SQE 工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

本人201*年畢業(yè)后,鬼使神差般地進(jìn)入了Quality這個(gè)領(lǐng)域,一直從事SQE工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,態(tài)度及SQE的職責(zé)show出來(lái),供同行和外行加以褒貶,讓自己吸取更多的精華,剔除糟粕.

備注,我所負(fù)責(zé)的材料主要是EE(PCB/FPC/PCBA/FPCA,RLC及connector),所以下面很多的工作經(jīng)驗(yàn)之談是站在EE這個(gè)面展開(kāi)的,不過(guò),相信對(duì)于負(fù)責(zé)其他材料的同仁還是有一定的幫助的,畢竟SQE是技術(shù)及管理共存的一個(gè)職業(yè).

當(dāng)然，在此show出這么多個(gè)人經(jīng)驗(yàn)之談，也不乏有推薦自己之意，我相信我絕對(duì)是適合的人選。

一,績(jī)效--就是通常說(shuō)的KPI(keyperformanceindictor)

一般來(lái)說(shuō),衡量一個(gè)SQE的指標(biāo),主要有abnormalcases,customercomplaint,LRR(lotsrejectrate),SQE的使命是通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的品質(zhì)管理,以保證材料在公司的正常生產(chǎn),所以很多時(shí)候,老板總以abnormalcase來(lái)衡量SQE的performance.

但事實(shí)上,個(gè)人覺(jué)得真正衡量SQE的ability應(yīng)該是supplier8D回復(fù)的時(shí)效性及有效性,之所以這樣說(shuō),是因?yàn)椴牧系奶厥庑?相信SQE同仁有同樣的感觸.

當(dāng)然,有些材料本身supplier的sense或者其process已經(jīng)達(dá)到很高的水準(zhǔn),其品質(zhì)面本來(lái)就很少出狀況,來(lái)衡量管理這樣材料的SQEperformance,真的很難定奪,也許就是production的dppmtrendchart及service(trainingandsoon).

二,職責(zé)(responsibility)

圍繞保證品質(zhì)來(lái)料這目的,SQE應(yīng)負(fù)起如下的責(zé)任,1.對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行例行的績(jī)效評(píng)估和audit.2.品質(zhì)監(jiān)督和異常協(xié)輔

3.NPI(newproduct導(dǎo)入)/ECN變更時(shí),供應(yīng)尚制程及產(chǎn)品的確認(rèn),CIP的改善.4.GP產(chǎn)品及其管制.

針對(duì)以上四點(diǎn),小弟我淺談下我的經(jīng)驗(yàn),供各大俠指導(dǎo).1.對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行例行的績(jī)效評(píng)估和audit.

1.1導(dǎo)入新廠商階段,一般有PUR/RD/SQM/ESH部門(mén)共同參與,SQE此階段需要做的是讓supplier提供供應(yīng)商調(diào)查報(bào)告及工廠內(nèi)部組織架構(gòu)等等大項(xiàng),此階段主導(dǎo)者應(yīng)該是PUR.

1.2對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行QPA(qualityprocessaudit),這需要依據(jù)具體的產(chǎn)品來(lái)衡量,但不外乎receivinginspection,warehouse,MRB,productionline,reworkprocess,OQCandpacking&store,recordandsoon.

針對(duì)這些站別,總結(jié)起來(lái),按照人,機(jī),料,法,環(huán)五項(xiàng),集合公司的QPAchecklist進(jìn)行audit.人,1.training2.complywithWI(workinstruction)&SOP機(jī),3.machinemaintained4.measurement/tool精確度料,5.區(qū)分隔離6.保存期及保存方式

法,7.traceability&Identification8.SPC,FAIchecklist環(huán),9.ESH10.溫濕度

QPA的frequency,目前很多公司已經(jīng)沒(méi)有強(qiáng)制的定義,只要公司一出現(xiàn)比較大的case,SQE就駐廠,針對(duì)相關(guān)站別進(jìn)行audit.事實(shí)上,這樣做起來(lái)的確很有效果,SQE第一時(shí)間內(nèi)了解到不良品,然后又第一時(shí)間內(nèi)去supplier端去audit相關(guān)process,相信很大程度上能很快解決問(wèn)題,使公司順利生產(chǎn),讓supplier及時(shí)改善.

1.3對(duì)供應(yīng)商QSA(qualitysystemaudit),通過(guò)對(duì)supplier系統(tǒng)面的audit,是希望指出supplier在整個(gè)面上的不足,一般來(lái)說(shuō),SQE主要audit的item如下,a.documentmanagementb.供應(yīng)商之supplier的管理.

c.productidentification&traceabilityd.Processcontrole.檢查和測(cè)試管理.f.Calibration

g.Nonconformingproductcontrol.

h.handling,package,storageanddeliveryi.Record這一項(xiàng)適合所有的audititems.

當(dāng)然事實(shí)上,SQE重點(diǎn)放在上面items外,其實(shí)還是有些需要audit的項(xiàng)目,比如qualitysystem,contactreview,甚至設(shè)計(jì)管理.一般來(lái)說(shuō),QSA一年一次.

事實(shí)上,真正反映supplierperformace的是QBR會(huì)議,參與部門(mén)有PUR,TechnologyandSQM,分?jǐn)?shù)比例一般為PUR--35%,T--30%SQM--35%.主要出發(fā)點(diǎn)Purdelivery/cost/serviceTtechnologyshare/serviceSQMqualityissue/service

Ps:sales人員注意,客戶的3個(gè)主要對(duì)外窗口都很注重service.

這樣的QBRmeeting一般有SQM主導(dǎo),當(dāng)然supplier參加的窗口也應(yīng)該是對(duì)應(yīng)的sales/T/QA(CS)部門(mén).

個(gè)人認(rèn)為后續(xù)product的競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)在品質(zhì)上,所以站在SQE的角度上,我是希望SQM的比重可以適當(dāng)加重.

1.4GPA(Greenproductaudit),目前很大部分公司已將此audit納入QSA中,在這我就不細(xì)談了.但重要的還是離不開(kāi)如下6點(diǎn):a.GPA的文件規(guī)范系統(tǒng).

b.Processmanagementsystemc.training

d.supplier’s外包管理e.EC管制(后面會(huì)細(xì)談)f.檢驗(yàn)和分析.

2.品質(zhì)監(jiān)督和異常協(xié)輔

以abnormalcase,customercomplaint及LRR數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),對(duì)廠商的品質(zhì)異常,通過(guò)review其FMEA/8Dreport及改善效果的確認(rèn),以監(jiān)督廠商的品質(zhì),同時(shí)輔導(dǎo)廠商的品質(zhì)改善與提升.對(duì)于品質(zhì)監(jiān)督,我很是贊同Baselinemanagement,通過(guò)駐廠的方式,及時(shí)有效的audit廠商各站別的問(wèn)題,同時(shí)給予廠商QA部門(mén)的大力support,提升其執(zhí)行力.

個(gè)人很在乎的是能夠很好的pushsupplier建立FMEA部門(mén),這樣做的好處如下:對(duì)應(yīng)supplier

a.但有異常發(fā)生時(shí),能很快的組織起分析小組,盡快找到問(wèn)題點(diǎn),預(yù)防問(wèn)題的進(jìn)一步擴(kuò)大,b.很快的處理異常,以達(dá)到最低限度的減少損失,c.buglist,作為經(jīng)驗(yàn)的積累,方便后續(xù)品質(zhì)的追蹤.d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的壞習(xí)慣.對(duì)于公司(customer)

a.defectsample分析的時(shí)效性得以保證.(8Dcycletimes)

b.SQE可以第一時(shí)間內(nèi),review8Dreport,可以很快的找到對(duì)應(yīng)分析窗口.

誠(chéng)然,FMEA小組的建立不能很快的讓supplier看到自己利益的增長(zhǎng),但我敢保證FMEA團(tuán)隊(duì)絕對(duì)是supplier和customer很好的溝通橋梁.由于FMEA團(tuán)隊(duì)的重要性,一般我都是直接找suppliersitemanager來(lái)談,因?yàn)镕MEA小組需要很強(qiáng)的技術(shù)分析能力,很好的工廠執(zhí)行力及分析defect的儀器設(shè)備,這些都需要sitemanager的大力support.相信優(yōu)秀的SQE能明白我的想法也希望能給相關(guān)同仁一些感觸.

對(duì)于異常協(xié)輔,也許很多行外人覺(jué)得SQE的技術(shù)能力真的有那么專業(yè)嗎?能協(xié)輔Supplier進(jìn)行改善?

誠(chéng)然SQE是技術(shù)和管理共存的一個(gè)特殊的崗位,相信沒(méi)有一定的技術(shù)能力是很難讓supplier誠(chéng)服的,也的確SQE沒(méi)有supplier的PE在技術(shù)上的專長(zhǎng),但一般來(lái)講,公司現(xiàn)在很少找單一sourcesupplier,所以SQE有更多的機(jī)會(huì)去借鑒不同的經(jīng)驗(yàn),各公司一定都有他的長(zhǎng)處,我已經(jīng)習(xí)慣將各廠商長(zhǎng)處相聯(lián)結(jié),同時(shí)也習(xí)慣讓supplier習(xí)慣我的管理方式.之所以說(shuō)SQE能給supplier異常輔導(dǎo),是因?yàn)楦鲘徫蝗藛T看待問(wèn)題不一樣,PE可能想到了改善的方向,但出與cost的考慮,還是無(wú)法進(jìn)行有效的動(dòng)作.甚至一些品質(zhì)issue的輕微改善,一些自工具的設(shè)計(jì)有可能,等等類似的問(wèn)題.

總之,SQE會(huì)取長(zhǎng)補(bǔ)短,集合自己的經(jīng)驗(yàn)?zāi)苡行У慕o出supplier改善的方向.

3.NPI(newproduct導(dǎo)入)/ECN變更時(shí),供應(yīng)尚制程及產(chǎn)品的確認(rèn),CIP的改善.

先來(lái)談下NPI的管控.相信大部分的SQE有這樣的體會(huì),公司出現(xiàn)異常后,在最后rootcause出來(lái)后才發(fā)現(xiàn),原來(lái)這樣的問(wèn)題在試產(chǎn)階段就已經(jīng)存在,但種種原因,在沒(méi)有得到解決前,此model已經(jīng)進(jìn)入量產(chǎn)階段,這樣以來(lái),SQE就成為大家指責(zé)的重點(diǎn),事實(shí)上,SQE會(huì)覺(jué)得很冤枉,因?yàn)?一般來(lái)說(shuō),試產(chǎn)階段的issue都是有technology在負(fù)責(zé)處理,SQE也可能做部分的support,但量產(chǎn)材料一定是SQE在復(fù)雜,所以出現(xiàn)這樣的問(wèn)題,SQE做的事情,說(shuō)的難聽(tīng)點(diǎn)就是在幫人家擦屁股,處理不好,其他部門(mén)就覺(jué)得SQE能力不夠,處理完美,覺(jué)得這是SQE份內(nèi)之事情.

)(這只是個(gè)人感慨,請(qǐng)勿當(dāng)經(jīng)驗(yàn)交流

所以,從上面的分析,出于對(duì)品質(zhì)的保證,或者說(shuō)對(duì)自己的保護(hù),SQE介入NPI階段是非常必要的.

哪如何介入及介入后如何處理呢?下面細(xì)談.駐廠管理是必須的.a.如何介入?

一般來(lái)說(shuō),SQE會(huì)和Supplier的QA召開(kāi)周會(huì)或者月會(huì),在該會(huì)議上,可以將newproductreview列為review項(xiàng)目.但,大多數(shù)公司,NPI主導(dǎo)者一定是Technologydepartment,有時(shí)候甚至等產(chǎn)品量產(chǎn)后才noticeQEdepartment,所以,第一步,一定要讓supplierTechnology部門(mén)只要有新產(chǎn)品導(dǎo)入就一定要知會(huì)到QE,但大部分公司的PE沒(méi)有這樣的習(xí)慣,因?yàn)樗麄兊闹攸c(diǎn)可能在技術(shù)的改善及提升.所以看似很簡(jiǎn)單的要求,但實(shí)際操作起來(lái)就不會(huì)那么順利,所以SQE就要主動(dòng)去找Suppliersitemanager去談,只有大老板關(guān)注到這點(diǎn),才有可行性.這是SQE需要supportSupplierQE的,記住,與supplier的關(guān)系不是指揮與被指揮的關(guān)系,win-win才是SQE的最終目的.b.介入后如何管理呢?

一,partfailurehistory/specificfailuredata

1.Reviewsuppliernewmodelstatusinqualitymeeting.2.Reviewfailsrecordandcorrectiveactions.

3.EClistfornewproduct.(inNPIperiod,accordingtocustomerrequirement,maybesomehavesomeEC)

4.Co-workwithsupplier’sPE&ME,planner,RD&IEdepartments,definethebestparameteranddefineitintoSOP.

5.SupplierIPQCshouldknowthesefailuresandauditprocessaccordingtothem.二,transportationreadiness.

1.Co-workwithsupplierrelateddepartmentorfieldstandard,setupnewmodelyieldratecriteria.

2.5Mchecklist(manpower/machine/material/method/environment)3.Documentready.(QC-FLOW-CHART,SOP,SIPandsoon)4.SPCreview(dimension,optical,solderingthickness)5.Goldensamplemanagementsetup.

這些看起來(lái)很簡(jiǎn)單,但運(yùn)行起來(lái)就是在考量SQE的技術(shù)含量和管理能力了.比如,公司的采購(gòu)一定需要supplier出新產(chǎn)品,但有些問(wèn)題又沒(méi)有解決雜辦??一般我采取的方式有,

1.告之公司T部門(mén),有些問(wèn)題還沒(méi)有解決,你要試用出問(wèn)題,你去處理.比較坑人.

2.視異常而言,如一些外觀問(wèn)題沒(méi)有得到處理,要求supplier加強(qiáng)全檢次數(shù),把不良卡在supplier端.

如為function問(wèn)題沒(méi)有得到解決,就直接要求停止出貨.(當(dāng)然,這需要SQM的大力support,如自己的老板也同意出貨,相信真出問(wèn)題,老板也不會(huì)怪罪到你.)

3.在新產(chǎn)品還沒(méi)達(dá)到量產(chǎn)的水準(zhǔn)及issue沒(méi)有完全得到解決時(shí),如PUR一定要使用,那就請(qǐng)PUR出特采.(一般來(lái)說(shuō),特采是PUR最不想的狀況,因?yàn)樨?zé)任別就在自己身上了).

有時(shí),可能只有1pcs的不良,但此不良為zerodefectitems(EEmaterial,一般為錯(cuò)件,漏件,極性錯(cuò)誤),SQE就一定需要supplier找到問(wèn)題跟源,在沒(méi)有得到完全解決前,SQE就要拍板,不許出貨.

接著來(lái)談EC的管控.

EC有二種,VECA&VECN.

區(qū)別點(diǎn)在于VECA為supplier提供給公司,VECN為公司發(fā)給supplier.

之所以將EC拿出來(lái)細(xì)談是因?yàn)閷?duì)于電子產(chǎn)品,cycletime比較短,EC的變更就比較多,而且很大一部分異常就是因?yàn)镋C沒(méi)有得到很好的管控.

談及這方面的管控,首先要和大家有個(gè)共識(shí),EC的窗口一定是唯一的,一般來(lái)說(shuō)公司的EC窗口有二個(gè),SQM及T,supplier端為QE及T.但大家也應(yīng)該清楚SQM與外界的接觸更多點(diǎn),所以,在我以前服務(wù)的公司,EC窗口為SQM,對(duì)應(yīng)的supplier窗口為QE,只有在EC窗口確定的情況下,EC才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司會(huì)為這花費(fèi)很大的精力去處理EC問(wèn)題.a.VECN管控.

發(fā)起單位可能為T(mén)和SQM,一般來(lái)說(shuō),

T主要復(fù)雜normal的變更,比如從下個(gè)rev,需要增加個(gè)零件,象這樣類似的變更.有T部門(mén)撰寫(xiě),有SQE知會(huì)supplier.

SQE主要針對(duì)量產(chǎn)時(shí)候出現(xiàn)的一些issue,經(jīng)過(guò)驗(yàn)證等,發(fā)現(xiàn)變更一些layerout能解決問(wèn)題.這樣類似的變更就有SQE主導(dǎo).b.VECA管控.

一定是supplier的QE提供給SQE.VECA提出的items可能很多,

比如廠商一些重要制程參數(shù)的變更,生產(chǎn)地的變更,供應(yīng)商的變更(secondsource導(dǎo)入).針對(duì)issue,supplier驗(yàn)證一些數(shù)據(jù),可能變更某些參數(shù)能很好的提升良率.等等類似的問(wèn)題,Supplier均需要提出VECA.PS:VECA/VECNitems有些公司會(huì)規(guī)定的很詳細(xì).

談到這點(diǎn),接著就是變更的時(shí)間點(diǎn)要在document寫(xiě)的很清楚,很大部分issue就是因?yàn)镋C的時(shí)間點(diǎn)不明確導(dǎo)致異常的發(fā)生.VECN/VECA時(shí)間導(dǎo)入有兩種,

1.runningchange.(常說(shuō)的限時(shí)導(dǎo)入)2.cut-inchange.

這就需要和PUR及supplier確認(rèn)清楚product的數(shù)量,不然一定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題.

備注:EC是一定需要用docement管控的,這對(duì)于SQM還是supplier都是一種保護(hù).

4.GP產(chǎn)品及其管制.

這點(diǎn)我就不細(xì)談了,XRF等管理,更多的是IQC在執(zhí)行,主要的還是做到如上幾點(diǎn).a.GPA的文件規(guī)范系統(tǒng).

b.Processmanagementsystemc.training

d.supplier’s外包管理e.EC管制f.檢驗(yàn)和分析

另再在此show下本人SQE職場(chǎng)性格，相信也是優(yōu)秀SQE必備之能力。

1.良好的溝通技巧,與production及工廠內(nèi)相關(guān)部門(mén)建立良好的co-work方式，使事事半功倍。

2.解析問(wèn)題能一針見(jiàn)血，通過(guò)QC7大說(shuō)法，SPC管控等等分析技巧，reviewsupplier8Dreport.

3.處理事情及時(shí)，提高工廠甚至我們的客戶的滿意度。

4.熟悉ISO9000/TS16949/ISO14000等各要求，熟練使用在auditsupplier。5.本身邏輯思維性很強(qiáng)，能深辟的看待問(wèn)題。

6.在供應(yīng)商管理方面，強(qiáng)勢(shì)的管理方式能很好的領(lǐng)導(dǎo)supplier品質(zhì)的提升，當(dāng)然同時(shí)會(huì)吸納supplier的一些寶貴的意見(jiàn)，使工廠和supplierdoublewin,很強(qiáng)的獨(dú)立處理事情能力。

擴(kuò)展閱讀：SQE工作經(jīng)驗(yàn)心得大集合

SQE工作經(jīng)驗(yàn)談

一個(gè)SQE前輩的經(jīng)驗(yàn)之談�。ㄞD(zhuǎn)發(fā)）

kobe_zou發(fā)表于:201*-5-2517:53來(lái)源:半導(dǎo)體技術(shù)天地

以下是一個(gè)SQE前輩的經(jīng)驗(yàn)之談，希望對(duì)大家有所幫助�。�！

SQE工作經(jīng)驗(yàn)淺談！轉(zhuǎn)發(fā)

作者：Jevonsge

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本人201*年畢業(yè)后,鬼使神差般地進(jìn)入了Quality這個(gè)領(lǐng)域,一直從事SQE工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,態(tài)度及SQE的職責(zé)show出來(lái),供同行和外行加以褒貶,讓自己吸取更多的精華,剔除糟粕.

備注,我所負(fù)責(zé)的材料主要是EE(PCB/FPC/PCBA/FPCA,RLC及connector),所以下面很多的工作經(jīng)驗(yàn)之談是站在EE這個(gè)面展開(kāi)的,不過(guò),相信對(duì)于負(fù)責(zé)其他材料的同仁還是有一定的幫助的,畢竟SQE是技術(shù)及管理共存的一個(gè)職業(yè).

當(dāng)然，在此show出這么多個(gè)人經(jīng)驗(yàn)之談，也不乏有推薦自己之意，我相信我絕對(duì)是適合的人選。

一,績(jī)效--就是通常說(shuō)的KPI(keyperformanceindictor)

一般來(lái)說(shuō),衡量一個(gè)SQE的指標(biāo),主要有abnormalcases,customercomplaint,LRR(lotsrejectrate),SQE的使命是通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的品質(zhì)管理,以保證材料在公司的正常生產(chǎn),所以很多時(shí)候,老板總以abnormalcase來(lái)衡量SQE的performance.

但事實(shí)上,個(gè)人覺(jué)得真正衡量SQE的ability應(yīng)該是supplier8D回復(fù)的時(shí)效性及有效性,之所以這樣說(shuō),是因?yàn)椴牧系奶厥庑?相信SQE同仁有同樣的感觸.

當(dāng)然,有些材料本身supplier的sense或者其process已經(jīng)達(dá)到很高的水準(zhǔn),其品質(zhì)面本來(lái)就很少出狀況,來(lái)衡量管理這樣材料的SQEperformance,真的很難定奪,也許就是production的dppmtrendchart及service(trainingandsoon).

二,職責(zé)(responsibility)

圍繞保證品質(zhì)來(lái)料這目的,SQE應(yīng)負(fù)起如下的責(zé)任,1.對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行例行的績(jī)效評(píng)估和audit.2.品質(zhì)監(jiān)督和異常協(xié)輔

3.NPI(newproduct導(dǎo)入)/ECN變更時(shí),供應(yīng)尚制程及產(chǎn)品的確認(rèn),CIP的改善.4.GP產(chǎn)品及其管制.

針對(duì)以上四點(diǎn),小弟我淺談下我的經(jīng)驗(yàn),供各大俠指導(dǎo).1.對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行例行的績(jī)效評(píng)估和audit.

1.1導(dǎo)入新廠商階段,一般有PUR/RD/SQM/ESH部門(mén)共同參與,SQE此階段需要做的是讓supplier提供供應(yīng)商調(diào)查報(bào)告及工廠內(nèi)部組織架構(gòu)等等大項(xiàng),此階段主導(dǎo)者應(yīng)該是PUR.

1.2對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行QPA(qualityprocessaudit),這需要依據(jù)具體的產(chǎn)品來(lái)衡量,但不外乎receivinginspection,warehouse,MRB,productionline,reworkprocess,OQCandpacking&store,recordandsoon.

針對(duì)這些站別,總結(jié)起來(lái),按照人,機(jī),料,法,環(huán)五項(xiàng),集合公司的QPAchecklist進(jìn)行audit.人,1.training2.complywithWI(workinstruction)&SOP機(jī),3.machinemaintained4.measurement/tool精確度料,5.區(qū)分隔離6.保存期及保存方式法,7.traceability&Identification8.SPC,FAIchecklist環(huán),9.ESH10.溫濕度

QPA的frequency,目前很多公司已經(jīng)沒(méi)有強(qiáng)制的定義,只要公司一出現(xiàn)比較大的case,SQE就駐廠,針對(duì)相關(guān)站別進(jìn)行audit.事實(shí)上,這樣做起來(lái)的確很有效果,SQE第一時(shí)間內(nèi)了解到不良品,然后又第一時(shí)間內(nèi)去supplier端去audit相關(guān)process,相信很大程度上能很快解決問(wèn)題,使公司順利生產(chǎn),讓supplier及時(shí)改善.

1.3對(duì)供應(yīng)商QSA(qualitysystemaudit),通過(guò)對(duì)supplier系統(tǒng)面的audit,是希望指出supplier在整個(gè)面上的不足,一般來(lái)說(shuō),SQE主要audit的item如下,a.documentmanagementb.供應(yīng)商之supplier的管理.

c.productidentification&traceabilityd.Processcontrole.檢查和測(cè)試管理.f.Calibration

g.Nonconformingproductcontrol.

h.handling,package,storageanddeliveryi.Record這一項(xiàng)適合所有的audititems.

當(dāng)然事實(shí)上,SQE重點(diǎn)放在上面items外,其實(shí)還是有些需要audit的項(xiàng)目,比如qualitysystem,contactreview,甚至設(shè)計(jì)管理.

一般來(lái)說(shuō),QSA一年一次.

事實(shí)上,真正反映supplierperformace的是QBR會(huì)議,參與部門(mén)有PUR,TechnologyandSQM,分?jǐn)?shù)比例一般為PUR--35%,T--30%SQM--35%.

主要出發(fā)點(diǎn)Purdelivery/cost/serviceTtechnologyshare/serviceSQMqualityissue/service

Ps:sales人員注意,客戶的3個(gè)主要對(duì)外窗口都很注重service.

這樣的QBRmeeting一般有SQM主導(dǎo),當(dāng)然supplier參加的窗口也應(yīng)該是對(duì)應(yīng)的sales/T/QA(CS)部門(mén).個(gè)人認(rèn)為后續(xù)product的競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)在品質(zhì)上,所以站在SQE的角度上,我是希望SQM的比重可以適當(dāng)加重.

1.4GPA(Greenproductaudit),目前很大部分公司已將此audit納入QSA中,在這我就不細(xì)談了.但重要的還是離不開(kāi)如下6點(diǎn):

a.GPA的文件規(guī)范系統(tǒng).

b.Processmanagementsystemc.training

d.supplier’s外包管理e.EC管制(后面會(huì)細(xì)談)f.檢驗(yàn)和分析.

2.品質(zhì)監(jiān)督和異常協(xié)輔

以abnormalcase,customercomplaint及LRR數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),對(duì)廠商的品質(zhì)異常,通過(guò)review其FMEA/8Dreport及改善效果的確認(rèn),以監(jiān)督廠商的品質(zhì),同時(shí)輔導(dǎo)廠商的品質(zhì)改善與提升.

對(duì)于品質(zhì)監(jiān)督,我很是贊同Baselinemanagement,通過(guò)駐廠的方式,及時(shí)有效的audit廠商各站別的問(wèn)題,同時(shí)給予廠商QA部門(mén)的大力support,提升其執(zhí)行力.

個(gè)人很在乎的是能夠很好的pushsupplier建立FMEA部門(mén),這樣做的好處如下:對(duì)應(yīng)supplier

a.但有異常發(fā)生時(shí),能很快的組織起分析小組,盡快找到問(wèn)題點(diǎn),預(yù)防問(wèn)題的進(jìn)一步擴(kuò)大,b.很快的處理異常,以達(dá)到最低限度的減少損失,c.buglist,作為經(jīng)驗(yàn)的積累,方便后續(xù)品質(zhì)的追蹤.d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的壞習(xí)慣.對(duì)于公司(customer)

a.defectsample分析的時(shí)效性得以保證.(8Dcycletimes)

b.SQE可以第一時(shí)間內(nèi),review8Dreport,可以很快的找到對(duì)應(yīng)分析窗口.

誠(chéng)然,FMEA小組的建立不能很快的讓supplier看到自己利益的增長(zhǎng),但我敢保證FMEA團(tuán)隊(duì)絕對(duì)是supplier和customer很好的溝通橋梁.由于FMEA團(tuán)隊(duì)的重要性,一般我都是直接找suppliersitemanager來(lái)談,因?yàn)镕MEA小組需要很強(qiáng)的技術(shù)分析能力,很好的工廠執(zhí)行力及分析defect的儀器設(shè)備,這些都需要sitemanager的大力support.相信優(yōu)秀的SQE能明白我的想法也希望能給相關(guān)同仁一些感觸.

對(duì)于異常協(xié)輔,也許很多行外人覺(jué)得SQE的技術(shù)能力真的有那么專業(yè)嗎?能協(xié)輔Supplier進(jìn)行改善?

誠(chéng)然SQE是技術(shù)和管理共存的一個(gè)特殊的崗位,相信沒(méi)有一定的技術(shù)能力是很難讓supplier誠(chéng)服的,也的確SQE沒(méi)有supplier的PE在技術(shù)上的專長(zhǎng),但一般來(lái)講,公司現(xiàn)在很少找單一sourcesupplier,所以SQE有更多的機(jī)會(huì)去借鑒不同的經(jīng)驗(yàn),各公司一定都有他的長(zhǎng)處,我已經(jīng)習(xí)慣將各廠商長(zhǎng)處相聯(lián)結(jié),同時(shí)也習(xí)慣讓supplier習(xí)慣我的管理方式.之所以說(shuō)SQE能給supplier異常輔導(dǎo),是因?yàn)楦鲘徫蝗藛T看待問(wèn)題不一樣,PE可能想到了改善的方向,但出與cost的考慮,還是無(wú)法進(jìn)行有效的動(dòng)作.甚至一些品質(zhì)issue的輕微改善,一些自工具的設(shè)計(jì)有可能,等等類似的問(wèn)題.總之,SQE會(huì)取長(zhǎng)補(bǔ)短,集合自己的經(jīng)驗(yàn)?zāi)苡行У慕o出supplier改善的方向.

3.NPI(newproduct導(dǎo)入)/ECN變更時(shí),供應(yīng)尚制程及產(chǎn)品的確認(rèn),CIP的改善.

先來(lái)談下NPI的管控.相信大部分的SQE有這樣的體會(huì),公司出現(xiàn)異常后,在最后rootcause出來(lái)后才發(fā)現(xiàn),原來(lái)這樣的問(wèn)題在試產(chǎn)階段就已經(jīng)存在,但種種原因,在沒(méi)有得到解決前,此model已經(jīng)進(jìn)入量產(chǎn)階段,這樣以來(lái),SQE就成為大家指責(zé)的重點(diǎn),事實(shí)上,SQE會(huì)覺(jué)得很冤枉,因?yàn)?一般來(lái)說(shuō),試產(chǎn)階段的issue都是有technology在負(fù)責(zé)處理,SQE也可能做部分的support,但量產(chǎn)材料一定是SQE在復(fù)雜,所以出現(xiàn)這樣的問(wèn)題,SQE做的事情,說(shuō)的難聽(tīng)點(diǎn)就是在幫人家擦屁股,處理不好,其他部門(mén)就覺(jué)得SQE能力不夠,處理完美,覺(jué)得這是SQE份內(nèi)之事情.(這只是個(gè)人感慨,請(qǐng)勿當(dāng)經(jīng)驗(yàn)交流)

所以,從上面的分析,出于對(duì)品質(zhì)的保證,或者說(shuō)對(duì)自己的保護(hù),SQE介入NPI階段是非常必要的.哪如何介入及介入后如何處理呢?下面細(xì)談.駐廠管理是必須的.a.如何介入?

一般來(lái)說(shuō),SQE會(huì)和Supplier的QA召開(kāi)周會(huì)或者月會(huì),在該會(huì)議上,可以將newproductreview列為review項(xiàng)目.但,大多數(shù)公司,NPI主導(dǎo)者一定是Technologydepartment,有時(shí)候甚至等產(chǎn)品量產(chǎn)后才noticeQEdepartment,所以,第一步,一定要讓supplierTechnology部門(mén)只要有新產(chǎn)品導(dǎo)入就一定要知會(huì)到QE,但大部分公司的PE沒(méi)有這樣的習(xí)慣,因?yàn)樗麄兊闹攸c(diǎn)可能在技術(shù)的改善及提升.所以看似很簡(jiǎn)單的要求,但實(shí)際操作起來(lái)就不會(huì)那么順利,所以SQE就要主動(dòng)去找Suppliersitemanager去談,只有大老板關(guān)注到這點(diǎn),才有可行性.

這是SQE需要supportSupplierQE的,記住,與supplier的關(guān)系不是指揮與被指揮的關(guān)系,win-win才是SQE的最終目的.b.介入后如何管理呢?

一,partfailurehistory/specificfailuredata

1.Reviewsuppliernewmodelstatusinqualitymeeting.2.Reviewfailsrecordandcorrectiveactions.

3.EClistfornewproduct.(inNPIperiod,accordingtocustomerrequirement,maybesomehavesomeEC)

4.Co-workwithsupplier’sPE&ME,planner,RD&IEdepartments,definethebestparameteranddefineitintoSOP.5.SupplierIPQCshouldknowthesefailuresandauditprocessaccordingtothem.二,transportationreadiness.

1.Co-workwithsupplierrelateddepartmentorfieldstandard,setupnewmodelyieldratecriteria.2.5Mchecklist(manpower/machine/material/method/environment)3.Documentready.(QC-FLOW-CHART,SOP,SIPandsoon)4.SPCreview(dimension,optical,solderingthickness)5.Goldensamplemanagementsetup.

這些看起來(lái)很簡(jiǎn)單,但運(yùn)行起來(lái)就是在考量SQE的技術(shù)含量和管理能力了.比如,公司的采購(gòu)一定需要supplier出新產(chǎn)品,但有些問(wèn)題又沒(méi)有解決雜辦??一般我采取的方式有,

1.告之公司T部門(mén),有些問(wèn)題還沒(méi)有解決,你要試用出問(wèn)題,你去處理.比較坑人.

2.視異常而言,如一些外觀問(wèn)題沒(méi)有得到處理,要求supplier加強(qiáng)全檢次數(shù),把不良卡在supplier端.

如為function問(wèn)題沒(méi)有得到解決,就直接要求停止出貨.(當(dāng)然,這需要SQM的大力support,如自己的老板也同意出貨,相信真出問(wèn)題,老板也不會(huì)怪罪到你.)

3.在新產(chǎn)品還沒(méi)達(dá)到量產(chǎn)的水準(zhǔn)及issue沒(méi)有完全得到解決時(shí),如PUR一定要使用,那就請(qǐng)PUR出特采.(一般來(lái)說(shuō),特采是PUR最不想的狀況,因?yàn)樨?zé)任別就在自己身上了).

有時(shí),可能只有1pcs的不良,但此不良為zerodefectitems(EEmaterial,一般為錯(cuò)件,漏件,極性錯(cuò)誤),SQE就一定需要supplier找到問(wèn)題跟源,在沒(méi)有得到完全解決前,SQE就要拍板,不許出貨.

接著來(lái)談EC的管控.

EC有二種,VECA&VECN.

區(qū)別點(diǎn)在于VECA為supplier提供給公司,VECN為公司發(fā)給supplier.

之所以將EC拿出來(lái)細(xì)談是因?yàn)閷?duì)于電子產(chǎn)品,cycletime比較短,EC的變更就比較多,而且很大一部分異常就是因?yàn)镋C沒(méi)有得到很好的管控.

談及這方面的管控,首先要和大家有個(gè)共識(shí),EC的窗口一定是唯一的,一般來(lái)說(shuō)公司的EC窗口有二個(gè),SQM及T,supplier端為QE及T.但大家也應(yīng)該清楚SQM與外界的接觸更多點(diǎn),所以,在我以前服務(wù)的公司,EC窗口為SQM,對(duì)應(yīng)的supplier窗口為QE,只有在EC窗口確定的情況下,EC才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司會(huì)為這花費(fèi)很大的精力去處理EC問(wèn)題.

a.VECN管控.

發(fā)起單位可能為T(mén)和SQM,一般來(lái)說(shuō),

T主要復(fù)雜normal的變更,比如從下個(gè)rev,需要增加個(gè)零件,象這樣類似的變更.有T部門(mén)撰寫(xiě),有SQE知會(huì)supplier.

SQE主要針對(duì)量產(chǎn)時(shí)候出現(xiàn)的一些issue,經(jīng)過(guò)驗(yàn)證等,發(fā)現(xiàn)變更一些layerout能解決問(wèn)題.這樣類似的變更就有SQE主導(dǎo).b.VECA管控.

一定是supplier的QE提供給SQE.VECA提出的items可能很多,

比如廠商一些重要制程參數(shù)的變更,生產(chǎn)地的變更,供應(yīng)商的變更(secondsource導(dǎo)入).針對(duì)issue,supplier驗(yàn)證一些數(shù)據(jù),可能變更某些參數(shù)能很好的提升良率.等等類似的問(wèn)題,Supplier均需要提出VECA.

PS:VECA/VECNitems有些公司會(huì)規(guī)定的很詳細(xì).

談到這點(diǎn),接著就是變更的時(shí)間點(diǎn)要在document寫(xiě)的很清楚,很大部分issue就是因?yàn)镋C的時(shí)間點(diǎn)不明確導(dǎo)致異常的發(fā)生.

VECN/VECA時(shí)間導(dǎo)入有兩種,1.runningchange.(常說(shuō)的限時(shí)導(dǎo)入)2.cut-inchange.

這就需要和PUR及supplier確認(rèn)清楚product的數(shù)量,不然一定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題.

備注:EC是一定需要用docement管控的,這對(duì)于SQM還是supplier都是一種保護(hù).

4.GP產(chǎn)品及其管制.

這點(diǎn)我就不細(xì)談了,XRF等管理,更多的是IQC在執(zhí)行,主要的還是做到如上幾點(diǎn).a.GPA的文件規(guī)范系統(tǒng).

b.Processmanagementsystemc.training

d.supplier’s外包管理e.EC管制f.檢驗(yàn)和分析

另再在此show下本人SQE職場(chǎng)性格，相信也是優(yōu)秀SQE必備之能力。1.良好的溝通技巧,與production及工廠內(nèi)相關(guān)部門(mén)建立良好的co-work方式，使事事半功倍。2.解析問(wèn)題能一針見(jiàn)血，通過(guò)QC7大說(shuō)法，SPC管控等等分析技巧，reviewsupplier8Dreport.3.處理事情及時(shí)，提高工廠甚至我們的客戶的滿意度。

4.熟悉ISO9000/TS16949/ISO14000等各要求，熟練使用在auditsupplier。5.本身邏輯思維性很強(qiáng)，能深辟的看待問(wèn)題。6.在供應(yīng)商管理方面，強(qiáng)勢(shì)的管理方式能很好的領(lǐng)導(dǎo)supplier品質(zhì)的提升，當(dāng)然同時(shí)會(huì)吸納supplier的一些寶貴的意見(jiàn)，使工廠和supplierdoubewin,很強(qiáng)的獨(dú)立處理事情能力。

發(fā)布:201*-1-2616:40|作者:weifenglin|來(lái)源:6sq.net|查看:783次

從事SQE工作已有兩年,一套工作經(jīng)驗(yàn)漸漸成形.在此拙作出來(lái),以讓SQE新人參考,讓行內(nèi)高手指教.一．績(jī)效

VLRR(VerifyLotsRejectRate)CustomerComplaintLRR(LotsRejectRate).

SQE的使命是通過(guò)對(duì)供貨商的品質(zhì)管理以保證來(lái)料的品質(zhì)。因此VLRR是SQE績(jī)效的主要反映。

二．職責(zé)

圍繞保證來(lái)料品質(zhì)這目的SQE應(yīng)負(fù)起以下四點(diǎn)職責(zé)1.對(duì)供應(yīng)商例行品質(zhì)績(jī)效評(píng)估與稽核;2.品質(zhì)監(jiān)督與異常輔導(dǎo);

3.New/EC產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)的供貨商制程與產(chǎn)品確認(rèn)和持續(xù)改善(CIP);4.GP產(chǎn)品及其制程管制等;

針對(duì)此四點(diǎn)職責(zé)以下是我的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)1.對(duì)供應(yīng)商例行品質(zhì)績(jī)效評(píng)估與稽核;1.1導(dǎo)入新廠商:

一般內(nèi)容有:對(duì)新供貨商作總況調(diào)查QSA(QaulitySystemAudit),QPA(QualityprocessAudit)簽定品質(zhì)合約;1.2供應(yīng)商例行品質(zhì)績(jī)效評(píng),每月評(píng)分與制程稽核QPA;每月評(píng)分三要素TQR:Technology.Quality.Response;每月一評(píng)評(píng)分結(jié)果分A/B/C/D等級(jí)。

1.3制程稽核(QPA)每季度末由SQE制定下季度的稽核計(jì)劃.

制程稽核方式針對(duì)不同的站別,includingReceivingInspectionWarehouseMRBP/LSecondaryOperationsOQCPackingandStockandsoon.

總結(jié)起來(lái)重點(diǎn)項(xiàng)目由人機(jī)料法環(huán)五項(xiàng)構(gòu)成具體事項(xiàng)按公司QPAList點(diǎn)檢。人1.培訓(xùn)2.ComplyWI/SOP;機(jī)3設(shè)備/校驗(yàn)。4治具/測(cè)量;

料5.物料分區(qū).6保存期/保存方式;

法7可追溯性;8.SPC,自檢,CLCA檢討;環(huán)9安全防護(hù).10濕/溫度;

QSA通常每年一評(píng)。依ISO9000,針對(duì)廠商的品質(zhì)系統(tǒng)對(duì)管理職責(zé)資源管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)量測(cè)分析與改進(jìn)等四大塊進(jìn)行audit.具體事項(xiàng)可按公司QSAList點(diǎn)檢.

2.品質(zhì)監(jiān)督與異常輔導(dǎo);

以VLRRandLRR及customercomplaint數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)對(duì)廠商品質(zhì)異常,通過(guò)review其FMEA8D/5Creport,及review改善的結(jié)果等以監(jiān)督其品質(zhì)改善狀況.

通過(guò)駐廠的ProductionLineWalkingaudit,check品質(zhì)異常改善措施的實(shí)施狀況并提出相關(guān)的改善要求以輔導(dǎo)廠商品質(zhì)的維持與改善.

3.New/EC產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)的供貨商制程與產(chǎn)品確認(rèn)和持續(xù)改善(CIP);對(duì)新產(chǎn)品的導(dǎo)入或EC產(chǎn)品的首次投產(chǎn)均須到廠商的產(chǎn)線對(duì)其制程的狀況和產(chǎn)品的合格狀況進(jìn)行確認(rèn)并ReviewTVR/FAI/CPK等相關(guān)數(shù)據(jù)。

Check廠商CIP的相關(guān)措施如FMEAPMPSPCCLCA等。4.GP產(chǎn)品及其制程管制等;

ROHSimplement,重點(diǎn)在MaterialIdentifycontrol.

可針對(duì)料號(hào)Label外箱標(biāo)識(shí)等運(yùn)用SFCSControl產(chǎn)線標(biāo)識(shí)區(qū)分,物料存放分區(qū)等。

三.處理公司不良品

一個(gè)好的SQE,不但要管理好供貨商的質(zhì)量,更要處理好本公司的不良品;

在此,把公司的不良品歸為兩大類:VID(VendorinduceDefect)和PID(productioninduceDefect)

1.針對(duì)VID,SQE應(yīng)義無(wú)旁貸地去處理掉;通常是視不良品的不良程度,要求廠商3R,即Repair,Rework,Replacement.

2.針對(duì)PID,雖然是公司生產(chǎn)在線的作業(yè)員造成的,但一個(gè)優(yōu)秀的SQE,也應(yīng)從公司的利益出發(fā),適當(dāng)?shù)貐f(xié)助處理部分的PID;

大方向是如此,在實(shí)際工作中,以我的經(jīng)驗(yàn),通常會(huì)有以下幾點(diǎn)爭(zhēng)議:

1.VID與PID的區(qū)分;當(dāng)PQE(裁判)的工作能力不是很強(qiáng)時(shí),爭(zhēng)議是無(wú)可避免的2.廠商不配合,遲遲不愿處理VID(不肯3R)

3.產(chǎn)線會(huì)把PID混到VID當(dāng)中去,以讓廠商承擔(dān);

4.明顯的PID,也會(huì)有產(chǎn)線老板出面,要求SQE幫忙Push廠商去幫忙消化

處理這三種情況,應(yīng)視情況靈活處理;我個(gè)人認(rèn)為:良好的溝通及雙贏的宗旨.如有同行如有為這種問(wèn)題難處理而困擾,歡迎與我聯(lián)系共同探討

SQE心得一、SQE工作職責(zé)分析：

SQE的職責(zé)系質(zhì)量管理的范疇之一，其主要工作范圍為供應(yīng)商質(zhì)量控制，非組織內(nèi)部的質(zhì)量控制，其管理的對(duì)象為供應(yīng)商的產(chǎn)品及服務(wù)，其管理的方法為在公司的相關(guān)程序流程文件支持下運(yùn)用相關(guān)質(zhì)量工具對(duì)供應(yīng)商體系、工程、產(chǎn)品開(kāi)展審核、評(píng)價(jià)、監(jiān)督以及持續(xù)改善。按照供應(yīng)商的引入、退出流程，SQE職責(zé)概括起來(lái)講主要分為以下四個(gè)方面：

1、開(kāi)展?jié)撛诠��?yīng)商質(zhì)量評(píng)價(jià)，把好供應(yīng)商準(zhǔn)入質(zhì)量閥門(mén)。

2、開(kāi)展產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃，確保供應(yīng)商產(chǎn)品按時(shí)、按質(zhì)、按量開(kāi)發(fā)投產(chǎn)。3、開(kāi)展持續(xù)改善，提高供應(yīng)商質(zhì)量控制能力，保障組織內(nèi)部生產(chǎn)順暢。4、開(kāi)展供應(yīng)商質(zhì)量績(jī)效評(píng)價(jià)，推進(jìn)供應(yīng)商優(yōu)勝劣汰，提升供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力。

SQE工程師不僅要承擔(dān)品質(zhì)工程師的職責(zé)，還要擔(dān)當(dāng)起管理團(tuán)隊(duì)、帶來(lái)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織方針、目標(biāo)的責(zé)任。

二、SQE素質(zhì)要求：

通過(guò)對(duì)SQE的職責(zé)分析，其素質(zhì)要求如下：1、活躍的思維能力及系統(tǒng)分析方法；

2、良好的溝通能力、全局意識(shí)及危機(jī)處理能力；3、良好的質(zhì)量管理專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)及工藝知識(shí)；

4、具備良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí)及培訓(xùn)指導(dǎo)組員能力、包容組員的態(tài)度。三、工作方法：

通過(guò)對(duì)SQE、主管的崗位職責(zé)及素質(zhì)要求分析，擔(dān)當(dāng)者應(yīng)認(rèn)清形勢(shì)、理順工作思路，著重改善以下工作：

1、系統(tǒng)方法、預(yù)防為主

按照質(zhì)量管理知識(shí)以及解決問(wèn)題的“二八”原則，質(zhì)量問(wèn)題分類為一般原因及系統(tǒng)原因，據(jù)統(tǒng)計(jì)80%的質(zhì)量問(wèn)題為系統(tǒng)原因，這就決定了我們解決質(zhì)量問(wèn)題時(shí)需要采用不同的分析、解決方法區(qū)別對(duì)待，集中精力去尋求供應(yīng)商管理者的支持，通過(guò)運(yùn)用系統(tǒng)的方法、分階段、分步驟促使供應(yīng)商建立起完善的質(zhì)量保證機(jī)制，采取有效的方法強(qiáng)化質(zhì)量保證機(jī)制的執(zhí)行力，從而降低質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生。逐步將SQE角色由“消防員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢也缛恕�，即是通過(guò)開(kāi)展以具體產(chǎn)品為代表的體系審核、工程審核以及產(chǎn)品審核，優(yōu)化現(xiàn)有的審核檢查表使檢查表更適合東風(fēng)柳汽供應(yīng)鏈的現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)狀，通過(guò)運(yùn)用有效的供應(yīng)商考核監(jiān)督機(jī)制促使對(duì)審核發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)改善。古語(yǔ)云“授之以魚(yú)，不如授之以漁”，有效的供應(yīng)商質(zhì)量保證體系需要充分發(fā)揮供應(yīng)商自己的主動(dòng)性、積極性，這就要求SQE對(duì)供應(yīng)商開(kāi)展流程、審核方式培訓(xùn)，并對(duì)供應(yīng)商審核結(jié)果進(jìn)行指導(dǎo)、制定的改善措施進(jìn)行評(píng)審，讓供應(yīng)商明白質(zhì)量成本的含義牢記考核只是手段不是目的，做到預(yù)防為主。2、換位思考、堅(jiān)定信心

換位思考，即是想人之所想，急人之所急。這里所指的換位思考包含兩方面含義，一方面引導(dǎo)供應(yīng)商站在柳汽的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、顧客角度思考問(wèn)題，站在供應(yīng)商的立場(chǎng)去評(píng)審問(wèn)題，站在操作者的立場(chǎng)去制定改善措施，避免問(wèn)題重視程度不夠、避免問(wèn)題考慮不周全、避免改善措施無(wú)法實(shí)施、避免問(wèn)題得不到及時(shí)遏制得不到徹底解決；另一方面，SQE按照內(nèi)部顧客、外部顧客的角度去提需求，站在領(lǐng)導(dǎo)的立場(chǎng)去想問(wèn)題、站在領(lǐng)導(dǎo)的立場(chǎng)匯報(bào)問(wèn)題，只有這樣才能全方位分析問(wèn)題、根本上解決問(wèn)題、最大程度降低問(wèn)題的重復(fù)發(fā)生概率。

在組織內(nèi)部SQE代表供應(yīng)商，在供應(yīng)商處SQE代表組織，SQE是主機(jī)廠、供應(yīng)商的溝通紐帶之一。隨著汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，汽車的市場(chǎng)逐漸由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)，顧客對(duì)整車的要求日益提高，而供應(yīng)商的零部件質(zhì)量又左右著整車質(zhì)量、左右著顧客的購(gòu)買(mǎi)欲望，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明整車60%的質(zhì)量問(wèn)題歸結(jié)于供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題。正是基于以上的原因，SQE面臨著來(lái)自組織內(nèi)部、組織外部前所未有的壓力，對(duì)SQE的素質(zhì)要求也越來(lái)越高�！澳嫠�行舟，不進(jìn)則退”部品品質(zhì)工程師必須堅(jiān)定信心，不斷加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)、修養(yǎng)，提高質(zhì)量管理認(rèn)識(shí)高度，提升質(zhì)量管理工具運(yùn)用能力，積累產(chǎn)品知識(shí)、工藝知識(shí)，做事方面提前一節(jié)拍、行為方面多邁出一小部步，去達(dá)成組織的方針、目標(biāo)，去實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值，成就自己的事業(yè)。

sqe

SQE工作范疇

SQE供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師SQE工作職責(zé)說(shuō)明擴(kuò)展要求

SQE供應(yīng)商質(zhì)量管理流程

SQE工作范疇

SQE供貨商管理工程師（SupplierQualityEngineer）1、必須要有供應(yīng)商跟蹤的方式，質(zhì)量問(wèn)題獨(dú)立處理的方法；

2、高級(jí)職位必須要有成本控制、質(zhì)量控制管理的清晰思路與意識(shí)、堅(jiān)持的原則底線；3、供應(yīng)商的內(nèi)部品質(zhì)管理流程、以及可能出現(xiàn)的問(wèn)題對(duì)應(yīng)方式。4、穩(wěn)定性的保證手段。補(bǔ)充：

1、SQE負(fù)責(zé)保障供應(yīng)商所供原材料的質(zhì)量，在進(jìn)料檢驗(yàn)、生產(chǎn)過(guò)程檢驗(yàn)、客戶抱怨等，只要是由于供應(yīng)商供貨物料質(zhì)量缺陷引發(fā)的，都要及時(shí)反饋供應(yīng)商要求其改善；2、SQE負(fù)責(zé)追蹤確認(rèn)供應(yīng)商的改善報(bào)告（8D）及實(shí)施效果，必要時(shí)可進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審核檢查；

3、SQE負(fù)責(zé)制定進(jìn)貨檢驗(yàn)部門(mén)（IQC）的檢驗(yàn)規(guī)范及檢驗(yàn)計(jì)劃，并適時(shí)對(duì)檢驗(yàn)員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)；4、SQE可以參與供應(yīng)商初始樣品的評(píng)估放行工作；

5、SQE每個(gè)月或每個(gè)季度，對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的質(zhì)量狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)評(píng)分，對(duì)評(píng)分較低的供應(yīng)商提出限期改善要求；

6、SQE參與新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與審核，與采購(gòu)、研發(fā)部門(mén)一起對(duì)新供應(yīng)商進(jìn)行考核打分，確定其是否可以成為合格供應(yīng)商。

SQE供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師

當(dāng)前現(xiàn)實(shí)中SQE角色:消防隊(duì)員工程人員

審核員、輔導(dǎo)員協(xié)調(diào)員檢驗(yàn)員項(xiàng)目工程師供應(yīng)商開(kāi)發(fā)醫(yī)師

SQE當(dāng)前在企業(yè)中的歸屬部門(mén)質(zhì)量部采購(gòu)部

供應(yīng)鏈管理部績(jī)效管理部獨(dú)立IQC

跨部門(mén)項(xiàng)目組

SQE的視角(關(guān)注點(diǎn))新產(chǎn)品項(xiàng)目物料質(zhì)量客戶部門(mén)關(guān)系采購(gòu)

技術(shù)/規(guī)格質(zhì)量體系環(huán)保法令法規(guī)

SQE工作職責(zé)說(shuō)明

1.推動(dòng)供應(yīng)商內(nèi)部質(zhì)量改善

1.1推動(dòng)供應(yīng)商成立完善的質(zhì)量保證小組.

1.2供應(yīng)商過(guò)程變更及材質(zhì)變更的確認(rèn)管控動(dòng)作.1.3新材料及變更材料的管控.

1.4推動(dòng)廠商導(dǎo)入常用的質(zhì)量工具，SPC,6Sigma等品管手法。1.5材料質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成狀況的改善及檢討。1.6不合格項(xiàng)目的改善確認(rèn)動(dòng)作。1.7材料異常的處理及成效的確認(rèn)。1.8往來(lái)供應(yīng)商的品質(zhì)管控。

1.9供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。（資深SQE）

特別聲明：供應(yīng)商質(zhì)量管理不是SQE一個(gè)群體就能夠做好的事情2.推行執(zhí)行SQM的系統(tǒng)程序文件.

2.1供應(yīng)商的評(píng)監(jiān)，擇優(yōu)選擇廠商。(不一定所有的SQE都能夠)2.2供應(yīng)商的定期及特殊審核的執(zhí)行。2.3供應(yīng)商的輔導(dǎo)，提升質(zhì)量。

2.4執(zhí)行供應(yīng)商的獎(jiǎng)罰措施。(不一定所有的SQE都能夠)2.5建立完善規(guī)范的材料進(jìn)料檢驗(yàn)程序及QIP。

2.6外協(xié)廠商SOP（作業(yè)指導(dǎo)書(shū)）、QC工程圖的制訂。3.報(bào)表執(zhí)行

3.1每月的供應(yīng)商等級(jí)評(píng)比。3.2每年的供應(yīng)商等級(jí)評(píng)比。

3.3供應(yīng)商MBR,QBR會(huì)議的召開(kāi)。

3.48DReport的發(fā)出及時(shí)效管控及改善效果的跟進(jìn)。3.5供應(yīng)商質(zhì)量月報(bào)，F(xiàn)AR報(bào)表，信賴性報(bào)表的跟催及確認(rèn)

擴(kuò)展要求

專職審核員Auditor

專職供應(yīng)商輔導(dǎo)員（品質(zhì)，交付，技術(shù)，運(yùn)作---STA）JQE連接供應(yīng)商、本公司和客戶端的所有交付環(huán)節(jié)項(xiàng)目SQE專門(mén)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品項(xiàng)目中與供應(yīng)商的協(xié)同開(kāi)發(fā)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)員

優(yōu)秀SQE勝任需要掌握的知識(shí)結(jié)構(gòu)4.1QC七大手法；4.28DReport編寫(xiě)；4.3輔導(dǎo)稽核技巧；

4.4五大工具：MSA、APQP、SPC、FMEA、PPAP；

4.5各類質(zhì)量體系，如ISO9001、ISO/TS16949、ISO14001、ISO17025等；4.6專業(yè)、技術(shù)、公正(此點(diǎn)最為重要)

優(yōu)秀SQE掌握的知識(shí)結(jié)構(gòu)

新的環(huán)境下供應(yīng)商管理角色越來(lái)越多地由專門(mén)化的職能人員來(lái)承擔(dān)，

一個(gè)標(biāo)志性的職能就是供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師-SQE。SQE的應(yīng)運(yùn)而生已經(jīng)有數(shù)年了，

目前企業(yè)對(duì)這一職位的需求在不斷增加。但是對(duì)于這一個(gè)職位，往往是只有要求，沒(méi)有規(guī)范，靠SQE的自主經(jīng)驗(yàn)以及和采購(gòu)人員、產(chǎn)品品質(zhì)人員的共同協(xié)調(diào),很多SQE的上崗是由以往的工作轉(zhuǎn)行,沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)。

SQE供應(yīng)商質(zhì)量管理流程

1、衡量供應(yīng)商的質(zhì)量

品質(zhì)結(jié)果的衡量--產(chǎn)品質(zhì)量的測(cè)定

品質(zhì)過(guò)程能力指數(shù)Ca、Cp、Cpk、Ppk、Cmk及其應(yīng)用品質(zhì)測(cè)量的方法和程序抽樣計(jì)劃

測(cè)量系統(tǒng)分析（MSA）介紹

品質(zhì)過(guò)程的衡量--質(zhì)量保證體系的評(píng)審

基于流程的ISO9000、ISO/TS16949質(zhì)量體系產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃APQP的概念及方法評(píng)審的流程

2、分析供應(yīng)商的質(zhì)量過(guò)程能力指數(shù)分析

基于供應(yīng)鏈的流程分析運(yùn)用SPC識(shí)別質(zhì)量變異運(yùn)用FMEA識(shí)別質(zhì)量變異3、提升供應(yīng)商的質(zhì)量解決質(zhì)量問(wèn)題

建立組織架構(gòu)和機(jī)制質(zhì)量問(wèn)題改進(jìn)小組團(tuán)隊(duì)、任務(wù)、計(jì)劃和授權(quán)因果關(guān)系圖差錯(cuò)防止

實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法DOE預(yù)防質(zhì)量問(wèn)題

從營(yíng)運(yùn)體系的角度幫助供應(yīng)商建立：¨供應(yīng)鏈上下游的技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的一體化¨共享的信息通道和作業(yè)流程¨基于標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理

從產(chǎn)品和工藝的角度幫助供應(yīng)商建立：¨產(chǎn)品的魯棒設(shè)計(jì)¨工藝的魯棒設(shè)計(jì)

從組織和團(tuán)隊(duì)的角度幫助供應(yīng)商建立：¨以品質(zhì)為核心的企業(yè)文化和激勵(lì)制度¨完善的績(jī)效管理

¨有效的培訓(xùn)和員工發(fā)展

供應(yīng)商管理的策略與方法

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供應(yīng)商管理一直是物流采購(gòu)中的重要問(wèn)題，本文詳細(xì)論述了選擇供應(yīng)商的原則和步驟，選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)在供應(yīng)商管理中應(yīng)用“六Σ”作了案例分析。1.選擇供應(yīng)商的原則和步驟

在電子制造企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程可以劃分為戰(zhàn)略采購(gòu)和訂單協(xié)調(diào)兩個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購(gòu)包括供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購(gòu)計(jì)劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門(mén)處理大量的重復(fù)性訂單。

供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理是整個(gè)采購(gòu)體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購(gòu)部門(mén)的業(yè)績(jī)。一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評(píng)估，詢價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。

在大多數(shù)的跨國(guó)公司中，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過(guò)雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒(méi)有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。

在供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的流程中，首先要對(duì)特定的分類市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析，要了解誰(shuí)是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場(chǎng)中的定位是怎樣的，從而對(duì)潛在供應(yīng)商有一個(gè)大概的了解。

比如在電阻市場(chǎng)，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個(gè)日本大廠，因?yàn)樗麄円呀?jīng)停產(chǎn)了。同時(shí)你也可以給你的設(shè)計(jì)部門(mén)同事提一個(gè)建議，盡量使用市場(chǎng)主流的元器件以降低成本。

電阻市場(chǎng)是一個(gè)差異化較少的市場(chǎng)，供應(yīng)商多，容易運(yùn)輸，容易替代。在注塑市場(chǎng)中，就比較復(fù)雜一些。首先，產(chǎn)品差異很大，有的公司專長(zhǎng)于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運(yùn)輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評(píng)估在本地市場(chǎng)上，注塑產(chǎn)品的供應(yīng)能力是供過(guò)于求還是供不應(yīng)求，主要供應(yīng)商及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)等等，才能做到有備而來(lái)。

在這些分析的基礎(chǔ)上，公司的采購(gòu)部可以建立初步的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)并做出相應(yīng)的產(chǎn)品分類。一般來(lái)說(shuō)，分為電子類、機(jī)械類、輔助材料三大類。電子類中可進(jìn)一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機(jī)械類細(xì)分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學(xué)品、標(biāo)簽、膠帶等雜物。

下一個(gè)步驟就是尋找潛在供應(yīng)商了。經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)的仔細(xì)分析，你可以通過(guò)各種公開(kāi)信息和公開(kāi)的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應(yīng)商的主動(dòng)問(wèn)詢和介紹，專業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。

在這個(gè)步驟，最重要的是對(duì)供應(yīng)商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商情況登記表，來(lái)管理供應(yīng)商提供的信息。這些信息應(yīng)包括：供應(yīng)商的注冊(cè)地、注冊(cè)資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場(chǎng)地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過(guò)分析這些信息，可以評(píng)估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個(gè)供應(yīng)商考察名錄。

接著，要安排對(duì)供應(yīng)商的實(shí)地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時(shí)在審核團(tuán)隊(duì)方面，可以邀請(qǐng)質(zhì)量部門(mén)和工藝工程師一起參與，他們不僅會(huì)帶來(lái)專業(yè)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，共同審核的經(jīng)歷也會(huì)有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。

在實(shí)地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評(píng)分卡進(jìn)行評(píng)估，并著重對(duì)其管理體系進(jìn)行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書(shū)等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項(xiàng)目：

○銷售合同評(píng)審，要求銷售部門(mén)對(duì)每個(gè)合同評(píng)估，并確認(rèn)是否可按時(shí)完成�！鸸�應(yīng)商管理，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的控制程序。

○培訓(xùn)管理，對(duì)關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細(xì)的記錄�！鹪O(shè)備管理，對(duì)設(shè)備的維護(hù)調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整記錄�！鹩�(jì)量管理，儀器的計(jì)量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。

在考察中要及時(shí)與團(tuán)隊(duì)成員溝通，在結(jié)束會(huì)議中，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，并聽(tīng)取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進(jìn)意向，可要求供應(yīng)商提供改進(jìn)措施報(bào)告，做進(jìn)一步評(píng)估。

在供應(yīng)商審核完成后，對(duì)合格供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購(gòu)周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報(bào)價(jià)。在收到報(bào)價(jià)后，要對(duì)其條款仔細(xì)分析，對(duì)其中的疑問(wèn)要徹底澄清，而且要求用書(shū)面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。

后續(xù)工作是報(bào)價(jià)分析，報(bào)價(jià)中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應(yīng)商進(jìn)行成本清單報(bào)價(jià)，要求其列出材料成本、人工、管理費(fèi)用等，并將利潤(rùn)率明示。比較不同供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，你會(huì)對(duì)其合理性有初步的了解。

在價(jià)格談判之前，一定要有充分的準(zhǔn)備，設(shè)定合理的目標(biāo)價(jià)格。對(duì)小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對(duì)流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價(jià)格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤(rùn)空間

同時(shí)，價(jià)格談判是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，每個(gè)供應(yīng)商都有其對(duì)應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供貨一段時(shí)間后，其成本會(huì)持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達(dá)成策略聯(lián)盟，促進(jìn)供應(yīng)商提出改進(jìn)方案，以最大限度節(jié)約成本。

實(shí)際上，每個(gè)供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽(tīng)取供應(yīng)商的建議往往會(huì)有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動(dòng)推薦替代的原材料，如用韓國(guó)的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達(dá)50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無(wú)法達(dá)到的降價(jià)幅度。通過(guò)策略聯(lián)盟，參與設(shè)計(jì)，供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。

還有非常重要的一個(gè)方面是隱性成本。采購(gòu)周期、庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)鹊榷际强床灰?jiàn)的成本，要把有條件的供應(yīng)商納入適時(shí)送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。2.選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn)

采購(gòu)商選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)和制定動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系是中國(guó)采購(gòu)商普遍關(guān)心的幾個(gè)問(wèn)題。隨著采購(gòu)額占銷售收入比例的不斷增長(zhǎng)，采購(gòu)逐漸成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評(píng)估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門(mén)的話題。

不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對(duì)供應(yīng)商的選擇和評(píng)價(jià)指標(biāo)也不盡相同。那么怎樣才能通過(guò)量化的指標(biāo)來(lái)客觀地評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評(píng)價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過(guò)程。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的建立、運(yùn)行和維護(hù)上。2.1建立供應(yīng)商階段性評(píng)價(jià)體系

采取階段連續(xù)性評(píng)價(jià)的方式，將供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、供應(yīng)商問(wèn)題輔導(dǎo)、改進(jìn)評(píng)價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過(guò)程。建立供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)體系，首先需要對(duì)供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購(gòu)、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測(cè)量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審和綜合分析評(píng)分。對(duì)以上各項(xiàng)的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個(gè)分?jǐn)?shù)段（0分~100分區(qū)間），根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進(jìn)入公司級(jí)的AVL維護(hù)體系。建立供應(yīng)商運(yùn)行評(píng)價(jià)體系，則一般采取日常業(yè)績(jī)跟蹤和階段性評(píng)比的方法。采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量Quality(35%評(píng)分比重)、供貨服務(wù)Service(25%評(píng)分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評(píng)分比重)、價(jià)格Price(30%評(píng)分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績(jī)的跟蹤記錄，按照季度對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進(jìn)入AVL體系的時(shí)間進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)

供應(yīng)商問(wèn)題的輔導(dǎo)和改進(jìn)工作，是通過(guò)專項(xiàng)專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實(shí)現(xiàn)的。采購(gòu)中心設(shè)有貨源開(kāi)發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購(gòu)物料特性把貨源開(kāi)發(fā)組員分為幾個(gè)小組，如板卡組、機(jī)械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責(zé)之一就是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)和跟進(jìn)。

供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)是通過(guò)供應(yīng)商的進(jìn)入和過(guò)程管理，對(duì)供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購(gòu)中心根據(jù)收集到的信息，由專門(mén)的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長(zhǎng)期合作伙伴的關(guān)系評(píng)估，提交專門(mén)的戰(zhàn)略小組進(jìn)行分析�；锇殛P(guān)系不是一個(gè)全方位、全功能的通用策略，而是一個(gè)選擇性戰(zhàn)略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時(shí)間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析。

階段性評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)是流程透明化和操作公開(kāi)化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過(guò)一定的控制程序進(jìn)行，保證相對(duì)的穩(wěn)定性。評(píng)價(jià)指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。2.2體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理

網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購(gòu)平臺(tái)，需要滿足不同事業(yè)部的采購(gòu)需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個(gè)更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對(duì)新供應(yīng)商的認(rèn)證，應(yīng)由公司級(jí)的質(zhì)量部門(mén)和采購(gòu)中心負(fù)責(zé)供應(yīng)商體系的審核；而對(duì)于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。

建立一個(gè)評(píng)審小組來(lái)控制和實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)。小組成員由采購(gòu)中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家顧問(wèn)、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。

評(píng)審小組以公司整體利益為出發(fā)點(diǎn)，獨(dú)立于單個(gè)事業(yè)部，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機(jī)制體現(xiàn)在工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強(qiáng)操作和決策過(guò)程的透明化和制度化�？梢酝ㄟ^(guò)成立業(yè)務(wù)管理委員會(huì)，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購(gòu)中心內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程遵守情況。2.3關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項(xiàng)原則

關(guān)鍵點(diǎn)控制包括門(mén)當(dāng)戶對(duì)原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。門(mén)當(dāng)戶對(duì)原則體現(xiàn)的是一種對(duì)等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場(chǎng)上，由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實(shí)施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓��?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過(guò)大，采購(gòu)比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過(guò)小，則采購(gòu)商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對(duì)比等方面不能盡如人意

從供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的角度，半數(shù)原則要求購(gòu)買(mǎi)數(shù)量不能超過(guò)供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)偅瑒t采購(gòu)商風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)橐坏┰摴��?yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢(shì)必影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。不僅如此，采購(gòu)商在對(duì)某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時(shí)，還要考慮地域風(fēng)險(xiǎn)。

供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實(shí)際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2~3家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。

采購(gòu)商與供應(yīng)商建立信任、合作、開(kāi)放性交流的供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。通過(guò)分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對(duì)于公開(kāi)和充分競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商市場(chǎng)，可以采取多家比價(jià)，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。

而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場(chǎng)，采購(gòu)商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略性長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)供應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個(gè)方面：仔細(xì)分析和處理近期和長(zhǎng)期目標(biāo)、短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。采購(gòu)商從長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，可能會(huì)選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實(shí)際上這是放棄了短期利益，主動(dòng)選擇了一個(gè)由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。2.4體系的維護(hù)

供應(yīng)商管理體系的運(yùn)行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不同而采取不同的細(xì)化評(píng)價(jià)。細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)和長(zhǎng)期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。

學(xué)習(xí)型的組織通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn)，對(duì)于供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)、評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購(gòu)作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購(gòu)方面的要求和策略，對(duì)于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然。2.5供應(yīng)商選擇的十個(gè)原則

總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開(kāi)發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面

○系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的建立和使用。

○簡(jiǎn)明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇步驟、選擇過(guò)程透明化、制度化和科學(xué)化�！鸱�(wěn)定可比性原則：評(píng)估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。

○靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

○門(mén)當(dāng)戶對(duì)原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購(gòu)商相當(dāng)。

○半數(shù)比例原則：購(gòu)買(mǎi)數(shù)量不超過(guò)供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對(duì)全額供貨的供應(yīng)商。○供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約2~3家，主次供應(yīng)商之分�！鸸�應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。

○學(xué)習(xí)更新原則：評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。3.在供應(yīng)商管理中應(yīng)用“六Σ”

多數(shù)公司采用“六Σ”來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)管理，以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量其生產(chǎn)流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)。合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計(jì)規(guī)則用于控制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準(zhǔn)。Raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應(yīng)用于供應(yīng)商管理。

Raytheon的“六Σ”供應(yīng)商管理計(jì)劃包括六個(gè)解決步驟：1、識(shí)別對(duì)象，確定可選的供應(yīng)商名單；2、成本評(píng)估，確定目標(biāo)與所需資源；

3、優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；4、特性分析，分析選定的方案；5、執(zhí)行計(jì)劃，完成項(xiàng)目；

6、成果評(píng)估：生成文檔并找出有待提高的問(wèn)題。通過(guò)“六Σ”的實(shí)施，可使公司及其供應(yīng)商降低合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本、估測(cè)節(jié)約幅度、計(jì)算回報(bào)率，以及確定項(xiàng)目執(zhí)行的幾個(gè)階段。

當(dāng)公司主要與軍用系統(tǒng)供應(yīng)商而不是元器件制造商進(jìn)行合作時(shí)，許多時(shí)候無(wú)法明確成及衡量指標(biāo)。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開(kāi)更大范圍的合作，但無(wú)法計(jì)算出這種努力到底有多大價(jià)值。

這種成本的計(jì)算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供應(yīng)商共同召開(kāi)的討論會(huì)上完成的。討論會(huì)期間，項(xiàng)目進(jìn)程中的每個(gè)步驟都建立起精確的數(shù)字指標(biāo)，這通常是供應(yīng)商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字。

其中的關(guān)鍵是，供應(yīng)商必須愿意讓Raytheon獲取所有的大量財(cái)務(wù)信息，包括有關(guān)人工、材料、工廠基本運(yùn)營(yíng)成本和管理費(fèi)用等數(shù)字。Raytheon并不相應(yīng)地回饋財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但可以共享其它數(shù)據(jù)，以及合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本。

Raytheon讓供應(yīng)商詳細(xì)了解其產(chǎn)品到達(dá)后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)其原因是什么。但并不向他們公開(kāi)所有數(shù)據(jù)，而是提供合作項(xiàng)目所發(fā)生的成本數(shù)據(jù)�！傲�Σ”供應(yīng)商管理

○識(shí)別對(duì)象：確定可選的供應(yīng)商名單；○成本評(píng)估：確定目標(biāo)與所需資源；

○優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序；○特性分析：分析選定的方案；○執(zhí)行計(jì)劃：完成項(xiàng)目；

○成果評(píng)估：生成文檔并找出有待提高的問(wèn)題SQE工作職責(zé)說(shuō)明

1.推動(dòng)供應(yīng)商內(nèi)部質(zhì)量改善

1.1推動(dòng)供應(yīng)商成立完善的SJQE及QIT組織.1.2供應(yīng)商制程變更及材質(zhì)變更的確認(rèn)管控動(dòng)作.1.3新材料及變更材料的管控.

1.4推動(dòng)廠商導(dǎo)入常用的質(zhì)量體系如，SPC,6Sigma等品管手法。1.5材料質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成狀況的改善及檢討。1.6不合格項(xiàng)目的改善確認(rèn)動(dòng)作。1.7材料異常的處理及成效的確認(rèn)。2.推行執(zhí)行SQM的系統(tǒng)程序文件.

2.1供應(yīng)商的評(píng)監(jiān)，擇優(yōu)選擇廠商。2.2供應(yīng)商的定期及異�；�核的執(zhí)行。2.3供應(yīng)商的輔導(dǎo)，提升質(zhì)量。2.4執(zhí)行供應(yīng)商的獎(jiǎng)罰措施。

2.5建立完善規(guī)范的材料作業(yè)指導(dǎo)書(shū)3.報(bào)表執(zhí)行

3.1每月的供應(yīng)商等級(jí)評(píng)比。3.1每年的供應(yīng)商等級(jí)評(píng)比。

3.2供應(yīng)商MBR,QBR會(huì)議的召開(kāi)。

3.38DReport的發(fā)出及時(shí)效管控及改善效果的跟進(jìn)。

3.4供應(yīng)商質(zhì)量月報(bào)，F(xiàn)AI報(bào)表，信賴性報(bào)表的跟催及確認(rèn)。

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