǐng)；2.對在職員工進行每月2小時以上的培訓，內(nèi)容包括生產(chǎn)管理、實際操作、思想教育方面。1.在工資、食宿方面，通過同行業(yè)對比，結(jié)合實際情況，提高員工福利待遇；2.采取面對面交流形式，及時了解員工心聲，關(guān)注新進員工，并盡可能挽留老員工。1.對流水線進行IE分析，梳理崗位排布、作業(yè)手法；2.增加工裝、夾具；3.從裝配角度考慮，在不影響產(chǎn)品外觀、性能的前提下，調(diào)整、優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。管控物料的超領(lǐng)、退料、報廢過程，提高數(shù)據(jù)準確率的同時，也加強車間管理人員的數(shù)據(jù)敏感性。改善車間環(huán)境，宣揚公司文化，提高員工對公司的認知。在人員流動較大的情況下，培養(yǎng)管理、技術(shù)后備人員，能及時頂替崗位，避免了崗位職能缺失。改變以往平均分配方式，使工資分配更為合理，崗位調(diào)動或工作安排變動方實施完成的主要工作內(nèi)容車間培訓員工流失率控制效率提升推行核銷制度車間美化人才梯隊建設(shè)主要工作成績二次工資分配方案實施面更能讓員工接受。新老員工交替的同時，通過學習《執(zhí)行，沒有任何借口》，車間員工有了很貫徹執(zhí)行力大的思想轉(zhuǎn)變，以往的不服從生產(chǎn)安排、怠工現(xiàn)象已不存在，從管理人員到員工均能服從工作安排，并努力達成生產(chǎn)任務(wù)。存在的主要問題效率低下由于人員流動較大、不滿編的原因，整年生產(chǎn)效率低下，直至9月份始才有所好轉(zhuǎn)。部門經(jīng)理總監(jiān)人員流失人員流失情況嚴重，月平均約10%科長/主任

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