合理分配時(shí)間之經(jīng)驗(yàn)總結(jié)(主管藥師)

常年開(kāi)展醫(yī)師資格、執(zhí)業(yè)藥師、衛(wèi)生資格、繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育輔導(dǎo)。24小時(shí)報(bào)名咨詢熱線：010-82311666合理分配時(shí)間之經(jīng)驗(yàn)總結(jié)（主管藥師）

首先，我把十門(mén)課（生理學(xué)、生物化學(xué)、微生物學(xué)、天然藥化、藥物化學(xué)、藥物分析、藥劑學(xué)、藥事管理、藥理學(xué)、醫(yī)院藥學(xué)綜合知識(shí)與技能）所用的時(shí)間開(kāi)展了一個(gè)整體分配。我的復(fù)習(xí)重點(diǎn)已確定是基礎(chǔ)知識(shí)和相關(guān)專業(yè)知識(shí)，而專業(yè)知識(shí)和專業(yè)實(shí)踐能力則不需要額外的時(shí)間復(fù)習(xí)。為了多一些自己復(fù)習(xí)的時(shí)間，我推掉了業(yè)余時(shí)間所有的娛樂(lè)部署。

我把藥物化學(xué)、藥物分析、天然藥化、藥劑學(xué)這四科的復(fù)習(xí)部署在平時(shí)晚上，如周一復(fù)習(xí)藥理學(xué)，周二復(fù)習(xí)藥事管理，以此類推，根據(jù)自己工作的情況靈活調(diào)整。因?yàn)橛袝r(shí)會(huì)開(kāi)會(huì)或者加班，那么第二天就必須完成前一天的復(fù)習(xí)部署。通常學(xué)習(xí)1個(gè)小時(shí)，我會(huì)休息10分鐘前后，然后開(kāi)始再開(kāi)始復(fù)習(xí)。一般每晚要用2個(gè)小時(shí)前后的時(shí)間來(lái)看書(shū)。

其次，是合理分配周末可以利用的時(shí)間。由于基礎(chǔ)知識(shí)和相關(guān)專業(yè)知識(shí)扔下的時(shí)間太長(zhǎng)，不少內(nèi)容都遺忘了，所以我用周末兩天的時(shí)間來(lái)集中開(kāi)展這兩門(mén)的復(fù)習(xí)。周六學(xué)習(xí)基礎(chǔ)知識(shí)（生理學(xué)、生物化學(xué)、微生物學(xué)、天然藥化、藥物化學(xué)、藥物分析），周六看相關(guān)專業(yè)知識(shí)（藥劑學(xué)、藥事管理），也許每門(mén)課用三個(gè)小時(shí)前后的時(shí)間。

最后，需要部署的就是休息的時(shí)間。為了讓自己緊繃醫(yī)`學(xué)育網(wǎng)搜`集整理的神經(jīng)得到松弛，也為了緩解周?chē)�質(zhì)疑的眼光帶來(lái)的煩悶，周日下午我都會(huì)到首體打上兩個(gè)小時(shí)的羽毛球，大汗淋淋的同時(shí)，心里充滿了一種酣暢淋漓的感覺(jué)！回家后洗個(gè)澡再總結(jié)一下一周的復(fù)習(xí)情況，頭腦也會(huì)特別清醒。

事在人為。希望像我一樣參加主管藥師的學(xué)員，在最后沖刺的階段千萬(wàn)不要放棄，而是鼓起勇氣努力，盡可能地利用好最后一個(gè)月的時(shí)間扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，改變命運(yùn)！

我報(bào)名參加了201*年的主管藥師考試，因?yàn)榉N種緣故，留給我的復(fù)習(xí)時(shí)間只有一個(gè)月，30天。如何讓這30天發(fā)揮出它最大的效果呢？

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第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間分配

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201*年，我在戴爾公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)部門(mén)，一位銷(xiāo)售總監(jiān)打電話給我，請(qǐng)我去參加一個(gè)內(nèi)部的會(huì)議。

“需要我做什么？”我問(wèn)他。

“我手下的銷(xiāo)售經(jīng)理們總是抱怨銷(xiāo)售任務(wù)很重，壓力太大，沒(méi)有時(shí)間休息。我希望你能告訴他們?cè)趺茨茌p輕松松地完成銷(xiāo)售任務(wù)�！薄澳銈冞@個(gè)季度的銷(xiāo)售完成地怎么樣？”“時(shí)間過(guò)了二個(gè)月了，但任務(wù)只完成了一半�！�

“那你還希望他們輕松？不是應(yīng)該給他們施加壓力嗎？”

“我早就逼得辦公室里雞飛狗跳了，難道我要還逼他們跳樓嗎？已經(jīng)有人辭職了，壓力壓到了極點(diǎn)了。所以，我希望大家坐下來(lái)討論能夠輕松完成銷(xiāo)售任務(wù)的方法。”

周末，會(huì)議在廈門(mén)的馬可波羅酒店舉行，會(huì)議室里放了各種點(diǎn)心、咖啡和茶水，看得出來(lái)，這位總監(jiān)希望會(huì)議能夠輕松一些。這位總監(jiān)下面有二十幾個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理，都圍坐在會(huì)議桌四周。我走到會(huì)議室中間，開(kāi)始了會(huì)議：“我想問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題：你們覺(jué)得現(xiàn)在的工作耗費(fèi)了你自己潛力的多少百分比？請(qǐng)告訴我一個(gè)數(shù)字�！�

“百分之三十�！薄鞍俜种�十。”

“百分之一百二十。”他們沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的答案。

“如果我告訴大家，其實(shí)大家現(xiàn)在的潛力只消耗了大約百分之七左右，大家覺(jué)得怎么樣？”

“開(kāi)玩笑，我已經(jīng)快瘋了�！币晃恍轮鞴芎爸�。

“這是事實(shí)，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在每個(gè)人只使用了自己潛力的百分之七左右，即使是非常卓越的人也不會(huì)超過(guò)百分之二十。”我揮舞著手中的報(bào)告，將它交給剛才那位自稱快瘋了的經(jīng)理�！斑@意味著，你還大有潛力，你的潛力絕不僅僅是戴爾公司的一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理，管理七八個(gè)人，一個(gè)季度完成七八千萬(wàn)的銷(xiāo)售額，每個(gè)月掙二三萬(wàn)的薪水，你還有更大的潛力。實(shí)際上，你還可以成倍的增長(zhǎng)。”

“到底哪里出了問(wèn)題呢？大家的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有得到發(fā)揮，是什么原因?qū)е逻@一點(diǎn)呢？我們現(xiàn)在可以檢測(cè)一下�！蔽夷贸隽艘粡垳�(zhǔn)備好的掛圖，“這是一張時(shí)間分配圖，大家覺(jué)得我們應(yīng)該將時(shí)間使用在哪個(gè)區(qū)域？”

在這張圖上，所有的工作都可以分成四類：第一區(qū)：不重要不緊急；第二區(qū)：重要不緊

急；第三區(qū)：重要緊急；第四區(qū)：不重要緊急的事情。

“當(dāng)然是先處理第三區(qū)的工作，又重要又緊急的事情�！币晃讳N(xiāo)售主管毫不遲疑地回答。“你肯定嗎？”我非常認(rèn)真地看著他，看到他點(diǎn)頭的時(shí)候，將目光移向其他人，“大家的意見(jiàn)呢？”大多數(shù)人猶豫著，但最終表示同意前面一位的意見(jiàn)。

“這就是問(wèn)題所在，因?yàn)榇蠹曳噶艘粋�(gè)很?chē)?yán)重的錯(cuò)誤,這個(gè)錯(cuò)誤導(dǎo)致大家不能輕松的完成工作。這個(gè)錯(cuò)誤就是大家將時(shí)間放到重要且緊急的事情中了�！�

在閱讀本書(shū)的時(shí)候，無(wú)論你是一個(gè)小的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的主管，還是一家大型公司的主管營(yíng)銷(xiāo)的總經(jīng)理，你首先是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。那么，卓越領(lǐng)導(dǎo)者與平庸領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別是什么？

重要的區(qū)別是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者將時(shí)間放在重要不緊急的區(qū)域，普通的領(lǐng)導(dǎo)者將時(shí)間放在重要緊急的區(qū)域。我們不妨將銷(xiāo)售主管日常需要做的事情列出來(lái)，放在時(shí)間分配表中進(jìn)行分析。

很明顯，閑聊、抽煙、冗長(zhǎng)而無(wú)意義的會(huì)議既不重要，也不會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生什么影響，都屬于不重要不緊急的區(qū)域。這些事情往往是由于自己的不良好的習(xí)慣或者與別人不良溝通造成的，對(duì)策是盡量避免花時(shí)間在這些事情上。

不速之客、不重要的電話等瑣事并不重要，但是不得不去處理，屬于不重要緊急的區(qū)域。如果不妥善安排，會(huì)大大影響工作的效率，正確的方法是采用授權(quán)的方法，讓自己的下屬來(lái)處理。上述兩類顯然不是一位銷(xiāo)售主管的工作重點(diǎn)。

客戶的招投標(biāo)、拜訪客戶、向客戶介紹產(chǎn)品、處理客戶投訴、組織市場(chǎng)活動(dòng)、收款等屬于既重要又緊急的區(qū)域。這些事情是與外部因素相關(guān)，我們不能完全控制的，因此有時(shí)不能按照我們的計(jì)劃行事，常常會(huì)變得緊急起來(lái)。

制訂銷(xiāo)售計(jì)劃、輔導(dǎo)（指導(dǎo)）下屬工作、建立和推廣企業(yè)文化、組織下屬參加銷(xiāo)售技能培訓(xùn)、了解行業(yè)和市場(chǎng)趨勢(shì)、睡覺(jué)、吃飯、健身、改善銷(xiāo)售激勵(lì)機(jī)制和招聘新的銷(xiāo)售人員都屬于重要不緊急的區(qū)域。如果相反，我們緊急地吃飯睡覺(jué)、緊急地健身、緊急地制訂銷(xiāo)售計(jì)劃、緊急地推廣企業(yè)文化，可能應(yīng)付當(dāng)前，但一定潛藏巨大的隱患。由此可見(jiàn)，對(duì)于重要的事情，我們應(yīng)該有條不紊地做好，不應(yīng)匆忙應(yīng)付。

周恩來(lái)日理萬(wàn)機(jī)，處理的都是重要并且緊急的事件；毛澤東定戰(zhàn)略，寫(xiě)文章，研究哲學(xué)，寫(xiě)詩(shī)詞，游長(zhǎng)江，處理的是重要不緊急的事件。諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，也是在處理重要緊急的事件；劉備則要清閑很多。毛澤東和劉備都是比周恩來(lái)和諸葛亮更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)樗麄儗�時(shí)間放在重要不緊急的區(qū)域。

那么重要緊急的區(qū)域和重要不緊急的區(qū)域的區(qū)別是什么？

第二節(jié)什么決定業(yè)績(jī)

--------------------------------------------------------------------------------作為銷(xiāo)售主管，我曾經(jīng)招聘過(guò)兩位銷(xiāo)售代表，一位年輕而且沒(méi)有銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)；另一位是從其他部門(mén)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的曾經(jīng)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的老員工。

第一位銷(xiāo)售人員是客戶推薦的，幾乎沒(méi)有相關(guān)的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)；他進(jìn)入公司后負(fù)責(zé)河南市場(chǎng)，第一次出差的時(shí)候，他將全部的目標(biāo)客戶跑了個(gè)遍。終于敲開(kāi)一位客戶辦公室的時(shí)候，一位客戶很遺憾地告訴他：馬上就公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)一些產(chǎn)品，但是由于你們以前沒(méi)有來(lái)聯(lián)系過(guò)，所以沒(méi)有將你們公司列入投標(biāo)名單。客戶接著說(shuō)：不久后，我們還會(huì)招標(biāo)，到時(shí)歡迎你們參加。辦公室里人來(lái)人往，客戶講完之后，就回到座位去招呼其他人了，他一個(gè)人站在辦公室中間，猶豫著不知何去何從。

發(fā)放標(biāo)書(shū)的截止日期已經(jīng)過(guò)了，即使有辦法拿到標(biāo)書(shū)，很難在這么短的時(shí)間里完成建議書(shū)，客戶又一個(gè)都不認(rèn)識(shí)。要投這個(gè)標(biāo)，他要付出很大的代價(jià)，需要立即請(qǐng)工程師從北京飛過(guò)來(lái)，做報(bào)價(jià)、合同和一份高質(zhì)量的建議書(shū)。如果這時(shí)他放棄，其實(shí)沒(méi)有人會(huì)責(zé)怪他。

他沒(méi)有放棄，轉(zhuǎn)身又回到了客戶的辦公室，來(lái)到那位客戶的座位前，希望能夠?qū)⒄袠?biāo)書(shū)給他�？蛻敉泼撝�說(shuō)，我這里沒(méi)問(wèn)題，但你必須得到我們處長(zhǎng)的同意，處長(zhǎng)在洛陽(yáng)開(kāi)會(huì)。

銷(xiāo)售人員立即撥通處長(zhǎng)的手機(jī)。處長(zhǎng)壓低了聲音問(wèn)是誰(shuí)，他自我介紹了以后，處長(zhǎng)說(shuō)正在開(kāi)會(huì)，讓他晚一點(diǎn)打過(guò)來(lái)。他沒(méi)有猶豫，果斷地來(lái)到長(zhǎng)途汽車(chē)站直接搭車(chē)趕往洛陽(yáng)，然后直奔處長(zhǎng)下榻的賓館。這時(shí)已經(jīng)是中午了，他來(lái)到會(huì)務(wù)組，打聽(tīng)到處長(zhǎng)的住的房間。他上去敲門(mén)敲了很久，沒(méi)人理會(huì)。門(mén)是虛掩的，他緩緩地將門(mén)推開(kāi)，躡手躡腳地、輕悄悄地走進(jìn)房間。處長(zhǎng)正在午休，光著膀子躺在床上，門(mén)一開(kāi)，一陣涼風(fēng)隱約吹過(guò)，感到一個(gè)黑影溜進(jìn)門(mén)口，嚇得從床上驚醒，眼睛沒(méi)有睜開(kāi)，光著上身坐在床上揉著眼睛。

銷(xiāo)售人員立即自我介紹，講明情況并希望能將標(biāo)書(shū)發(fā)給自己。沒(méi)有誰(shuí)會(huì)愿意在午休的時(shí)間被銷(xiāo)售人員堵到房間里來(lái)強(qiáng)行推銷(xiāo)，處長(zhǎng)滿面怒容。銷(xiāo)售人員只好不斷道歉，并向處長(zhǎng)解釋：他也知道這樣不好，但是他特意從北京飛過(guò)來(lái)，而且自己的公司在這個(gè)領(lǐng)域非常有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)客戶的項(xiàng)目應(yīng)該有所幫助。精誠(chéng)所至，處長(zhǎng)逐漸原諒了他，松口同意發(fā)給標(biāo)書(shū)。他再三感謝以后，火速趕回鄭州，他到達(dá)電力局時(shí)，天已經(jīng)黑了。

這僅僅意味著有了一個(gè)機(jī)會(huì)，他向公司請(qǐng)求工程師第二天飛往鄭州，他的想法是死馬當(dāng)活馬醫(yī)，即使輸了也沒(méi)關(guān)系，下次投標(biāo)的時(shí)候至少可以混個(gè)人熟和臉熟。建議書(shū)一定要做得完美：即使死，也要死得漂亮。時(shí)間只有兩個(gè)晚上一個(gè)白天了，他們分工以后開(kāi)始起草建議書(shū)。三天以后，他們終于將三本漂漂亮亮的建議書(shū)交到電力局。為了能夠贏得這個(gè)定單，他們放出了可以承受的最低價(jià)格。開(kāi)始投標(biāo)的時(shí)候，其他的標(biāo)很快就定了，但討論他們投的標(biāo)的時(shí)候，客戶討論了很久。一直等到晚上，客戶終于宣布他中標(biāo)了。憑著這個(gè)訂單和一些其他的小訂單，他加入公司的第一個(gè)季度就完成了任務(wù)。

另一位是從其他部門(mén)轉(zhuǎn)來(lái)的老員工，他已經(jīng)加入公司一年了，并多年的同類產(chǎn)品銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)。我與他面談的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他在經(jīng)驗(yàn)上和銷(xiāo)售技能方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他人。

但是第一個(gè)季度過(guò)去了，他沒(méi)有完成任務(wù)，這使我非常奇怪。在接下來(lái)的季度里，我有幾次與他一起拜訪客戶，他表現(xiàn)得更好。因此我認(rèn)為上個(gè)季度的成績(jī)是一個(gè)巧合，下個(gè)季度他的業(yè)績(jī)一定能上去。又一個(gè)季度漸漸過(guò)去了，他的銷(xiāo)售額還與上個(gè)季度差不多，依然沒(méi)有完成任務(wù)。

原因是什么呢？他的銷(xiāo)售技能不錯(cuò)，我開(kāi)始注意他有多少時(shí)間在客戶身上。我與他一起討論他的銷(xiāo)售報(bào)表中的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)沒(méi)有進(jìn)展，而且沒(méi)有一直沒(méi)有新的機(jī)會(huì)加進(jìn)來(lái)。我仔細(xì)地與他一起討論他的客戶的情況，例如，哪些部門(mén)是使用部門(mén)，誰(shuí)負(fù)責(zé)采購(gòu)，客戶的使用現(xiàn)狀是什么，客戶的主要決策人是誰(shuí)，我發(fā)現(xiàn)他根本不了解客戶情況

最后，他承認(rèn)很久沒(méi)有去拜訪客戶了。當(dāng)我詢問(wèn)原因時(shí)，他將原因說(shuō)了出來(lái)：他進(jìn)入公司以后的第一個(gè)季度時(shí)，部門(mén)經(jīng)理離開(kāi)了，新的經(jīng)理上任以后調(diào)整了他的客戶，因此，他的業(yè)績(jī)受到了影響。他的心態(tài)受到了打擊，所以覺(jué)得即使每天去見(jiàn)客戶并與客戶建立了良好的關(guān)系，客戶也可能被分走，因此開(kāi)始消極地應(yīng)付。

“我理解你為什么會(huì)有這樣的想法，但是我不能原諒你拿著公司的薪水，卻不履行自己作為銷(xiāo)售人員的職責(zé)。”我立即將一份準(zhǔn)備好的業(yè)績(jī)提高計(jì)劃（PerformanceImprovementPlan）拿出來(lái)，要求他必須百分之百地完成本季度任務(wù)，然后請(qǐng)他簽字。他雖然不情愿，但不得不在業(yè)績(jī)提高計(jì)劃上簽了字，如果他不能在限定的時(shí)間完成規(guī)定的任務(wù)，意味著他可以開(kāi)始找新的工作了。

簽完以后，他的態(tài)度開(kāi)始變了，他開(kāi)始要求與我一起去見(jiàn)客戶并且經(jīng)常與我討論客戶的情況。新的季度結(jié)束的時(shí)候，他達(dá)到了目標(biāo)。

控制區(qū)與影響區(qū)

重要不緊急的區(qū)域是可以控制的，因此稱為控制區(qū)。重要的事件為什么事情會(huì)變得緊急呢，因?yàn)槭录�是不可以控制，但是這些事件對(duì)業(yè)績(jī)有影響，可以稱為影響區(qū)。

例如，一位員工指望老板給他加薪，這件事肯定屬于影響區(qū)，但是他是否就不能加薪了呢？他可以努力提高銷(xiāo)售能力，超額完成銷(xiāo)售任務(wù)，這時(shí)他的老板就不得不考慮加薪了，否則這名員工跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊就麻煩了。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者顯然將時(shí)間放在可以重要不緊急的控制區(qū)，但是這個(gè)區(qū)域的事件是什么呢？影響區(qū)又包括哪些事件呢？

目標(biāo)決定態(tài)度

有經(jīng)驗(yàn)和能力的銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)卻不如另外一位的關(guān)鍵原因是因?yàn)楹笳叩姆e極的態(tài)度。帶領(lǐng)中國(guó)國(guó)家足球隊(duì)打入世界杯決賽圈的教練米盧來(lái)到中國(guó)后，選擇隊(duì)員時(shí)說(shuō)過(guò)一句話：“態(tài)度決定一切”。積極的態(tài)度往往決定了銷(xiāo)售人員與客戶在一起的時(shí)間，一個(gè)成天與客戶泡在一起的庸才的成績(jī)一定超過(guò)很少與客戶在一起的天才。積極的心態(tài)可以衍生出自信、勤奮、努力、敬業(yè)和認(rèn)真這些成功所必須的因素。第一個(gè)年輕銷(xiāo)售人員能夠完成任務(wù)憑的就是積極的態(tài)度。

幸運(yùn)的是，當(dāng)一個(gè)人剛剛從事他喜歡的工作的時(shí)候，都具備積極的心態(tài)。例如，新員工加入公司的時(shí)候，學(xué)生在新學(xué)期開(kāi)始的時(shí)候，妻子在剛剛出嫁的時(shí)候，他們都有積極的心態(tài)。新員工為了留給單位的同事一個(gè)好印象，工作很積極。新學(xué)期的學(xué)生下定決心好好學(xué)習(xí)，認(rèn)真做作業(yè)，取得好成績(jī)。新娘子每天伺候公婆，打掃衛(wèi)生，希望成為一個(gè)好妻子。隨著時(shí)間的推移，積極的心態(tài)就漸漸消失了。新員工開(kāi)始上班遲到了、和同事有矛盾了；學(xué)生開(kāi)始不認(rèn)真聽(tīng)課了，上課走神；新娘子與婆婆鬧矛盾，飯菜也不做了，家里也不去打掃了。消極心態(tài)的標(biāo)志就是抱怨。聽(tīng)他們的抱怨可以了解到他們失去積極心態(tài)的原因：太累了，受不了，不公平，收入少。幾乎所有的事情都可以使人失去積極的心態(tài)，甚至沒(méi)有任何事情發(fā)生，簡(jiǎn)單的重復(fù)工作也可以消磨掉積極心態(tài)。

銷(xiāo)售人員也一樣。他們的心態(tài)也會(huì)從積極轉(zhuǎn)向消極。每個(gè)人最初都會(huì)非常積極和主動(dòng)，他們來(lái)到一個(gè)新的公司，希望在這個(gè)公司得到好的成長(zhǎng)。一段時(shí)間過(guò)去了，當(dāng)再見(jiàn)到他們的時(shí)候，有一些人開(kāi)始不斷地抱怨，抱怨完之后繼續(xù)去見(jiàn)客戶。再過(guò)一段時(shí)間，見(jiàn)到他們之后，他們說(shuō)少見(jiàn)一次客戶無(wú)所謂。他們以前一天平均見(jiàn)三個(gè)客戶，現(xiàn)在只見(jiàn)兩個(gè)了，他們的積極心態(tài)已經(jīng)不見(jiàn)了。抱怨無(wú)濟(jì)于事，只能幫人們找到失敗的借口，但是一些銷(xiāo)售人員在沒(méi)有完成任務(wù)時(shí)總是找一些理由為自己辯護(hù)。其實(shí)解釋已經(jīng)沒(méi)有意義了。難道戰(zhàn)爭(zhēng)中一位戰(zhàn)死的士兵還有機(jī)會(huì)抱怨和尋找借口嗎？

案例中的第二個(gè)銷(xiāo)售人員經(jīng)歷了一段波折，心態(tài)受了打擊，開(kāi)始消極工作。主管啟動(dòng)公司的程序，強(qiáng)迫他簽署了業(yè)績(jī)提高計(jì)劃。業(yè)績(jī)提高計(jì)劃意味著他要么達(dá)到銷(xiāo)售目標(biāo)，要么離開(kāi)公司。如果他覺(jué)得自己有能力，他將盡力去證明自己能夠達(dá)到銷(xiāo)售指標(biāo)。當(dāng)他下定決心一定要努力達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，他的心態(tài)就改變了。

設(shè)立明確的目標(biāo)并一定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)就是信念，銷(xiāo)售的成功也是一樣基于堅(jiān)定的信念。我的一位朋友曾經(jīng)做銷(xiāo)售很成功，他說(shuō)過(guò)：“在我做銷(xiāo)售人員的時(shí)候，經(jīng)常遇到很艱苦的項(xiàng)目，別人都認(rèn)為我輸定了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)去慶祝了，但是我一定不放棄，只要合同沒(méi)有簽，就要與客戶爭(zhēng)取到最后一分鐘，直到把這個(gè)項(xiàng)目贏回來(lái)。我的不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都為此后悔一輩子。”

技能和知識(shí)

僅有積極的心態(tài)是不可能能贏得定單的。在案例中，贏得訂單的另一個(gè)重要的原因是標(biāo)書(shū)的質(zhì)量以及報(bào)價(jià)策略的成功。他們收集了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料和價(jià)格，分析客戶的心理，制定正確的報(bào)價(jià)策略，做出高質(zhì)量的標(biāo)書(shū)，這一切都需要具備超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售能力。銷(xiāo)售能力通常包含技能和知識(shí)，與態(tài)度一起直接決定銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。積極的心態(tài)、技能和知識(shí)是支撐業(yè)績(jī)的三根支柱，對(duì)于成功缺一不可。

知識(shí)通常包含產(chǎn)品、專業(yè)和公司背景三個(gè)方面的知識(shí)。產(chǎn)品的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)以及對(duì)客戶的好處構(gòu)成了產(chǎn)品知識(shí)的核心。銷(xiāo)售人員還需要掌握公司如何研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸產(chǎn)品并且如何提供服務(wù)的，還需要回答客戶提出的關(guān)于公司歷史，實(shí)力方面的知識(shí)，這些是關(guān)于公司的知識(shí)。當(dāng)客戶采購(gòu)分紅型保險(xiǎn)的時(shí)候，銷(xiāo)售人員要幫助客戶計(jì)算和分析保險(xiǎn)的收益，當(dāng)向醫(yī)生銷(xiāo)售藥品的時(shí)候，銷(xiāo)售人員要介紹藥品的藥理，向電信局銷(xiāo)售大型電腦主機(jī)的時(shí)候，銷(xiāo)售人員要提供完整的解決方案，這些是專業(yè)知識(shí)。

技能是主要包含與客戶接觸和溝通的方法，銷(xiāo)售人員需要什么技能取決于與客戶接觸的方式。例如汽車(chē)專賣(mài)店的銷(xiāo)售人員需要向客戶提問(wèn)來(lái)挖掘客戶需求、處理客戶異議、介紹產(chǎn)品和談判的技能；向大型機(jī)構(gòu)銷(xiāo)售復(fù)雜設(shè)施的銷(xiāo)售人員需要掌握客戶拓展的策略、制作建議書(shū)、呈現(xiàn)方案的技能�？焖傧�費(fèi)品行業(yè)的銷(xiāo)售人員要掌握產(chǎn)品促銷(xiāo)和陳列的技能。

知識(shí)與技能的區(qū)別在于，知識(shí)儲(chǔ)存于人的大腦皮層，一段時(shí)間不使用就會(huì)被忘記。技能是將大腦皮層的知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)樯窠?jīng)中的習(xí)慣，一旦曾經(jīng)掌握就很難忘記。我們通常將知識(shí)與技能合在一起稱作能力。

銷(xiāo)售過(guò)程

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)具備了知識(shí)、技能和態(tài)度，并不等于可以直接獲得業(yè)績(jī)，因?yàn)闆Q定業(yè)績(jī)還包括很多外在的因素，因此銷(xiāo)售人員還需要在依賴內(nèi)在因素處理外在因素的過(guò)程中取得業(yè)績(jī)。

態(tài)度，知識(shí)，技能決定能否在銷(xiāo)售過(guò)程中解決各種外在因素的關(guān)鍵。短期內(nèi)，由于外在因素的不確定性，導(dǎo)致態(tài)度、知識(shí)和能力并不與業(yè)績(jī)始終一致，這就是通常所說(shuō)的運(yùn)氣。但從長(zhǎng)期來(lái)講，每個(gè)人的運(yùn)氣總不能始終不變，決定業(yè)績(jī)的關(guān)鍵還是知識(shí)、技能和態(tài)度。

銷(xiāo)售過(guò)程包括四個(gè)步驟：尋找目標(biāo)客戶，發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，銷(xiāo)售活動(dòng)，取得訂單。案例中的第一位銷(xiāo)售人員逐一拜訪目標(biāo)客戶，發(fā)現(xiàn)客戶剛剛截止招標(biāo)，他果斷去洛陽(yáng)拜訪處長(zhǎng)，然后通過(guò)一系列活動(dòng)直至取得訂單，就是典型的銷(xiāo)售過(guò)程。

因此，取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的關(guān)鍵就如圖所示，首先銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)要具備積極的態(tài)度，熟練的銷(xiāo)售技能和完整的銷(xiāo)售知識(shí)，然后在銷(xiāo)售過(guò)程中達(dá)到銷(xiāo)售目標(biāo)，取得銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

提到團(tuán)隊(duì)的知識(shí)、技能和態(tài)度；控制和改善銷(xiāo)售過(guò)程，樹(shù)立正確銷(xiāo)售目標(biāo)是決定銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的內(nèi)在因素，這些事件處于控制區(qū)。

不可否認(rèn)的是，外界因素常常對(duì)業(yè)績(jī)構(gòu)成重要的影響。這些因素包括兩類：公司內(nèi)部因素和公司外部因素。公司內(nèi)部因素包括產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌、定價(jià)、服務(wù)水平等等，這些因素對(duì)銷(xiāo)售當(dāng)然有很大的影響。公司外部因素包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，市場(chǎng)環(huán)境的改變、客戶的采購(gòu)習(xí)慣和行為的改變。這些事件處于影響區(qū)。是否達(dá)成業(yè)績(jī)一定有內(nèi)外兩方面的原因，解決和消除外在的不利因素是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，而不應(yīng)該將外在的因素作為失敗的理由。

顯然，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將事件放在控制區(qū)，也就是重要不緊急的區(qū)域。但是這個(gè)區(qū)域的事件是很多還是很少呢？

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道控制區(qū)的事件并不很多，而是非常地少，這是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者與普通領(lǐng)導(dǎo)者的另外一個(gè)重要的區(qū)別。通過(guò)這個(gè)案例，我們發(fā)現(xiàn)決定業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素只有三個(gè)：人員、流程和目標(biāo)。

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)角色

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銷(xiāo)售人員首先應(yīng)該具備知識(shí)、技能和態(tài)度，這是關(guān)于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員的，可以統(tǒng)稱為人員要素。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者首先面對(duì)的就是人員的問(wèn)題，這些工作包括：招聘有潛力的銷(xiāo)售人員，培養(yǎng)他們，并且制定有吸引力的薪酬、福利體系和提升體系，保留優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員；處理業(yè)績(jī)不好的銷(xiāo)售人員。

業(yè)績(jī)的好壞取決于銷(xiāo)售目標(biāo)，因此制定正確的目標(biāo)是另外一個(gè)關(guān)鍵的要素。目標(biāo)讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員明白應(yīng)該做什么，以及為什么做。制定目標(biāo)包括長(zhǎng)期、中期和短期的目標(biāo)，包括：了解市場(chǎng)趨勢(shì)；建立和推廣公司的企業(yè)文化，保持員工的凝聚力；制定銷(xiāo)售計(jì)劃和目標(biāo)；確定營(yíng)銷(xiāo)策略；

領(lǐng)導(dǎo)者利用制度和流程是用于控制銷(xiāo)售過(guò)程。包括：建立銷(xiāo)售管理表格；了解銷(xiāo)售進(jìn)展，管理應(yīng)收賬款，銷(xiāo)售費(fèi)用和銷(xiāo)售活動(dòng)；檢查銷(xiāo)售報(bào)表，審批出差申請(qǐng)和報(bào)銷(xiāo)。

關(guān)于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)成員可以歸于人員要素；關(guān)于目標(biāo)的事件可以歸納為戰(zhàn)略要素；關(guān)于制度和流程的事件可以歸于運(yùn)營(yíng)流程要素。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者的重要不緊急的事情就可以用三個(gè)核心的要素來(lái)體現(xiàn)：即戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)流程和人員。其中，用人是最重要的要素，其次是戰(zhàn)略和制度和流程。

既然銷(xiāo)售主管的時(shí)間應(yīng)該放在重要不緊急的區(qū)域，當(dāng)我們處理好這三個(gè)要素后，我們就可以輕松地完成任務(wù)了。

聯(lián)想控股公司總裁柳傳志，在機(jī)械工業(yè)出版社201*年1月出版的《執(zhí)行》的序言中寫(xiě)到：

就我個(gè)人對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理解，決定一個(gè)企業(yè)成功的要素有很多。其中戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)流程是核心的決定性要素。正像本書(shū)兩位作者所指出的，如何將這三個(gè)要素有效的結(jié)合起來(lái)，是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面臨的最大困難。而只有將戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)進(jìn)行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)的最終成功。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行。

組建團(tuán)隊(duì)，樹(shù)立目標(biāo)，建立管理機(jī)制后，在銷(xiāo)售過(guò)程解決問(wèn)題并且排除障礙，最終完成任務(wù)就是執(zhí)行。此時(shí)，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)就要面對(duì)自己不能控制的外在因素了，這些因素都可能成為取得銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的障礙，這些因素包括客戶，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，自己的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等等，執(zhí)行區(qū)處于重要緊急的區(qū)域。

既然，戰(zhàn)略、人員、制度流程以及執(zhí)行是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的四件最重要的事，那么，當(dāng)他在制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略形成計(jì)劃和目標(biāo)的時(shí)候，他在團(tuán)隊(duì)中扮演著領(lǐng)航者的角色；當(dāng)他制定和改善管理流程和制度時(shí)，他在扮演管理者的角色；當(dāng)他招聘、培養(yǎng)和保留人才時(shí)，他的角色是組織者；他在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，他是一個(gè)執(zhí)行者，這就是領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)角色。

重要緊急的區(qū)域往往受到外界因素影響，必須設(shè)定時(shí)限，不得不緊急地處理，是影響銷(xiāo)售的外因。例如，一位銷(xiāo)售人員很難完成業(yè)績(jī)，也許主管就要陪他拜訪客戶，或者幫他搞好重要客戶的關(guān)系，這都是重要緊急的事情，但為什么他的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不好呢？也許是態(tài)度問(wèn)題，也許是能力問(wèn)題，也許他就不適合做銷(xiāo)售。我們?nèi)ジ淖児�司的激�?lì)機(jī)制來(lái)提高銷(xiāo)售人員的工作態(tài)度，或者通過(guò)培訓(xùn)和輔導(dǎo)來(lái)提高他們的能力，或者自己提供招聘的技能，使得每個(gè)招聘的員工都能發(fā)揮自己的才干，這些都是重要不緊急的事情。因此做好重要不緊急的事情，重要緊急的區(qū)域的事情就會(huì)越來(lái)越少。

在執(zhí)行過(guò)程中，重新回到戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)流程上來(lái)，就是從自己可以控制的內(nèi)部因素入手，將銷(xiāo)售管理變成良性循環(huán)，由內(nèi)到外改善業(yè)績(jī)。

我剛剛加入戴爾公司的時(shí)候，負(fù)責(zé)組建銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，在剛開(kāi)始的一年，我招聘銷(xiāo)售人員，建立管理制度，培訓(xùn)和輔導(dǎo)銷(xiāo)售人員的能力，并完成每個(gè)季度都在增長(zhǎng)的銷(xiāo)售目標(biāo)，非常辛苦。一年后，銷(xiāo)售隊(duì)伍到達(dá)了巔峰狀態(tài)，每個(gè)季度都超額完成銷(xiāo)售任務(wù)，我自己卻很輕松，每天可以睡覺(jué)睡到自然醒，每天喝兩次咖啡，從來(lái)不用加班，幾乎不用出差。當(dāng)然，這樣的日子沒(méi)有多久，我就被提升到了更高的位子，又開(kāi)始了新的一輪的循環(huán)。

領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)角色在其它領(lǐng)域也是如此重要，將時(shí)間花費(fèi)在重要不緊急的區(qū)域內(nèi)是偉大領(lǐng)導(dǎo)者與平庸領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。中國(guó)歷史上，劉備可能沒(méi)有諸葛亮那么多的錦囊妙計(jì)，但是劉備之所以更偉大一些的原因是，他在用人、戰(zhàn)略方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)諸葛亮。

在用人方面，劉備手下戰(zhàn)將如云，謀臣如雨。關(guān)羽、張飛、趙云、黃忠、馬超等五虎上將都是獨(dú)當(dāng)一面的大將之才；諸葛亮，龐統(tǒng)、徐庶等也是的足智多謀的宰輔之才。諸葛亮在用人方面就遜色很多，魏延還是劉備所發(fā)掘的人才，武將之中只有一個(gè)姜維可以稱道，其它都是與廖化同一個(gè)級(jí)別的人物。在文臣方面，好像很難想起真正有事跡的人物。在用人方面，諸葛亮揮淚斬馬謖后，也自嘆沒(méi)有聽(tīng)從劉備的臨終遺言。蜀漢的前期人才濟(jì)濟(jì)，后期只看到諸葛亮這個(gè)超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)唱獨(dú)角戲。

在戰(zhàn)略方面，劉備提出了復(fù)興漢室的愿景，在這面大旗下，聚攏了大批人才。諸葛亮與劉備相比，只能算作一個(gè)策略家，劉備去世后，蜀漢就沒(méi)有任何可以鼓動(dòng)人心的戰(zhàn)略了。

諸葛亮與劉備相比，只是一個(gè)智慧超人的管理者，而不是一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。

第一節(jié)為什么要績(jī)效管理

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我離開(kāi)戴爾后，加入了咨詢公司，我們的客戶都會(huì)上網(wǎng)了解我們的情況，網(wǎng)站是傳播公司品牌和形象的重要窗口。

我們將建設(shè)網(wǎng)站的任務(wù)分配給了負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)的同事，她表現(xiàn)一貫良好，一定可以勝任。

她很快開(kāi)始重新設(shè)計(jì)網(wǎng)頁(yè)的風(fēng)格和內(nèi)容，定期更新新聞動(dòng)態(tài)，網(wǎng)站的面貌煥然一新。一個(gè)季度結(jié)束了，雖然網(wǎng)站的面貌不同了，但是網(wǎng)站的訪問(wèn)次數(shù)并沒(méi)有增加多少，網(wǎng)站的內(nèi)容是吸引人了，但是人氣并沒(méi)有增加。

我與她來(lái)到會(huì)議室，開(kāi)始與她討論網(wǎng)站的推廣，我問(wèn)她：“你覺(jué)得上個(gè)季度網(wǎng)站推廣做得怎么樣？”

“還不錯(cuò)吧，內(nèi)容好多了�！�

“的確頁(yè)面充實(shí)多了，也更美觀了。但是網(wǎng)站點(diǎn)擊次數(shù)并沒(méi)有增加。如果沒(méi)有訪問(wèn)數(shù)量，我們改善網(wǎng)站有意義嗎？”“是要增加網(wǎng)站點(diǎn)擊。”我的同事答道。“在這個(gè)季度，應(yīng)該怎樣做呢？”“首先，我打算及時(shí)更新我們的新聞和動(dòng)態(tài)；其次我打算將論壇做好，吸引更多的會(huì)員，他們會(huì)增加跟多新貼�！�

“這都很好，但是你怎么衡量最終的結(jié)果呢？你的目標(biāo)是什么？”

“現(xiàn)在，我們每周只有幾百次的訪問(wèn)，我打算將訪問(wèn)次數(shù)每個(gè)季度提高百分之三十。這樣一年以后，我們的訪問(wèn)次數(shù)就可以達(dá)到每周上千次了�！�

“我覺(jué)得不夠，我們的基數(shù)很低，應(yīng)該保持每季度百分之五十的增長(zhǎng)速度。這樣，下個(gè)季度的網(wǎng)站訪問(wèn)次數(shù)應(yīng)該達(dá)到6500次。會(huì)員數(shù)量、論壇主題和回復(fù)應(yīng)該按照同樣的速度增長(zhǎng)。能做到嗎？”“我試一下吧。”“那就這樣定，這幾個(gè)指標(biāo)將作為考核指標(biāo)放進(jìn)你的業(yè)績(jī)計(jì)劃中，共占百分之十的權(quán)重。”

此后的每個(gè)周末，訪問(wèn)次數(shù)、會(huì)員數(shù)量、論壇主題和回復(fù)次數(shù)的報(bào)表都會(huì)提交到出來(lái)。但是問(wèn)題很快就出現(xiàn)了：由于目標(biāo)太高，實(shí)際達(dá)到結(jié)果達(dá)不到預(yù)期。

我們討論了可能增加網(wǎng)站訪問(wèn)的方法，列出了幾種方法：首先，在論壇中做一個(gè)調(diào)查，了解網(wǎng)友是從什么途徑知道這個(gè)網(wǎng)站；其次，在公司所有的資料上加入明顯的網(wǎng)站介紹，以及登陸網(wǎng)站的好處。然后再做一個(gè)月的廣告，看看能增加多少訪問(wèn)。

采取這些方法后，網(wǎng)站訪問(wèn)次數(shù)開(kāi)始穩(wěn)定增加。

連接人員、戰(zhàn)略和流程和紐帶

第一個(gè)季度沒(méi)有成功的原因有三個(gè)：第一是沒(méi)有細(xì)化的評(píng)估指標(biāo)，因此員工并不知道具體的目標(biāo)；第二是這個(gè)任務(wù)并沒(méi)有和員工的個(gè)人利益掛鉤，好壞對(duì)員工并沒(méi)有切實(shí)的影響；第三是沒(méi)有在每周監(jiān)控進(jìn)展，直到最終沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)才進(jìn)行總結(jié)和討論。公司希望通過(guò)推廣網(wǎng)站建立品牌是公司的戰(zhàn)略。激勵(lì)屬于人員的范疇，每周檢查和總結(jié)是屬于管理流程。因此第一季度的問(wèn)題在于沒(méi)有將人員、戰(zhàn)略和流程進(jìn)行有效的結(jié)合。

第二個(gè)季度進(jìn)行了改進(jìn)，失敗的原因是沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效管理和考核。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，我們清晰地確定了目標(biāo)，而且每周檢查目標(biāo)與實(shí)際的差異，問(wèn)題很快就暴露出來(lái)了，由于對(duì)業(yè)績(jī)有百分之十的影響，員工開(kāi)始想辦法采取措施，收效顯著，網(wǎng)站訪問(wèn)迅速增加。這個(gè)過(guò)程很明顯就是績(jī)效管理的過(guò)程。顯然，公司找到了人員，制訂好戰(zhàn)略，建立了管理流程還不夠，真正使這個(gè)三個(gè)要素有效結(jié)合的是績(jī)效考核。杰克韋爾奇在他的自傳中談到：

我們發(fā)現(xiàn)了一種真正讓人很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線。每年我們都要求每一家下屬公司為他們所有的高層管理人員分類排序，并強(qiáng)迫每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分：在他們的組織中哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間的70%，哪些是屬于最差的10%，最好的和最差的兩個(gè)都是誰(shuí)，包括姓名/職位和薪金待遇，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。

做出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無(wú)誤的。是的，你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策，但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門(mén)檻越來(lái)越高并提升了整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，沒(méi)有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時(shí)時(shí)向別人表明：自己留在這個(gè)位置上的確是當(dāng)之無(wú)愧的。

根據(jù)戰(zhàn)略為員工確定目標(biāo)，依據(jù)員工完成目標(biāo)的程度對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果的不同，決定對(duì)待員工的不同方式，這就是績(jī)效管理，也是杰克韋爾奇認(rèn)為的建立一個(gè)偉大組織的全部的秘密。

績(jī)效考核在英文中是PerformanceManagement，應(yīng)該翻譯成為績(jī)效管理，在國(guó)內(nèi)常常被稱作績(jī)效考核。這是不太準(zhǔn)確的譯法，而且會(huì)導(dǎo)致誤解，嚴(yán)格地講績(jī)效考核應(yīng)該屬于績(jī)效管理的一部分。

第二節(jié)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)

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１９９６年，我在IBM工作的時(shí)候，曾經(jīng)去拜訪華為公司在深圳總部。當(dāng)我從一位副總裁辦公室出來(lái)后去參觀華為的實(shí)驗(yàn)室。當(dāng)我進(jìn)入辦公室的時(shí)候，景象讓我大吃一驚，居然每個(gè)工程師的桌子底下都有一個(gè)鋪蓋卷。中午時(shí)間，工程師們將鋪蓋卷打開(kāi)休息，然后接著工作。如果加班很晚，工作還沒(méi)有完成，他們也會(huì)打開(kāi)鋪蓋卷，休息一下，繼續(xù)工作。那時(shí)華為還是一個(gè)國(guó)內(nèi)的中等規(guī)模的公司，不為公眾所了解。

時(shí)間不斷的飛逝，七、八年后，我在北京認(rèn)識(shí)一位西門(mén)子公司的剛從其他國(guó)家調(diào)到中國(guó)工作的德國(guó)人。無(wú)意之中談到了華為，聽(tīng)到了華為的名字，這個(gè)老外肅然起敬，連連說(shuō)這是一個(gè)可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

“為什么呢？華為的實(shí)力比你們強(qiáng)很多嗎？“我問(wèn)他�！八麄兊膬r(jià)格非常有競(jìng)爭(zhēng)力。”德國(guó)人說(shuō)

“可是西門(mén)子有很好的品牌，產(chǎn)品也很成熟，也應(yīng)該有自己的優(yōu)勢(shì)嗎�！�

“是啊，我們本來(lái)不應(yīng)該輸給華為的，我們的產(chǎn)品有幾十年的歷史，技術(shù)先進(jìn)，產(chǎn)品穩(wěn)定。在可靠性方面，我們有很大的優(yōu)勢(shì)。”“那是為什么會(huì)輸給華為呢？”

“我開(kāi)始也不知道，一年以前，我在一個(gè)東歐的國(guó)家與華為競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)重要的訂單，我才明白�！�

“是怎么回事呢？”

“由于可靠性非常重要，所以客戶要求進(jìn)行試用。每個(gè)廠家都將自己的產(chǎn)品運(yùn)送到客戶的機(jī)房，試用結(jié)束的時(shí)候，我們大吃一驚。”“結(jié)果怎么樣？”

“華為是最好的，但這是不可能的。我們西門(mén)子在這個(gè)領(lǐng)域是公認(rèn)最好的。這是不可能的，不可能的�！彼�連說(shuō)幾次。

“試用公正嗎？”我想起了國(guó)內(nèi)一些弄虛作假的測(cè)試。

“我們也進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)試用報(bào)告和試用本身沒(méi)有什么不公平的�！薄澳蔷褪悄銈兊漠a(chǎn)品確實(shí)不如華為的穩(wěn)定了�！薄安皇�，華為的產(chǎn)品就是沒(méi)有我們的可靠�！钡聡�(guó)人還是堅(jiān)持�！翱墒窃囉媒Y(jié)果說(shuō)明地不是很清楚嗎？”

“由于試用結(jié)果，華為得到了訂單。我們專門(mén)進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)其實(shí)原因其實(shí)很簡(jiǎn)單。”“是什么原因？”我的好奇驅(qū)使我繼續(xù)詢問(wèn)。

“其實(shí)，西門(mén)子的質(zhì)量還是好一點(diǎn)，但是華為知道這一點(diǎn)，他們安裝好設(shè)備之后，并沒(méi)有離開(kāi)，而是要求住在機(jī)房，他們每個(gè)人都帶著行李。我們的工程師下班后就回到酒店，但是華為的工程師卻住在設(shè)備旁邊。我們的工程師在酒吧里狂歡的時(shí)候，華為的工程師正在觀察設(shè)備的運(yùn)行。當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，我們的工程師在五星級(jí)的酒店里睡覺(jué)，華為的工程師卻在設(shè)備旁邊解決問(wèn)題。問(wèn)題根本沒(méi)有被客戶發(fā)現(xiàn)，華為就已經(jīng)重新啟動(dòng)設(shè)備，修復(fù)好了。所以，試用結(jié)束的時(shí)候，華為的結(jié)果更好�！�

“一旦正式使用后，這些問(wèn)題不是還會(huì)暴露嗎？”我很為華為擔(dān)心。

“他們很聰明和認(rèn)真，他們都測(cè)試地很全面，當(dāng)測(cè)試結(jié)束的時(shí)候，系統(tǒng)已經(jīng)很穩(wěn)定了。”

我明白了，華為將鋪蓋卷搬到了國(guó)外。

工作與事業(yè)

就像小米加步槍共產(chǎn)黨軍隊(duì)打敗了武裝到了牙齒的國(guó)民黨和美國(guó)軍隊(duì)一樣，華為憑借鋪蓋卷精神擊敗了國(guó)際跨國(guó)公司，其中的道理都一樣，就是團(tuán)隊(duì)要有共同的目標(biāo)并且愿意為之奮斗的長(zhǎng)期目標(biāo)。華為的員工沒(méi)有打這份工作當(dāng)作普通的工作，而是自己的事業(yè)。

前不久，我和朋友開(kāi)車(chē)去西安旅游，一周的假期就要結(jié)束了，我們開(kāi)車(chē)從西安經(jīng)過(guò)潼關(guān)從河南返回北京。高速公里的北邊是秦嶺，南邊是黃河，冬日的陽(yáng)光從西邊照射過(guò)來(lái)。假期很開(kāi)心，我興奮地想著第二天的工作，迫切地希望投入到工作中。此時(shí)，我朋友卻在旁邊嘆氣，問(wèn)他為什么，他說(shuō)，出去旅游這么高興，一想起第二天就要回到陰暗的辦公室，面對(duì)著電腦就煩。

這讓我很吃驚，因?yàn)槲页�了在工作中從�?lái)沒(méi)有這樣的感覺(jué)。除了我上學(xué)的時(shí)候，很不喜歡去學(xué)校，一動(dòng)不動(dòng)地坐在那里聽(tīng)老師講課，但為了上大學(xué)也不得不學(xué)，但那真是一種很痛苦的事情。

大學(xué)畢業(yè)后，在國(guó)營(yíng)單位做軟件開(kāi)發(fā)，很喜歡也很擅長(zhǎng)，但是每個(gè)月一百多元的薪水，實(shí)在沒(méi)辦法做下去，就換了一份銷(xiāo)售的工作。薪水高了，可以到處出差，在IBM和戴爾做得也還不錯(cuò)，但是不喜歡的一天到晚都要見(jiàn)客戶，不能早點(diǎn)回家。這時(shí)，戴爾中國(guó)區(qū)的總裁調(diào)我負(fù)責(zé)公司的培訓(xùn)，我開(kāi)始有點(diǎn)不接受，但他問(wèn)我，你打算幾年以后，你都四十幾歲了，還能每天拎著包，到處在街上跑去見(jiàn)客戶嗎？這句話打動(dòng)了我，轉(zhuǎn)去培訓(xùn)部門(mén)。

幾年下來(lái)，我終于找到一個(gè)自己喜歡做，而且擅長(zhǎng)做，又有回報(bào)的工作。其實(shí)，我的工作對(duì)我來(lái)講已經(jīng)不僅是份工作，而是喜歡的事業(yè)。無(wú)論在工作中，還是吃飯的時(shí)候，休息的時(shí)候，腦子里總是工作的事情，樂(lè)在其中。

我的朋友使我意識(shí)到可能很多人并沒(méi)有找到自己喜歡、擅長(zhǎng)并且覺(jué)得有回報(bào)的工作，工作只是一個(gè)謀生的手段。對(duì)于他們自己，這樣的工作絕對(duì)是不會(huì)有樂(lè)趣的。對(duì)于公司，這樣的員工絕對(duì)不是高效的，表面上，這個(gè)員工身體上在公司里上班，但他的心思也許跑到地球的另一個(gè)角落。

公司應(yīng)該成為員工發(fā)展事業(yè)的平臺(tái)，這樣的定位對(duì)于員工和員工都是最有利和雙贏的選擇，公司和員工都有很大的獲益：?jiǎn)T工得到了實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想并發(fā)揮所長(zhǎng)的舞臺(tái)；公司得到了具有獻(xiàn)身精神的志同道合的事業(yè)伙伴。事業(yè)心驅(qū)使員工產(chǎn)生巨大的精神的力量，這種精神力量是業(yè)績(jī)提升的最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但是如何幫助員工將工作轉(zhuǎn)化為事業(yè)呢？

第三節(jié)職業(yè)生涯規(guī)劃

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我剛轉(zhuǎn)到戴爾培訓(xùn)部門(mén)的時(shí)候，戴爾美國(guó)總部派來(lái)一位印度裔美國(guó)人Rajeev擔(dān)任銷(xiāo)售總監(jiān)。第一次與他開(kāi)會(huì)的時(shí)候，Rajeev就拿出了一份報(bào)表，報(bào)表顯示在戴爾中國(guó)公司的銷(xiāo)售人員人均銷(xiāo)售額只有大約400萬(wàn)元，但是在戴爾美國(guó)公司的同樣指標(biāo)是大約250萬(wàn)美元，幾乎是那邊的六分之一（戴爾不計(jì)算增值稅在銷(xiāo)售額中）

“我希望在兩年內(nèi)將人均銷(xiāo)售額提高到一百萬(wàn)美元�！睍�(huì)議結(jié)束時(shí)，他提出了目標(biāo)。

顯然，直接給銷(xiāo)售人員增加銷(xiāo)售任務(wù)會(huì)遭到每個(gè)人的反對(duì)，現(xiàn)在需要的是一些雙方都喜歡的方案。這個(gè)方案就是加快員工的職業(yè)發(fā)展速度。

戴爾通常是每年進(jìn)行業(yè)績(jī)計(jì)劃和評(píng)估，依據(jù)評(píng)估結(jié)果給予員工認(rèn)可，主要體現(xiàn)在加薪和提升上�，F(xiàn)在則不用等那么久，銷(xiāo)售人員只要取得業(yè)績(jī)并得到能力的認(rèn)證，就可以得到提升。當(dāng)然，獲得加薪和提升也意味著能力的提高，當(dāng)然要承擔(dān)更多的任務(wù)。

假定一位銷(xiāo)售人員薪水是5000元，級(jí)別是最初級(jí)的銷(xiāo)售代表，上個(gè)季度超出了銷(xiāo)售目標(biāo)500萬(wàn)元，由于表現(xiàn)出色，他被提升至高一級(jí)的客戶經(jīng)理，與同期提拔的其他同事得到公司的表?yè)P(yáng)，名片上也印上了新的職務(wù)。當(dāng)然隨著級(jí)別的提高，薪水也隨之提高了百分之四十，達(dá)到了7000元。當(dāng)然，由于級(jí)別的提升，他也需要承擔(dān)更高的銷(xiāo)售任務(wù)，銷(xiāo)售任務(wù)增加的幅度小于薪水增加幅度，僅增加了百分之三十，所以下季度他的任務(wù)是650萬(wàn)。

每個(gè)季度，都有一批銷(xiāo)售人員獲得提升，獲得嘉獎(jiǎng)和加薪，開(kāi)始承擔(dān)更大的任務(wù)。這樣就形成了一個(gè)良性的循環(huán)，銷(xiāo)售人員提高能力，取得業(yè)績(jī)，得到認(rèn)可，然后承擔(dān)更大的任務(wù)。

除此之外，公司加強(qiáng)了員工的能力培養(yǎng)和能力考核，每個(gè)季度都進(jìn)行技術(shù)知識(shí)和銷(xiāo)售技巧的考核。當(dāng)然還有更加強(qiáng)化的銷(xiāo)售過(guò)程的管理。

我離開(kāi)戴爾公司后，有一次來(lái)廈門(mén)出差，與還在公司工作的老朋友聚餐，其中有一個(gè)女士。我還記得我離開(kāi)公司的時(shí)候，她剛剛從大學(xué)畢業(yè)，從事基層的電話銷(xiāo)售工作，就詢問(wèn)她的近況。

“在公司還好嗎？”

“很好啊。你離開(kāi)的時(shí)候，我才加入公司，你猜我現(xiàn)在做什么？”

“已經(jīng)開(kāi)始管人了吧？”我覺(jué)得在兩年的時(shí)間里，能夠成為一個(gè)小的部門(mén)經(jīng)理就已經(jīng)很快了。

“不僅管人了，我手下有四個(gè)銷(xiāo)售主管呢，二十多個(gè)銷(xiāo)售人員�！薄吧�得真快。”

“趕上好時(shí)候了，感謝你們當(dāng)時(shí)的政策，我運(yùn)氣比較好，連續(xù)幾個(gè)季度都完成任務(wù)，因此就聲得快一點(diǎn)�！�

“那加了不少的薪水了，還有什么打算呢？”

“如果我再繼續(xù)表現(xiàn)好一些，我老板答應(yīng)將我調(diào)到上海工作，我一直希望能夠到大城市去工作�！彼�看看周?chē)鷽](méi)有外人，就向我透露了她的打算�！肮�喜了，難度大嗎？”

“當(dāng)然不容易，要連續(xù)幾個(gè)季度超額完成任務(wù)才可以，但我打算去努力。”

員工需要一條具體、清晰的路線指引它們逐漸達(dá)到自己的人生理想，這就是職業(yè)生涯規(guī)劃。談到職業(yè)生涯規(guī)劃，我們都會(huì)覺(jué)得這是國(guó)外的發(fā)明。其實(shí)并非如此，中國(guó)早在漢朝就開(kāi)始將官員分成七品級(jí)，不同的級(jí)別有不同待遇，穿著不同的官府，承擔(dān)不同的責(zé)任。每年對(duì)這些官員進(jìn)行考核，根據(jù)官員的表現(xiàn)對(duì)官員進(jìn)行提拔。到了清朝，已經(jīng)形成了非常完善的體系。甚至中國(guó)古代的皇帝將這一套方法行之有效地用于后宮的管理，清朝的宮廷就將后宮的女子分成秀女、常在、答應(yīng)、嬪妃、貴人、皇后等很多級(jí)別，根據(jù)她們表現(xiàn)，給予晉升，獎(jiǎng)勵(lì)并逐步提高其責(zé)任。在職業(yè)生涯規(guī)劃中，有幾個(gè)關(guān)鍵的要素：

待遇：公司向員工提供薪水，獎(jiǎng)金、改善工作條件、提供娛樂(lè)和定期醫(yī)療檢查保證，可以滿足最基本的生存需要；享有公司股權(quán)，提供保險(xiǎn)和穩(wěn)定的工作環(huán)境滿足員工的安全需要；對(duì)員工發(fā)展的承諾、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、俱樂(lè)部可以滿足員工歸屬需要；獎(jiǎng)勵(lì)、表?yè)P(yáng)、晉升和授予稱號(hào)滿足員工自尊需要。這些都是員工希望得到的，員工得到了職業(yè)的發(fā)展，就得到了與這個(gè)職業(yè)階段相對(duì)應(yīng)的待遇。

表現(xiàn)：是否能夠發(fā)展自己的生涯呢？就要看員工的表現(xiàn)了，表現(xiàn)來(lái)自于績(jī)效考核的結(jié)果。每個(gè)職位的員工都應(yīng)該有自己的考核指標(biāo)，這些考核指標(biāo)應(yīng)該是明確、具體的和可以衡量的。員工完成考核指標(biāo)的百分比就是員工的表現(xiàn)。

能力：IBM的新員工加入公司時(shí)，都可以得到一份職業(yè)生涯規(guī)劃，其中有一個(gè)卡片，卡片中還列有每個(gè)職位需要掌握的能力。能力和表現(xiàn)是能否獲得新的職位的雙重要求，在得到的新的職位之前，公司應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)體系確保員工得到了與職位相稱的能力。

責(zé)任：如果員工表現(xiàn)出眾并具備相應(yīng)的能力，獲得了提升，待遇和職務(wù)也隨之提升，當(dāng)然要承擔(dān)更大的責(zé)任。假如一位員工表現(xiàn)優(yōu)秀，獲得提升，月薪從5000元增加到6000元，一年共計(jì)增加了一萬(wàn)二千元的收入。在他個(gè)人獲益的同時(shí)，他承擔(dān)的任務(wù)也應(yīng)該增加，假如每年多承擔(dān)100萬(wàn)的銷(xiāo)售任務(wù)，如果公司的毛利潤(rùn)率是百分之十，這位員工在得到一萬(wàn)二千元收入的同時(shí)，他為公司貢獻(xiàn)了十萬(wàn)元的毛利潤(rùn)。員工獲得發(fā)展并承擔(dān)更大的責(zé)任，這是一個(gè)員工和公司雙贏的結(jié)果。

我們來(lái)看一下，對(duì)于銷(xiāo)售人員這條路徑對(duì)銷(xiāo)售人員有什么樣的吸引力。

一位年輕的銷(xiāo)售人員通過(guò)校園招聘加入一家國(guó)內(nèi)的公司，從事銷(xiāo)售工作。他的職務(wù)是銷(xiāo)售代表，開(kāi)始拜訪客戶，掙工資令他感覺(jué)很好，但在公司里他是級(jí)別最低的員工，薪水雖然可以養(yǎng)活自己，但沒(méi)有積蓄。功夫不負(fù)有心人，第一年的努力和辛苦使他業(yè)績(jī)出眾，他名片上的職務(wù)已經(jīng)升到了客戶經(jīng)理，而其他同時(shí)加入公司的同事還是以前的銷(xiāo)售代表。不僅是職務(wù)上，薪水也加了不少。時(shí)間不斷流逝，他的職務(wù)已經(jīng)是資深客戶經(jīng)理了，買(mǎi)了車(chē)，交了女朋友，薪水和福利也不斷增加。但是總是做最基本的銷(xiāo)售工作很重復(fù)，為什么我不能成為一位主管呢？但是現(xiàn)在的公司并沒(méi)有那么多機(jī)會(huì)，也許可以換一家公司。換了公司，成為一個(gè)部門(mén)的主管，業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但幾年后新來(lái)的總監(jiān)讓他很不爽，而且做銷(xiāo)售總是出差，也許可以嘗試一下其他的工作。跟老總談了一下，公司正需要一位市場(chǎng)部經(jīng)理，于是成了這家公司的市場(chǎng)部經(jīng)理。又是幾年過(guò)去了，三十幾歲了，成了家有了孩子，這時(shí)心里卻有一些茫然：難道我就這樣發(fā)展下去嗎？這個(gè)工作我真的喜歡嗎？是我最擅長(zhǎng)的工作嗎？回報(bào)值得嗎？

每個(gè)員工具體的發(fā)展路徑并不一樣，但也大同小異。這條路徑不應(yīng)該由銷(xiāo)售人員趟出來(lái)，而是應(yīng)該由公司鋪好。在員工剛加入公司的時(shí)候，在每年績(jī)效考核之后都要與員工溝通的，詢問(wèn)他們的理想、他們自己的設(shè)想，幫助他們找到自己的事業(yè)。

職業(yè)生涯規(guī)劃可以幫助員工不僅僅將目光集中在薪水上，收入只是事業(yè)發(fā)展的副產(chǎn)品。在人力資源的眾多報(bào)告中，我們都知道一個(gè)員工離開(kāi)公司，收入只是在第三位或者第四位的原因。更主要的原因是：沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)；不能發(fā)揮自己所長(zhǎng)；同事（老板）相處并不開(kāi)心等等。相反，我有很多朋友現(xiàn)在IBM和聯(lián)想工作了很多年，IBM和聯(lián)想并不是行業(yè)中收入最高的公司，依然吸引他們的其實(shí)包含了很多。這些都是與職業(yè)發(fā)展緊密相關(guān)的。

職業(yè)生涯規(guī)劃是公司提供給員工發(fā)揮才干、實(shí)現(xiàn)理想的舞臺(tái)。員工既關(guān)心這個(gè)舞臺(tái)有多大的發(fā)揮空間，他更關(guān)心自己在舞臺(tái)中扮演的角色。職業(yè)生涯規(guī)劃就是將今天的表現(xiàn)與其理想連接起來(lái)的一條清晰可見(jiàn)的發(fā)展路徑。

績(jī)效管理的起點(diǎn)和終點(diǎn)

職業(yè)生涯規(guī)劃本身就是績(jī)效考核的起點(diǎn)。由于職業(yè)生涯規(guī)劃，團(tuán)隊(duì)中不同級(jí)別的成員擁有獨(dú)特的能力和職責(zé)描述，當(dāng)任務(wù)細(xì)分到每個(gè)人的時(shí)候，首先就應(yīng)該考慮不同的級(jí)別進(jìn)行任務(wù)的分配�？�(jī)效考核的第一步就是設(shè)置目標(biāo)。而職業(yè)生涯規(guī)劃就是員工在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的路徑，這個(gè)長(zhǎng)期規(guī)劃是短期目標(biāo)的基礎(chǔ)。如果沒(méi)有這個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃，短期目標(biāo)就沒(méi)有意義。就像爬樓梯一樣，如果人們看不到達(dá)到樓梯終點(diǎn)后的那扇大門(mén)，人們就會(huì)覺(jué)得一步一步爬樓梯毫無(wú)疑義。

職業(yè)生涯規(guī)劃也是每次考核的終點(diǎn)。根據(jù)表現(xiàn)的員工獲得不同的激勵(lì)，這些激勵(lì)也需要反映在職業(yè)生涯的發(fā)展上。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，公司必須要獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于表現(xiàn)欠佳的員工，公司要進(jìn)行處理。我們已經(jīng)談到，公司不僅僅依賴薪水吸引員工，而是依賴職業(yè)發(fā)展帶來(lái)的更多的益處。

第四節(jié)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

一位朋友在西門(mén)子工作了十年，表現(xiàn)很出眾，他的老板很欣賞他。

年底時(shí)，公司開(kāi)始按照規(guī)定進(jìn)行績(jī)效評(píng)估了。他老板和兩個(gè)人坐在會(huì)議室里，對(duì)照著每個(gè)指標(biāo)，討論他在每個(gè)指標(biāo)上的表現(xiàn)。

各個(gè)方面的指標(biāo)都完成地非常出眾，老板給了他部門(mén)內(nèi)的最高分。接著，老板拿出了已經(jīng)確定的薪水表，給他看了加薪的幅度，是個(gè)很讓人滿意的數(shù)字。接著又讓他看了根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果計(jì)算出的獎(jiǎng)金的數(shù)字，也是部門(mén)中最高的。

這時(shí)，老板拿出了一張紙，指給他看。這是一張表格，叫做個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。在這個(gè)表格中，除了員工的基本資料外，第一個(gè)問(wèn)題就是：你在未來(lái)三到六個(gè)月的規(guī)劃是什么？他毫不猶豫地告訴老板：當(dāng)然是做好手頭的工作。第二個(gè)問(wèn)題是：你在未來(lái)二至三年內(nèi)的規(guī)劃是什么？他開(kāi)始猶豫起來(lái)，因?yàn)樗�已�?jīng)開(kāi)始辦理移民手續(xù)，大約一年左右就可能離職出國(guó)了。是否應(yīng)該告訴公司呢？如果告訴公司是否對(duì)自己不利呢？可老板對(duì)我這么好，如果不講，是不是對(duì)不起他呢？左右猶豫了一下，還是實(shí)話實(shí)說(shuō)了。

老板聽(tīng)了他移民的計(jì)劃，顯然感到意外，與他確認(rèn)后，又得到了肯定的答復(fù)。會(huì)談結(jié)束了，他似乎感到老板有什么話沒(méi)有講。

不久，一個(gè)同事被派去參加公司組織的管理培訓(xùn)，這讓他很意外，因?yàn)檫@個(gè)培訓(xùn)是應(yīng)該給未來(lái)的部門(mén)管理者的，這個(gè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)應(yīng)該屬于他而不應(yīng)該屬于他的同事。

半年后，這位德國(guó)老板要離開(kāi)中國(guó)，回德國(guó)總部了。那位參加管理培訓(xùn)的同事接替他成為了新部門(mén)的主管。所有的同事都很為我的朋友鳴不平，怎么算也應(yīng)該輪到他呀。他也咬著牙沒(méi)有去和老板談，但是免不了郁悶。

終于，老板已經(jīng)訂了機(jī)票，就要啟程了。部門(mén)的同事一起聚餐，老板特意將他叫到身邊，一邊吃飯，一邊與每個(gè)同事道別。輪到了他時(shí)，老板談到能夠與這樣優(yōu)秀的員工工作，是他在中國(guó)最開(kāi)心的一件事。說(shuō)到這里，部門(mén)的秘書(shū)終于忍不住了。

“為什么他這么優(yōu)秀，可是接替您的工作的卻不是他呢？”她問(wèn)道。

“當(dāng)我去培訓(xùn)和被提拔的時(shí)候，我也覺(jué)得很意外�！蹦俏恍轮鞴芤埠芷婀�。

德國(guó)人用目光看著我的朋友，問(wèn)道：“我可以替你講嗎？時(shí)間已經(jīng)快到一年了。”“講什么？”

“關(guān)于去年做績(jī)效評(píng)估時(shí)，我們談到的你未來(lái)一年的計(jì)劃�！薄澳闶钦f(shuō)移民嗎？移民簽證已經(jīng)辦下來(lái)了，而且我利用十一假期去了一趟，發(fā)現(xiàn)那邊工作難找，華人沒(méi)有什么機(jī)會(huì)，還是中國(guó)好。所以，我已經(jīng)放棄移民了。”“是嗎？我本來(lái)是安排你去參加培訓(xùn)并準(zhǔn)備提拔你的，但我將你的計(jì)劃填入公司的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃后，公司人力資源希望我重新考慮我的提拔計(jì)劃，他們不希望培養(yǎng)你后，你卻離開(kāi)了我們。”獎(jiǎng)勵(lì)和處罰

年初確定績(jī)效目標(biāo)，年底進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，之后就是如何對(duì)待不同表現(xiàn)的員工了。

加薪是其中的一種，而且基本上成為了每年例行的規(guī)矩。公司首先要根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況，定出平均的加薪幅度，不同表現(xiàn)的員工得到不同的加薪幅度。通常的做法是將員工的表現(xiàn)分成五個(gè)等級(jí)。

考核必須要與員工的獎(jiǎng)勵(lì)、提升和處罰掛鉤，員工應(yīng)該為自己的努力和創(chuàng)新得到獎(jiǎng)賞，這些獎(jiǎng)賞包括獎(jiǎng)金、銷(xiāo)售提成、薪水增加、甚至是公司獎(jiǎng)勵(lì)的旅游。主管們?cè)u(píng)估銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的表現(xiàn)，將他們分成數(shù)級(jí)，通過(guò)加薪和職位提升給予不同級(jí)別的成員不同的獎(jiǎng)勵(lì)。我在IBM工作的時(shí)候，獲得了HPC（IBM的一種銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)），所有成員都到泰國(guó)曼谷享受了三天的旅游。在戴爾，得到了更難得的DirectToTop（戴爾亞太區(qū)銷(xiāo)售大獎(jiǎng)），可以與太太一起去馬來(lái)西亞的蘭卡威旅游。每次都下榻在當(dāng)?shù)刈詈廊A的五星級(jí)酒店，所有費(fèi)用都由公司承擔(dān)。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)普通的金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)。

另一個(gè)方面，不好的員工應(yīng)該得到處罰，處罰往往比較低調(diào)，不加薪是通常的方法。對(duì)于看不到希望的最差的員工，還要請(qǐng)他們走人。像杰克韋爾奇所說(shuō)，這并不容易，有時(shí)還要犯錯(cuò)誤，但也是必須的。

員工的發(fā)展曲線與加薪等激勵(lì)方案相比，員工更加關(guān)心自己的職業(yè)發(fā)展，并且員工的待遇與其職務(wù)是緊密相連的。公司的主管通常喜歡給予表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行提升，但對(duì)此事一定要慎重，而且要?dú)w納到公司人力資源體系中來(lái)，公司的職務(wù)不是員工的戰(zhàn)利品。公司和員工兩個(gè)方面都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備。

公司的成長(zhǎng)創(chuàng)造出了這些位置嗎？員工真的喜歡和擅長(zhǎng)這個(gè)職位嗎？?jī)?yōu)秀的銷(xiāo)售人員被提升了，就能夠成為好的主管嗎？提升真的對(duì)員工有利嗎？

下圖是一個(gè)員工的成長(zhǎng)曲線。通過(guò)對(duì)數(shù)千銷(xiāo)售人員的追蹤，我們統(tǒng)計(jì)了員工工作時(shí)間與其業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。我們將員工開(kāi)始新的職位的前三到六個(gè)月叫做學(xué)習(xí)期，在這個(gè)階段，他們要掌握大量的新知識(shí)和技能，并且漸漸與客戶建立關(guān)系，他們的評(píng)估業(yè)績(jī)根據(jù)銷(xiāo)售模式的不同，只有公司評(píng)估業(yè)績(jī)的百分之二十至七十。三到六個(gè)月后到一年內(nèi)，新員工進(jìn)入了成長(zhǎng)期，在這個(gè)階段他們已經(jīng)掌握到了足夠的知識(shí)和技能，開(kāi)始達(dá)到公司的平均業(yè)績(jī)水平。此后的三至四年內(nèi)，他們進(jìn)入了他們的成熟期，這個(gè)階段是員工貢獻(xiàn)最高的階段。就像任何自然規(guī)律一樣，一個(gè)員工在同樣的崗位工作了四五年后，就進(jìn)入了衰落期，業(yè)績(jī)開(kāi)始緩慢下降，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)其它的負(fù)面的事件。

因此忽略員工的發(fā)展是對(duì)公司帶來(lái)的負(fù)面影響是明顯的。

對(duì)于員工，員工的發(fā)展也更為重要，這不僅僅意味著發(fā)展帶來(lái)更高的收入。以我為例，我的職業(yè)生涯的經(jīng)歷了兩次半轉(zhuǎn)折，第一次是從軟件開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)到銷(xiāo)售，第二次是從銷(xiāo)售轉(zhuǎn)到培訓(xùn)，半次是從銷(xiāo)售轉(zhuǎn)到銷(xiāo)售主管。每個(gè)職位都需要不同的能力和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于我的成長(zhǎng)非常有利。反之，我們的父母畢業(yè)之后，分配到大學(xué)做老師，一輩子只有一種工作經(jīng)驗(yàn)，他們也很難知道自己最喜歡什么樣工作，擅長(zhǎng)什么樣的工作，更談不上找到這樣的工作了。我認(rèn)為，一個(gè)人的幸福來(lái)自兩個(gè)方面：從事自己喜歡、擅長(zhǎng)和有回報(bào)的工作；和自己喜歡的人生活在一起。怎樣能找到這樣的工作呢？

但是怎樣幫助員工規(guī)劃自己的發(fā)展路線呢？

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

在績(jī)效評(píng)估后，主管需要了解、思考并與員工討論這樣的問(wèn)題，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃就是這項(xiàng)工作的結(jié)果。

在給予員工提升前，應(yīng)該先了解員工的打算，歸根結(jié)底這是員工的事情，也許員工早有打算。就像案例中，優(yōu)秀的員工有移民的計(jì)劃，這樣公司是否還要去投資對(duì)他進(jìn)行培養(yǎng)呢？畢竟每個(gè)主管既應(yīng)該占在公司的立場(chǎng)上做出判斷。使用一個(gè)簡(jiǎn)單的表格就可以清晰地了解到這一點(diǎn)，我在以前服務(wù)的公司都填寫(xiě)過(guò)。這個(gè)表格鼓勵(lì)員工思考未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃，并具體地落實(shí)到書(shū)面。這樣公司將這些表格匯總起來(lái)，就可以掌握公司人才的動(dòng)向了。

了解了員工的發(fā)展方向，接著就可以與員工討論如何幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。員工的發(fā)展其實(shí)有兩條路徑，一條是向上的提升（Promotion），另外一條是橫向的轉(zhuǎn)職（Rotation），在實(shí)際工作中經(jīng)常被忽略的是轉(zhuǎn)職。

轉(zhuǎn)職是員工發(fā)展的很重要的途徑，也給公司帶來(lái)了好處。流水不腐，戶樞不蠹，一個(gè)員工過(guò)長(zhǎng)地停留在一個(gè)職位并沒(méi)有好處，公司通過(guò)轉(zhuǎn)職保證了為新鮮血液不斷地流入創(chuàng)造了機(jī)；而且，公司挽留了一些希望嘗試新職業(yè)的優(yōu)秀員工，這些員工將把他的經(jīng)驗(yàn)和理解帶入了新的部門(mén)。201*年，我從銷(xiāo)售部門(mén)轉(zhuǎn)到培訓(xùn)部門(mén)，我的銷(xiāo)售和銷(xiāo)售管理經(jīng)驗(yàn)是我能夠迅速承擔(dān)這個(gè)職務(wù)的保證，而且將我的把八年的銷(xiāo)售和管理經(jīng)驗(yàn)帶給了我培訓(xùn)過(guò)的每個(gè)員工。

對(duì)于員工的提升和轉(zhuǎn)職，公司應(yīng)該有具體的計(jì)劃，通過(guò)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃了解員工的意向是第一步，接著是主管與員工的討論，討論員工對(duì)發(fā)展的設(shè)想，了解新的職務(wù)需要的能力，并安排培訓(xùn)，幫助員工順利地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)職。98年，在我將要離開(kāi)IBM的時(shí)候，收到了公司安排我參加管理培訓(xùn)的通知，因?yàn)槲乙呀?jīng)被選拔為潛在的主管，需要參加這樣的必須的培訓(xùn)，這時(shí)距我將要被提拔的時(shí)間還有一年。案例中的老板就是忠實(shí)地使用了公司的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并與員工進(jìn)行了討論。雖然這是一個(gè)悲劇的結(jié)果，但并非個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的過(guò)錯(cuò)，沒(méi)有準(zhǔn)確和及時(shí)的溝通是導(dǎo)致悲劇發(fā)生的原因。

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估后的必行的步驟，但是如何對(duì)待那些表現(xiàn)糟糕的員工呢？

第五節(jié)業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃

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我離開(kāi)IBM加入新公司組建新的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)時(shí)，從自己以前的代理商招來(lái)一位銷(xiāo)售人員。他是做渠道銷(xiāo)售的好手，和我私交很好。

第一個(gè)季度下來(lái)，他基本與同批加入公司的人表現(xiàn)差不多。但第二個(gè)季度時(shí)，其它人的業(yè)績(jī)開(kāi)始逐漸增加，但是他的業(yè)績(jī)適中不能達(dá)到公司最基本的要求。

為了幫助他改進(jìn)，我與他一起出差，拜訪了多個(gè)客戶，發(fā)現(xiàn)他以往的渠道銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)在公司的直接銷(xiāo)售的方式格格不入。

我又想了各種辦法去幫助他，甚至在內(nèi)部幫助他尋找適合他的位置，但都沒(méi)有如愿以償。

第三個(gè)季度結(jié)束時(shí)，他的業(yè)績(jī)還是在部門(mén)里墊底。這讓我十分焦急，甚至好幾天都為此難以入睡，我擔(dān)心的是，我最終不得不請(qǐng)他離開(kāi)，可他又是我很好的朋友，這確實(shí)讓我左右為難。

第四個(gè)季度開(kāi)始了，我約了他在寫(xiě)字樓下面的星巴克咖啡找他談話。“老劉，這個(gè)季度怎么樣？”“還行吧�！�

“現(xiàn)在手里有多少訂單在做？”“大概五六個(gè)，總共一百多萬(wàn)吧�！�

“這離目標(biāo)還很遠(yuǎn)啊，我哪里能幫上你，你就說(shuō)，這個(gè)季度對(duì)你非常關(guān)鍵�！薄拔抑�道。”

這次談話后，一個(gè)月的時(shí)間又過(guò)去了，他的只做到了目標(biāo)的百分之十。我又和他來(lái)到咖啡廳。

“我看了這周的報(bào)表，還是不太好。為什么？”“剛丟了一個(gè)單子�！�

“怎么丟了呢？是不是還是關(guān)系沒(méi)有做好？”“差不多吧。”

“這個(gè)季度還有兩個(gè)月，能做到多少？”“能做一半吧。”“太少了。”

“能做到百分之六十嗎？”“努力吧�！薄霸趺醋瞿�？”“我想想。”

“好，咱們?cè)僬覚C(jī)會(huì)把你手里的機(jī)會(huì)捋一下。但是如果做不到，怎么辦呢？”他開(kāi)始沉默不語(yǔ)，業(yè)績(jī)不好，他的感覺(jué)也不好�！澳阌X(jué)得我應(yīng)該怎么辦呢？”“你覺(jué)得自己適合做直銷(xiāo)嗎？其實(shí)你以前渠道做的很好啊�！薄坝羞@方面的原因�！�

“其實(shí)，你最近已經(jīng)很努力了。其實(shí)我也為你很著急。如果，你覺(jué)得實(shí)在做不到，要早想辦法。”

“你別擔(dān)心，我會(huì)想辦法的�！薄笆裁崔k法，我能幫忙嗎？”

“其實(shí)，找我做事的公司很多，以前的公司還希望我回去幫他們呢�！�

“好吧，這個(gè)季度還有兩個(gè)月的，如果你覺(jué)得需要時(shí)間，你可以不用經(jīng)常來(lái)公司，或者將手頭的事情放一放，把后路準(zhǔn)備好。但是這需要跟人力資源談一下，需要嗎？”“為什么要和他們談？”

“這需要人力資源的同意，而且我想申請(qǐng)額外的一個(gè)月薪水給你�！薄跋葎e急，還有兩個(gè)月呢�！�

“正常要提前六十到九十天，最少要三十天�！薄昂茫�到時(shí)再說(shuō)吧�！彼�一口喝掉剩余的咖啡，離開(kāi)了座位，我望著他的背影走進(jìn)電梯。一個(gè)月后，他簽署了PIP。兩個(gè)月后，他帶著額外的一個(gè)月的薪水離開(kāi)了公司。

如何對(duì)待業(yè)績(jī)不佳員工

在管理銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的幾年里，工作方面，我最難以接受的事情之一，就是請(qǐng)自己的手下離開(kāi)。這不完全是員工的問(wèn)題，因?yàn)楣�司既然通過(guò)面試請(qǐng)員工進(jìn)來(lái)，就對(duì)他承擔(dān)了責(zé)任。因此請(qǐng)員工離開(kāi)要非常慎重。同時(shí)，也必須對(duì)問(wèn)題員工采取堅(jiān)定和及時(shí)的措施，拖延和懦弱只會(huì)使問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重。

采取措施，幫助員工改進(jìn)是首選的步驟。在案例中，第二季度和第三季度，我就多次與他談話，幫助他分析，試圖幫助他找到原因，一起擬定改進(jìn)計(jì)劃，甚至多次與他一起出差，幫助他拜訪重要客戶。很遺憾，兩個(gè)季度下來(lái)，他還是沒(méi)有達(dá)到基本的要求。

每個(gè)人各有所長(zhǎng)，但難免有人會(huì)誤入他并不適合的工作。案例中，當(dāng)我盡量幫助我的員工，他也很努力，但仍然沒(méi)有結(jié)果的時(shí)候，我只能判斷他確實(shí)不適合這樣的工作。這時(shí)應(yīng)該勇敢地面對(duì)問(wèn)題，而不是逃避。這樣持續(xù)下去，公司和部門(mén)的業(yè)績(jī)受損只是一個(gè)方面，對(duì)員工也極為不利。員工會(huì)漸漸喪失自信，得不到應(yīng)有的發(fā)展機(jī)會(huì)，不采取措施會(huì)再浪費(fèi)更多的時(shí)間。假設(shè)，你需要一位能夠迅速與客戶建立關(guān)系的銷(xiāo)售人員，手下卻有一個(gè)愛(ài)因斯坦誤入歧途，做了銷(xiāo)售。愛(ài)因斯坦是坐在辦公室里從事研究的天才，作為主管，如果你非要挽留繼續(xù)做銷(xiāo)售，這可是對(duì)人類發(fā)展的罪過(guò)。這時(shí)的最佳方案就是鼓勵(lì)員工去尋找自己的發(fā)展方向。

業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃

但是，另外的問(wèn)題是法律的問(wèn)題。我在人力資源工作的時(shí)候，曾經(jīng)專門(mén)了解過(guò)，按照國(guó)內(nèi)的法律，公司不能因?yàn)閱T工業(yè)績(jī)不好而開(kāi)除員工。從保護(hù)勞動(dòng)者的權(quán)益來(lái)講，這樣的規(guī)定也是合理的，而且也保護(hù)員工不受惡意的侵犯，這個(gè)條款使得公司不能無(wú)償?shù)亻_(kāi)除員工，而要對(duì)員工的離職進(jìn)行適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償。這是極為正當(dāng)和必須的，因?yàn)閱T工的業(yè)績(jī)問(wèn)題絕對(duì)不完全是員工個(gè)人的問(wèn)題，公司也一定應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃（PerformanceImprovementPlan）就是一個(gè)解決這個(gè)問(wèn)題的途徑。

業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃的本意是幫助員工改進(jìn)的方案，當(dāng)然也會(huì)涉及如果沒(méi)有改善時(shí)，應(yīng)該采取的措施。PIP中應(yīng)該包括以下幾部分內(nèi)容。

員工基本信息：這些信息包括員工的姓名、級(jí)別、職務(wù)、加入公司的時(shí)間等等，這些資料是各級(jí)管理者所必備的了解的基本情況。

沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)的原因：這里的原因只應(yīng)該包括員工的主觀原因，例如客戶、價(jià)格、服務(wù)、品牌等客觀原因不是員工所能控制和改變的，因?yàn)閱T工也不應(yīng)該為這些因素承擔(dān)責(zé)任。

改進(jìn)目標(biāo)（未來(lái)六十到九十天）：?jiǎn)T工的改進(jìn)是需要時(shí)間的，因此，我們需要給員工一個(gè)最后的改進(jìn)機(jī)會(huì)。這些目標(biāo)用應(yīng)該是具體、清晰、明確和可以衡量的，經(jīng)過(guò)與員工的討論和商量，并取得員工認(rèn)可的。

改進(jìn)計(jì)劃：針對(duì)改進(jìn)目標(biāo)，員工應(yīng)該采取的步驟和措施。這個(gè)的計(jì)劃的主角應(yīng)該是員工，而不應(yīng)該是其它的人，即使這個(gè)計(jì)劃需要?jiǎng)e人的配合。通常針對(duì)每個(gè)改進(jìn)目標(biāo)應(yīng)該有多個(gè)改進(jìn)計(jì)劃。

簽字：如果你還在盡力幫助員工改進(jìn)，可以使用口頭的形式來(lái)完成PIP。當(dāng)你判斷他確實(shí)不適合這份工作的時(shí)候，沒(méi)有改進(jìn)空間的時(shí)候，才需要使用書(shū)面的業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃。這時(shí)，這份改進(jìn)計(jì)劃需要三方的簽署。首先是業(yè)績(jī)出現(xiàn)問(wèn)題的員工，接著是他的直接主管，此外還必須經(jīng)過(guò)人力資源的簽字。這樣，任何一放都會(huì)對(duì)此采取更加慎重的態(tài)度和方式。

做了那么久的管理工作，我已經(jīng)遇到很多次這樣的情況，我盡量多從員工的立場(chǎng)看待和考慮。因此，讓我能夠安慰的是，大多數(shù)的員工至今與我保持良好的關(guān)系。直到現(xiàn)在，有時(shí)通通電話，一起吃頓飯或者一起去運(yùn)動(dòng)。

第六節(jié)績(jī)效評(píng)估

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我加入戴爾電腦時(shí)，由于公司剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，謀求高速擴(kuò)張。經(jīng)過(guò)一年的高速增長(zhǎng)，業(yè)績(jī)已經(jīng)開(kāi)始滑坡。公司挑選了新的總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)公司的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。

重賞之下必有勇夫，公司制訂了積極的激勵(lì)體系。當(dāng)時(shí)公司的激勵(lì)制度是獎(jiǎng)金以基本工資的百分之三十計(jì)算，在那個(gè)季度，為了鼓勵(lì)員工超額完成任務(wù)，超出部分的獎(jiǎng)金以兩倍計(jì)算。一位銷(xiāo)售人員負(fù)責(zé)一家全國(guó)性的銀行客戶，通過(guò)一年多的努力，終于一舉拿下一個(gè)上億元的大訂單，這是整個(gè)亞太地區(qū)歷史上最大的訂單，而她本人這個(gè)季度的業(yè)績(jī)完成率達(dá)到了百分之一千以上。公司上下在共同為她慶祝的同時(shí)，也開(kāi)始為高額的獎(jiǎng)金發(fā)愁。當(dāng)按照這樣的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，她這個(gè)季度的獎(jiǎng)金大約可以買(mǎi)一輛奧迪。公司高層深思熟慮后，還是信守承諾支付了這筆獎(jiǎng)金。

即使這個(gè)超級(jí)訂單也沒(méi)有挽救危局，這個(gè)季度仍然是近兩年以來(lái)最失敗的一個(gè)季度。

新任的總經(jīng)理第一個(gè)季度沒(méi)有達(dá)到任務(wù)，按照戴爾不成文的潛規(guī)則，如果第二個(gè)季度不完成任務(wù)，他就只能去找工作了。這位總經(jīng)理此時(shí)顯示出了勇氣與力量。

他的前任也曾經(jīng)面臨同樣的局面，前任的措施是控制費(fèi)用，壓縮開(kāi)支，甚至將每個(gè)銷(xiāo)售人員的手機(jī)話費(fèi)報(bào)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)壓縮一半。他頂住壓力，不但不去消減銷(xiāo)售成本，反而力主重新修訂了公司修改了獎(jiǎng)勵(lì)方案以刺激銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的積極性，開(kāi)出了新的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：大抽獎(jiǎng)。

他承諾當(dāng)季度可以完成銷(xiāo)售任務(wù)的員工就有機(jī)會(huì)抽取寶馬轎車(chē)。公司提供的獎(jiǎng)品共有兩輛寶馬轎車(chē)，十幾輛帕薩特和賽歐轎車(chē)和一些勞力士手表。每個(gè)銷(xiāo)售人員每超出業(yè)績(jī)目標(biāo)的百分之一就可以換取一張獎(jiǎng)券，季度結(jié)束時(shí)，每個(gè)員工就可以憑借手中的獎(jiǎng)單抽獎(jiǎng)。同時(shí)，他也為獎(jiǎng)金設(shè)定了上限，杜絕了再出現(xiàn)超額獎(jiǎng)金。

他公布了這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，所有的銷(xiāo)售人員深受鼓舞和刺激，開(kāi)始了瘋狂的銷(xiāo)售。

事實(shí)證明了總經(jīng)理的智慧和勇氣，他反敗為勝。在第二個(gè)季度里，他大大地超出了任務(wù)。全國(guó)的兩百多名銷(xiāo)售人員齊聚公司總部，根據(jù)表現(xiàn)，得到應(yīng)得的獎(jiǎng)券，這些獎(jiǎng)券被放在獎(jiǎng)箱內(nèi)，寶馬、帕薩特、賽歐和勞力士表一件件地被抽中，當(dāng)場(chǎng)領(lǐng)走。

他不僅僅應(yīng)得了這個(gè)季度的業(yè)績(jī)，也應(yīng)得了員工的信賴，亞太區(qū)和全球也為他的魄力所折服。在他的帶領(lǐng)下，戴爾在中國(guó)已經(jīng)取得了滿意的成績(jī)。

業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的計(jì)算

案例中的銷(xiāo)售人員拿下一個(gè)超級(jí)訂單，大大超出了目標(biāo)，她的銷(xiāo)售額完成率達(dá)到百分之一千以上。但是這樣計(jì)算是否公平呢？就按照這個(gè)數(shù)字計(jì)算她的獎(jiǎng)金嗎？她真的是靠自己的努力達(dá)成這樣的成績(jī)嗎？這個(gè)訂單動(dòng)用了公司非常多的資源，很多工程師，銷(xiāo)售主管的幫忙，甚至亞太區(qū)的總裁也去幫助她拜訪客戶。而且她能夠做這么好，也是由于她的幸運(yùn)，畢竟不是每個(gè)銷(xiāo)售人員都可以遇到這樣的訂單。如果僅用目標(biāo)完成率來(lái)衡量員工，其它人的貢獻(xiàn)、外界因素的影響被忽略了，個(gè)人的業(yè)績(jī)被夸大了。同樣，目標(biāo)完成率低的員工也存在客戶和外界的原因，僅僅用目標(biāo)完成率衡量他的業(yè)績(jī)似乎也不大公平。

業(yè)績(jī)指標(biāo)通常被稱作KPI（KeyPerformanceIndicators），KPI得分表明了這個(gè)員工的表現(xiàn)。

在正常的情況下，員工的表現(xiàn)的分別如上圖中實(shí)線。圖中的橫軸表示員工的完成任務(wù)的情況，表現(xiàn)一般的員工占據(jù)大多數(shù)，特別優(yōu)秀或者特別不好的員工占少數(shù)。像案例中的那個(gè)一舉拿下超級(jí)訂單的情況就非常少見(jiàn)�？紤]到上述的外界因素，我們希望這個(gè)分布應(yīng)該像圖中的虛線一樣，特別優(yōu)秀的員工和特別不佳的員工的比例再少一些。在實(shí)際的績(jī)效考核中，怎樣達(dá)到這樣的目的呢？

在績(jī)效考核時(shí)，計(jì)算員工的KPI的得分不應(yīng)該完全采用目標(biāo)完成比例，而應(yīng)使用下面的公式：

Y=3X/(2X+1)

Y：KPI得分系數(shù)X：指標(biāo)完成率

使用這樣的計(jì)算公式，員工KPI得分的就如下圖所示。那位銷(xiāo)售額完成率達(dá)到業(yè)績(jī)1000%的銷(xiāo)售人員的KPI的得分只142.86%。反之，對(duì)于一位指標(biāo)完成率只有50%的員工，他的KPI得分是75%。這樣的計(jì)算公式也使得公司難以產(chǎn)生超級(jí)英雄，更強(qiáng)調(diào)了集體的力量。

為了防止放棄某些指標(biāo)而達(dá)到其它指標(biāo)的情形發(fā)生，還需要對(duì)KPI得分做額外的限制。例如一位銷(xiāo)售人員為了達(dá)到銷(xiāo)售額，并降低銷(xiāo)售費(fèi)用，犧牲利潤(rùn)指標(biāo)，拼命壓低價(jià)格獲取訂單，經(jīng)過(guò)計(jì)算，他的KPI得分也許還可以接受。在績(jī)效考核的之前，就應(yīng)該避免這樣的情況發(fā)生。通常的解決方法是，任何一項(xiàng)指標(biāo)的完成率低于60%的時(shí)候，總得分打五折；任何兩項(xiàng)指標(biāo)的完成率低于60%，總得分打三折；任何指標(biāo)的完成率低于60%,總得分為零。

據(jù)此計(jì)算KPI的得分，解決了績(jī)效考核的平衡的問(wèn)題，同時(shí)又帶來(lái)了另外一個(gè)問(wèn)題：如果使用KPI得分計(jì)算獎(jiǎng)金，表現(xiàn)優(yōu)異的銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金受到了損失，表現(xiàn)一般的銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金好像被拉高了。對(duì)于銷(xiāo)售獎(jiǎng)金，需要另外的計(jì)算方法。

第七節(jié)獎(jiǎng)勵(lì)方案

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在幫助一家國(guó)內(nèi)的汽車(chē)公司做咨詢的時(shí)候，與一位銷(xiāo)售人員成了朋友，漸漸地聊起了一些汽車(chē)銷(xiāo)售的內(nèi)幕。我們是在酒吧里從他的收入談起的。

“你請(qǐng)客？我來(lái)吧。”已經(jīng)在酒吧里坐了很久，我們要結(jié)賬離開(kāi)了，我搶著買(mǎi)單�！拔襾�(lái)，我來(lái)，總是你買(mǎi)，我馬上就發(fā)工資了。”“是嗎？不是剛發(fā)過(guò)嗎？你們每月發(fā)兩次工資嗎？”“你不知道吧，汽車(chē)銷(xiāo)售都有自己的門(mén)路�！薄芭�？什么方法？”

“有的時(shí)候，客戶來(lái)我們的專賣(mài)店買(mǎi)車(chē)，如果沒(méi)有選擇我們的品牌，我會(huì)將他介紹給其它的專賣(mài)店。”

“介紹一輛有多少收入呢？”

“大約一千元吧，比我們的提成還要多�！薄按_實(shí)不少，你們真是精明�！薄捌鋵�(shí)還有其它的方法呢�！薄氨热缒�？”

他四周看了看，說(shuō)道：“你知道的，汽車(chē)保險(xiǎn)的利潤(rùn)是很高的，所以有時(shí)我會(huì)將客戶送到保險(xiǎn)公司投保。”

“這樣對(duì)你有什么好處呢？”

“就可以從保險(xiǎn)代理人那里拿到提成了嗎。”“什么時(shí)候開(kāi)始的呀？”“以前汽車(chē)好賣(mài)，提成很高，但是今年四月，車(chē)市突然轉(zhuǎn)淡，一個(gè)月只能賣(mài)出四五輛車(chē)，收入劇減，只好這樣多賺些了。我剛買(mǎi)了房子，每個(gè)月要付好幾千的分期付款呢，不然怎么辦呢？”

“這樣對(duì)公司不是很不好嗎？現(xiàn)在經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)將自己的利潤(rùn)都貼進(jìn)去了，就靠這些保險(xiǎn)、汽車(chē)配件賺錢(qián)了。”

“我也不想這樣做啊，但是誰(shuí)能受得了收入減半呢？我的房子總不能被銀行收回去吧�！�

提成是常用的獎(jiǎng)勵(lì)方式，是指獎(jiǎng)金與銷(xiāo)售額或者銷(xiāo)售毛利掛鉤的方法。例如，一家汽車(chē)公司可以規(guī)定：每銷(xiāo)售一臺(tái)汽車(chē)，可以得到三百元的獎(jiǎng)金；或者一家電腦公司規(guī)定每個(gè)銷(xiāo)售人員可以將每個(gè)月的銷(xiāo)售毛利的百分之十作為其獎(jiǎng)金。

提成是對(duì)銷(xiāo)售人員激勵(lì)最強(qiáng)的一種手段，尤其用于特別依賴銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售能力的場(chǎng)合。例如，小公司剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，公司沒(méi)有品牌和其它的資源，銷(xiāo)售主要依賴銷(xiāo)售人員，這時(shí)提成就是很好的獎(jiǎng)勵(lì)方案。

案例中，市場(chǎng)環(huán)境劇烈變化，如果按照老的激勵(lì)機(jī)制，必然導(dǎo)致銷(xiāo)售人員收入下降，導(dǎo)致銷(xiāo)售人員的流失，甚至他們不得不從其它的地方獲取收入。

提成基于當(dāng)前的銷(xiāo)售情況，使得銷(xiāo)售人員注意力集中在眼前的利益之上，忽略了長(zhǎng)期的發(fā)展。依賴提成的獎(jiǎng)勵(lì)方案，員工有點(diǎn)像公司的雇傭軍，他們達(dá)到目標(biāo)，拿走獎(jiǎng)金。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制很難維持一個(gè)長(zhǎng)期的志同道合的團(tuán)隊(duì)。提成另外的問(wèn)題是僅僅考慮了比較單一的指標(biāo)，無(wú)論是銷(xiāo)售額還是銷(xiāo)售毛利潤(rùn)，其它的指標(biāo)，例如應(yīng)收賬款、銷(xiāo)售費(fèi)用、客戶滿意度、客戶流失率等指標(biāo)是難以計(jì)算。因此提成是一種只忽略長(zhǎng)期發(fā)展只顧短期利益，并且并不均衡的獎(jiǎng)勵(lì)體系。對(duì)此，可以對(duì)提成依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行一定的調(diào)整，使得銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)不得不均衡地考慮其它的重要指標(biāo)。

提成＝提成比例XKPI得分X銷(xiāo)售額（毛利潤(rùn)）

提成的致命問(wèn)題仍然存在，即沒(méi)有辦法使得員工考慮長(zhǎng)期的發(fā)展，因此提成通常是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的一個(gè)輔助手段。正確的的激勵(lì)方法是：基于薪水的獎(jiǎng)勵(lì)方案為主并輔以提成。這種方案的核心是獎(jiǎng)薪比。獎(jiǎng)薪比的意思是，當(dāng)銷(xiāo)售人員百分百完成任務(wù)時(shí)，得到獎(jiǎng)金與基本薪水的比例。例如，一位銷(xiāo)售人員的月薪是5000千元，公司規(guī)定的獎(jiǎng)薪比是百分之三十，這個(gè)月度，他剛好完成百分百的任務(wù)，他可以得到額外的1500元獎(jiǎng)金。隨著公司的策略的不同，獎(jiǎng)薪比是變化的，當(dāng)公司希望采取積極的市場(chǎng)策略時(shí)，獎(jiǎng)薪比可以定地高一些，反之可以調(diào)整地一些。

這樣還不夠，超出業(yè)績(jī)目標(biāo)的銷(xiāo)售人員得到的獎(jiǎng)金比例并沒(méi)有提高，而沒(méi)有達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)的銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金比例沒(méi)有降低。為了鼓勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀并促使業(yè)績(jī)較差的銷(xiāo)售人員迅速提高，獎(jiǎng)金的計(jì)算公式是：

獎(jiǎng)金＝月薪X獎(jiǎng)薪比X獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)XKPI得分平方

在不同銷(xiāo)售策略下，公司需要不同程度的激勵(lì)方案，因此上述的關(guān)于提成和獎(jiǎng)金的計(jì)算公司只是通常的做法，沒(méi)有反映市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度和公司期望，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)就是衡量這兩個(gè)方面的系數(shù)。獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)的設(shè)定可以按照下面的表格中的原則設(shè)置。

要想獲得更高的收入，銷(xiāo)售人員一方面要努力完成當(dāng)前的任務(wù)，另一方面也要努力提高自己的基礎(chǔ)薪水，而提高基本薪水則需要不斷地發(fā)展自己的職業(yè)生涯。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)體系才使得員工更關(guān)心自己的發(fā)展而非單純的收入。

例如，前面那位月薪5000元的銷(xiāo)售人員，公司的獎(jiǎng)薪比是30%，KPI得分是120%，那么這個(gè)月可以得到2160元的獎(jiǎng)金。除了獎(jiǎng)金和提成，公司還應(yīng)該采取更加靈活的獎(jiǎng)勵(lì)方案，前一個(gè)案例中的大抽獎(jiǎng)的方法就是對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度有效的補(bǔ)充。

第八節(jié)平衡計(jì)分卡

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傳統(tǒng)的績(jī)效管理的缺陷

我們?cè)谇懊嬷饕�談到的是利用職業(yè)生涯規(guī)劃，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃，將個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，幫助員工將工作轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱氖聵I(yè)。

傳統(tǒng)的績(jī)效管理被使用了千百年，是成功的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估的工具，這樣的方法漸漸是出現(xiàn)了問(wèn)題。

在傳統(tǒng)的績(jī)效管理中，只有戰(zhàn)略目標(biāo)被包含了，其它的因素居然被完全忽略了。傳統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)只有財(cái)務(wù)的目標(biāo)，像銷(xiāo)售額、毛利潤(rùn)、應(yīng)收賬款、費(fèi)用等等，這些指標(biāo)告訴銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做什么了，但是他們還是不知道應(yīng)該如何去做，他們也不知道應(yīng)該具備什么樣的能力？如何獲得這些能力。在第一章里談到，領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)角色是，組織者（選拔、培養(yǎng)和保留優(yōu)秀的人才），領(lǐng)航者：（制訂戰(zhàn)略目標(biāo)），管理者（建立制度和優(yōu)化流程），和執(zhí)行者（處理外部因素）。這樣，傳統(tǒng)的績(jī)效管理只考核公司的戰(zhàn)略指標(biāo)，而完全忽略了人員指標(biāo)、流程指標(biāo)和外部因素的指標(biāo)。因此在老的績(jī)效管理屬于人力資源的范疇，即根據(jù)員工達(dá)成目標(biāo)的程度對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。

推動(dòng)執(zhí)行的工具

1992年，羅伯特卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程教授）和大衛(wèi)?諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究后，發(fā)明的一種績(jī)效管理模式，后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具，這就是平衡計(jì)分卡。目前，平衡計(jì)分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據(jù)美國(guó)ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的調(diào)查，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的四類指標(biāo)分別是：

績(jī)效考核首先來(lái)自于公司的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略成為每個(gè)部門(mén)的目標(biāo)，部門(mén)的目標(biāo)分解到個(gè)人目標(biāo)，這些目標(biāo)是對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估和考核的基準(zhǔn)。這些由公司戰(zhàn)略衍生出的指標(biāo)往往體現(xiàn)在財(cái)務(wù)收入上，這些指標(biāo)也通常由公司的財(cái)務(wù)提供，因此稱為為財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)可以明確地告訴銷(xiāo)售人員應(yīng)該做什么，但是沒(méi)有告訴員工應(yīng)該怎么做。

提升業(yè)績(jī)來(lái)自工作過(guò)程的改進(jìn)，因此績(jī)效考核應(yīng)該延伸到日常工作中去。從銷(xiāo)售過(guò)程中產(chǎn)生的指標(biāo)稱為過(guò)程性的指標(biāo)，過(guò)程性指標(biāo)告訴員工應(yīng)該如何改進(jìn)。團(tuán)隊(duì)的主管和成員應(yīng)該經(jīng)常檢查實(shí)際情況與目標(biāo)之間的差距，并分析、討論并進(jìn)行改進(jìn)使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。過(guò)程性指標(biāo)可以激勵(lì)員工創(chuàng)造性地思考和改進(jìn)，過(guò)程性的指標(biāo)可以不斷吸收個(gè)人的發(fā)明創(chuàng)造，將個(gè)人智慧總結(jié)和歸納為組織的流程。其實(shí)，每個(gè)員工都希望將工作做好，只要按照過(guò)程性指標(biāo)去做就行了。

欲達(dá)成指標(biāo)，還依賴于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)成員的能力。例如，我們希望銷(xiāo)售人員更多的拜訪客戶的決策者，因此考核決策者接觸次數(shù)（過(guò)程性指標(biāo)），但是銷(xiāo)售人員沒(méi)有掌握拜訪客戶高層的技巧，可能導(dǎo)致銷(xiāo)售人員不能約訪到客戶，也可能導(dǎo)致達(dá)不到拜訪的目標(biāo)。因此，績(jī)效考核必須與提升員工能力同時(shí)進(jìn)行。這些反映銷(xiāo)售能力的指標(biāo)稱為能力指標(biāo)。

外界因素雖然不可我們直接可以控制，但可以通過(guò)改善自己的戰(zhàn)略、人員能力和工作方法（流程）來(lái)影響。例如老客戶的數(shù)量，客戶滿意度，品牌認(rèn)知度等等，這些構(gòu)成了績(jī)效管理的第四類指標(biāo)，客戶和市場(chǎng)指標(biāo)。

除了提出了四大類指標(biāo)外，平衡計(jì)分卡還談到了平衡的概念，這體現(xiàn)在五個(gè)方面：

財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計(jì)分卡是從四個(gè)維度全面的考察企業(yè)。這四個(gè)維度是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)(財(cái)務(wù))與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng))之間的平衡。

企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來(lái)考慮平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程，戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出口由此可以看出，平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)始，也就是從企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)開(kāi)始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的同時(shí)，平衡計(jì)分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好地結(jié)合起來(lái)，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。

結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。

企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)到在有效實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中平衡這些群體間時(shí)而發(fā)生矛盾的重要性。

領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡對(duì)于領(lǐng)先指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過(guò)程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。

平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。

平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。

平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。

平衡計(jì)分卡因此被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。

在下面的章節(jié)里，我們分別從戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶市場(chǎng)、流程和員工發(fā)展四個(gè)方面來(lái)探討銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理。

第一節(jié)戰(zhàn)略管理框架

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幾千年前，諾亞得到上帝的啟示，洪水將要沖毀森林，便造了一艘大船。一個(gè)風(fēng)雨交加的夜晚，洪水將要來(lái)臨的時(shí)候，把森林中的動(dòng)物裝入大船，駛往遠(yuǎn)方的大陸。

風(fēng)雨過(guò)后的早晨，天剛剛放亮。啄木鳥(niǎo)第一個(gè)從睡夢(mèng)中醒了，哈，這么大一塊木頭，已經(jīng)一天沒(méi)有進(jìn)食了，展開(kāi)翅膀，開(kāi)始在大船的木板中找起蟲(chóng)子來(lái)。漸漸地，一個(gè)個(gè)小洞出現(xiàn)在船身。天色放亮，諾亞突然聽(tīng)見(jiàn)船上有“咚咚咚”的聲音，怎么回事兒？諾亞一骨碌爬起來(lái)，發(fā)現(xiàn)其他的動(dòng)物早就起來(lái)了，津津有味地看著啄木鳥(niǎo)啄著已經(jīng)千瘡百孔的船板。諾亞抓起一個(gè)網(wǎng)兜，沖到船頭，但是年齡大了，身體也不靈活了，啄木鳥(niǎo)跳來(lái)跳去，始終夠不到一根毫毛。

其他的動(dòng)物卻在袖手旁觀，老虎、獅子呆呆地看著諾亞，沒(méi)有任何行動(dòng)。鴕鳥(niǎo)和大象東張西望看著大海，小鳥(niǎo)覺(jué)得這艘船已經(jīng)要沉了，開(kāi)始擺著翅膀，打算逃離。猴子身體靈活，可以很容易幫助諾亞抓住啄木鳥(niǎo)，但卻看著這個(gè)情景，樂(lè)得東倒西歪。

如果將企業(yè)比做這艘船，諾亞是這個(gè)公司的老板，這樣繼續(xù)運(yùn)營(yíng)下去會(huì)有什么結(jié)果呢？

結(jié)果一定是兇多吉少。老板沖在一線，員工卻無(wú)所事事。遇到問(wèn)題和困難時(shí)，員工不僅不能和公司團(tuán)結(jié)一致，反而出現(xiàn)了破壞者，大多數(shù)員工選擇默然旁觀，甚至有人幸災(zāi)樂(lè)禍，將公司遇到的問(wèn)題當(dāng)作鬧劇，也有一些員工認(rèn)為自己翅膀硬了，這艘船不行了，干脆飛離這艘船，各奔前程了。

真正成功的公司的員工一定不會(huì)這樣。201*年起，我開(kāi)始為聯(lián)想公司提供銷(xiāo)售管理咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，我開(kāi)始明白聯(lián)想能夠成功的秘密。一年以來(lái)，我接觸了上至聯(lián)想公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，下至近千名的普通員工，乃至公司的保安，幾乎每個(gè)員工都展現(xiàn)了聯(lián)想公司的價(jià)值觀。這樣的事例有很多：

我與聯(lián)想的一位總經(jīng)理和他的下屬開(kāi)會(huì)至晚上九點(diǎn)多，暴雨突臨。這位總經(jīng)理堅(jiān)持開(kāi)車(chē)將自己的每位下屬都送到家門(mén)，自己才驅(qū)車(chē)回家，時(shí)間已經(jīng)近十一點(diǎn)了；

聯(lián)想規(guī)定嘉賓必須有自己?jiǎn)T工的陪同，才可以在公司內(nèi)部走動(dòng)，我在聯(lián)想開(kāi)會(huì)時(shí)，數(shù)次獨(dú)自去洗手間或者倒咖啡，次次都被聯(lián)想的保安抓獲，無(wú)一例外，直到我放棄這個(gè)指望，每次都請(qǐng)求聯(lián)想的員工帶我去；

我約好與聯(lián)想開(kāi)會(huì)，來(lái)到會(huì)議室，發(fā)現(xiàn)會(huì)議沒(méi)有結(jié)束，就坐在會(huì)議室里等待，一位很年輕的秘書(shū)走過(guò)來(lái)告訴我，這個(gè)會(huì)議是內(nèi)部會(huì)議，你不是聯(lián)想員工，是否請(qǐng)你晚些進(jìn)來(lái)。

不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：志同道合的團(tuán)隊(duì)。怎么做到這一點(diǎn)呢？以那只幸災(zāi)樂(lè)禍的猴子為例，怎么能夠幫助他建立起自己的工作態(tài)度呢？他身體靈活，行動(dòng)敏捷，應(yīng)該是趕走破壞者啄木鳥(niǎo)的理想人選，有什么方法讓他去完成眼前又重要又緊急的工作：抓住啄木鳥(niǎo)？

壓力

第一種方法很簡(jiǎn)單，威脅和壓力。首先警告猴子，如果你不來(lái)抓住啄木鳥(niǎo)，這艘船就要沉了，大家都活不了。萬(wàn)一此招不靈，就威脅猴子，如果你不來(lái)幫我抓啄木鳥(niǎo)，我先把你抓住，扔進(jìn)大海。在銷(xiāo)售部門(mén)，主管有時(shí)也采用類似的方法，如果你再不能完成任務(wù)，我就請(qǐng)你走人。指令往往是給予員工壓力的方法，當(dāng)指令被完成以后，壓力就得到釋放，因此壓力在短期有效。這樣為了保持壓力，主管就需要不斷思考新的指令，并檢查員工執(zhí)行的結(jié)果。如果帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)僅僅依賴壓力，員工服從于主管的指令，指令妨礙員工主動(dòng)積極的思考，抑制他們的創(chuàng)造性。

壓力是暫時(shí)的，很快會(huì)見(jiàn)效，但對(duì)員工起作用的時(shí)間比較短。壓力稍釋，員工往往恢復(fù)到以前的工作狀況。

激勵(lì)

第二種方法是激勵(lì)。告訴他，只要你幫我抓住啄木鳥(niǎo)，我就送給你一個(gè)香蕉，如果猴子不為所動(dòng)，就再加一個(gè)蘋(píng)果，直到打動(dòng)他為止。在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中，我們?yōu)槊總�(gè)銷(xiāo)售人員設(shè)置銷(xiāo)售目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)銷(xiāo)售人員就可以得到提成或者獎(jiǎng)金。設(shè)定目標(biāo)是激勵(lì)的基礎(chǔ)，我們?yōu)殇N(xiāo)售人員設(shè)定每個(gè)季度或者年度的目標(biāo)，他們各展所能，設(shè)法達(dá)到各自的目標(biāo)，而且在這段時(shí)間內(nèi)，他們將會(huì)保持積極的心態(tài)。因此，激勵(lì)往往在中期有效。從為員工設(shè)置目標(biāo)到達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中，與壓力相比，激勵(lì)見(jiàn)效的時(shí)間要長(zhǎng)一些。

理想和信念

第三種方法是理想和信念。告訴猴子，雖然現(xiàn)在我們?nèi)币律偈常�但是只要在航行幾天就�?huì)到達(dá)新大陸，新大陸上有一座花果山，上面有瀑布和河流，河流兩岸有鮮花和樹(shù)木，樹(shù)木上結(jié)滿各種各樣、聞所未聞的水果，山上有很多猴子，生活地很快樂(lè)。只要我們一起努力航行達(dá)到新大陸，就可以從此過(guò)上幸福的生活。猴子如果接受了這個(gè)理念，啄木鳥(niǎo)就成為實(shí)現(xiàn)理想的絆腳石，他不僅會(huì)立即動(dòng)手趕走啄木鳥(niǎo)，每天一早起來(lái)就劃漿拉帆，希望盡快到達(dá)那塊大陸。員工工作不僅僅是為了收入，他們也在思考自己的價(jià)值，以及自己的價(jià)值有沒(méi)有在公司獲得體現(xiàn)，當(dāng)自己的理念與價(jià)值觀與企業(yè)一致的時(shí)候，工作轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的事業(yè)，他們不僅僅在工作，而是在發(fā)展自己畢生追求的事業(yè)。

與壓力和激勵(lì)相比，理想和信念持續(xù)的時(shí)間要長(zhǎng)得多。維持共同理想和信念的人們組合在一起，成為一個(gè)志同道合的團(tuán)隊(duì)，這樣的團(tuán)隊(duì)是取得任何偉大成績(jī)的基礎(chǔ)。

優(yōu)秀的領(lǐng)航者不會(huì)依賴單一的方法來(lái)保持員工的積極的心態(tài)，壓力、激勵(lì)和理想和信念是相輔相成的。僅僅依賴壓力，主管像一個(gè)監(jiān)工，只有不停地監(jiān)督員工，給予懲罰才能讓員工繼續(xù)工作。如果僅依賴激勵(lì)，我們不能了解員工工作的過(guò)程，當(dāng)目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到的時(shí)候，已經(jīng)失去改進(jìn)的時(shí)機(jī)。員工生活在現(xiàn)實(shí)生活中，需要得到更多收入和獎(jiǎng)金，僅僅得到一個(gè)描繪出來(lái)偉大的未來(lái)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他們不能生活在理想和信念之中。僅強(qiáng)調(diào)短期的計(jì)劃，將會(huì)是一個(gè)命令與服從的團(tuán)隊(duì)，喪失獲利與創(chuàng)造力；僅有理想，團(tuán)隊(duì)將缺嚴(yán)明的紀(jì)律。

戰(zhàn)略管理框架

幫助員工樹(shù)立理想和信念的方法是樹(shù)立公司的愿景、使命和價(jià)值觀。愿景是公司未來(lái)發(fā)展的境界，員工發(fā)揮想象力，設(shè)想自己未來(lái)的位置。使命是公司的業(yè)務(wù)范圍，也就是在什么樣領(lǐng)域發(fā)展自己的愿景。價(jià)值觀由使命衍生出來(lái)的經(jīng)營(yíng)理念，價(jià)值觀通常包含如何對(duì)待客戶、員工、股東、社會(huì)的行為準(zhǔn)則。

激勵(lì)員工依靠的是目標(biāo)，愿景、使命和價(jià)值觀是相對(duì)穩(wěn)定的，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)則是與時(shí)俱進(jìn)的。戰(zhàn)略目標(biāo)有明確的時(shí)限性，并且更加清晰和具體。僅有策略是不夠的，還需要建立起衡量策略的指標(biāo)，比如要提高市場(chǎng)份額，就要看市場(chǎng)占有率；要員工滿意，要看員工滿意度調(diào)查的結(jié)果；這些指標(biāo)可以說(shuō)是公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果的必要體現(xiàn)，也是產(chǎn)生一切目標(biāo)的基礎(chǔ)，因此沒(méi)有公司的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，就談不上進(jìn)行績(jī)效考核和考核。

策略是完成目標(biāo)的方法，戰(zhàn)略目標(biāo)以上是公司層面的，策略主要存在部門(mén)層面，公司戰(zhàn)略目標(biāo)被分解到部門(mén)后，部門(mén)的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的方法。在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，比較常用的營(yíng)銷(xiāo)策略和方法是圍繞產(chǎn)品、價(jià)格、區(qū)域（渠道）和促銷(xiāo)來(lái)四個(gè)要素來(lái)達(dá)到銷(xiāo)售目標(biāo)。其后又產(chǎn)生了產(chǎn)品生命周期、市場(chǎng)定位和細(xì)分理論。目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)理論正在漸漸地向客戶延伸，最終達(dá)到客戶與廠家之間的平衡點(diǎn)。

實(shí)施計(jì)劃通常落實(shí)到團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員，并被細(xì)分到更短的周期，通常是每周。由于與員工的獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)，因此目標(biāo)也通常是清晰、具體和量化的。以前銷(xiāo)售目標(biāo)通常比較簡(jiǎn)單，但現(xiàn)在銷(xiāo)售目標(biāo)越來(lái)越精細(xì)化，還包含含毛利潤(rùn)、重點(diǎn)產(chǎn)品和區(qū)域銷(xiāo)售收入、應(yīng)收賬款、銷(xiāo)售費(fèi)用等多個(gè)指標(biāo)。制訂銷(xiāo)售目標(biāo)的周期也越來(lái)越短，現(xiàn)在的銷(xiāo)售目標(biāo)往往包含年度目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度目標(biāo)甚至每周的目標(biāo)。

從公司的愿景、使命、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)、策略和實(shí)施計(jì)劃就構(gòu)成了戰(zhàn)略管理的框架。通常用下圖可以形象的表示出來(lái)。

愿景、使命、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)該保持一致性。首先，它們應(yīng)該承前啟后，不應(yīng)該相互矛盾。例如公司的價(jià)值觀中提出給員工創(chuàng)造發(fā)展空間，戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該在員工滿意度方面進(jìn)行體現(xiàn)，同時(shí)公司應(yīng)該制訂具體的員工發(fā)展的計(jì)劃。其次，部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)和計(jì)劃應(yīng)該來(lái)自于公司的整體戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略應(yīng)該成為部門(mén)計(jì)劃的指針。公司應(yīng)該按照下面的步驟幫助員工樹(shù)立共同的理想和目標(biāo)。

描繪企業(yè)愿景

每個(gè)人都有自己的理想，這是加入企業(yè)前的經(jīng)歷和環(huán)境所造成的，例如：家庭的影響、教育環(huán)境、書(shū)籍和影視作品、朋友等，因此企業(yè)不能去代替員工設(shè)定目標(biāo)，只能成為幫助員工自我實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)。

但是這個(gè)舞臺(tái)是否真的是員工希望的呢？這是一個(gè)雙向選擇的過(guò)程。員工應(yīng)聘工作的時(shí)候，員工就是在判斷這個(gè)公司是否是自己發(fā)展的舞臺(tái)。企業(yè)要做的就是描繪出公司的愿景，愿景是一個(gè)公司的奮斗的最終目標(biāo)，它是公司一切戰(zhàn)略和目標(biāo)的基礎(chǔ)。例如，戴爾計(jì)算機(jī)公司的愿景是：在市場(chǎng)份額、股東回報(bào)和客戶滿意度三個(gè)方面成為世界領(lǐng)先的基于開(kāi)放標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算機(jī)公司。確定了這樣的愿景以后，就可以闡述公司的使命了。

樹(shù)立公司使命

企業(yè)的愿景還是過(guò)于籠統(tǒng)，為了具有更強(qiáng)的操作性，企業(yè)使命就是對(duì)愿景的細(xì)化。使命是企業(yè)為了達(dá)到愿景對(duì)客戶、員工、股東和社會(huì)等方面的承諾。華為公司的使命宣言中的社會(huì)責(zé)任中寫(xiě)到：

華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

華為的員工在國(guó)外打開(kāi)鋪蓋卷，睡在電信機(jī)房的時(shí)候，決不僅僅是為了自己的工作表現(xiàn)，他們一定想到他們的產(chǎn)品代表了國(guó)家，員工從使命中就尋找到了行為的依據(jù)。

培養(yǎng)員工價(jià)值觀

價(jià)值觀是企業(yè)每個(gè)員工所信奉的行為準(zhǔn)則，是使命的具體的延伸。與使命相比，價(jià)值觀更加具體和詳細(xì)。價(jià)值觀往往篇幅較長(zhǎng)，很多公司都將價(jià)值觀做成小冊(cè)子，發(fā)給每個(gè)員工。聯(lián)想公司的價(jià)值觀（摘自聯(lián)想網(wǎng)站）分為核心理念、企業(yè)精神、做人風(fēng)格、企業(yè)道德、做事風(fēng)格五個(gè)部分，下面是做人風(fēng)格中的被稱作“五多三少”的部分：

多考慮別人的感受，少一點(diǎn)不分場(chǎng)合的訓(xùn)人多給別人一些贊揚(yáng)，少在別人背后說(shuō)風(fēng)涼話多把別人往好處想，少盯著別人的缺點(diǎn)不放多問(wèn)問(wèn)別人有什么困難，多一些燦爛的微笑

聯(lián)想的每個(gè)員工加入公司的時(shí)候，都要經(jīng)過(guò)一周左右的強(qiáng)化的“入模子”培訓(xùn)，公司的價(jià)值觀在這個(gè)時(shí)候就深入人心，最終形成公司的企業(yè)文化。

幫助員工樹(shù)立了長(zhǎng)期的目標(biāo)，有了志同道合的團(tuán)隊(duì)，接著就是該如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)了，這就是營(yíng)銷(xiāo)策略的部分。

戰(zhàn)略衡量指標(biāo)

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)自于公司的愿景、使命和價(jià)值觀，也是衡量公司愿景、使命和價(jià)值觀的體系。例如，一家公司的使命是為自己的顧客創(chuàng)造價(jià)值，就至少要衡量客戶滿意度、市場(chǎng)份額這兩個(gè)指標(biāo)，如果這兩個(gè)指標(biāo)提高了，證明公司在為顧客創(chuàng)造價(jià)值方面得到進(jìn)展，反之，如果這兩個(gè)指標(biāo)同時(shí)下降，意味著客戶感到不象以前那么滿意并開(kāi)始流失了，證明在為顧客創(chuàng)造價(jià)值方面遭受挫折。只有定期地衡量這些指標(biāo)，并不斷的改進(jìn)它們，企業(yè)的核心戰(zhàn)略才可以得到落實(shí)。通常企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)包含：

客戶滿意度員工保持度員工滿意度銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)利潤(rùn)邊際（毛利）凈運(yùn)營(yíng)邊際技術(shù)投資品牌認(rèn)知率市場(chǎng)份額

公司在股東中的形象資產(chǎn)回報(bào)股東投資回報(bào)市盈率

專利和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

這些指標(biāo)分別來(lái)自平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面�，F(xiàn)在這些指標(biāo)還停留在公司層面，在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域應(yīng)該采取什么樣的策略來(lái)達(dá)到這些目標(biāo)呢？

第二節(jié)經(jīng)典的營(yíng)銷(xiāo)策略與考核指標(biāo)

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上個(gè)世紀(jì)二十年代，亨利福特造出了汽車(chē)，他的夢(mèng)想是讓每個(gè)美國(guó)的家庭都擁有一輛轎車(chē)，如何實(shí)現(xiàn)呢？

研制出了汽車(chē)并不等于可以讓每個(gè)美國(guó)家庭都買(mǎi)汽車(chē)。福特發(fā)現(xiàn)第一個(gè)問(wèn)題就是產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)汽車(chē)剛剛在實(shí)驗(yàn)室里研究開(kāi)發(fā)出來(lái)，故障和安全隱患不少，消費(fèi)者不敢買(mǎi)。福特先生下了不少功夫，質(zhì)量過(guò)硬了。汽車(chē)能給消費(fèi)者帶來(lái)這么多好處，消費(fèi)者該買(mǎi)了吧？訂單沒(méi)有滾滾而來(lái)，原因是價(jià)格太高了。普通的美國(guó)家庭辛苦工作一年，只能買(mǎi)到汽車(chē)的一對(duì)輪胎。必須大量生產(chǎn)，產(chǎn)品的成本才可以降下來(lái)。福特設(shè)計(jì)了流水線，大規(guī)模生產(chǎn)轎車(chē)，降低成本的同時(shí)保證了質(zhì)量。每輛汽車(chē)的價(jià)格只有幾百美元，又給消費(fèi)者帶來(lái)這么大的好處，消費(fèi)者這次總該買(mǎi)了吧？

消費(fèi)者還是不買(mǎi)，道理也很簡(jiǎn)單。福特的工廠在底特律，美國(guó)的西海岸。美國(guó)這么大，大家總不能從幾千公里外，乘著火車(chē)來(lái)到底特律來(lái)買(mǎi)吧？這也太不方便了。于是福特開(kāi)始招募代理商，在每個(gè)城市建設(shè)專賣(mài)店，將汽車(chē)運(yùn)輸?shù)娇蛻羲�在的每個(gè)城市，擺在漂亮的專賣(mài)店展臺(tái)上。服務(wù)到家了，顧客總該買(mǎi)了吧？

顧客依然不買(mǎi)，原因是客戶并不知道這些。顧客對(duì)汽車(chē)的印象還停留在價(jià)格昂貴、經(jīng)常故障的印象中，不知道汽車(chē)的質(zhì)量已經(jīng)這么好，也不知道價(jià)格這么便宜，甚至不知道專賣(mài)店在哪里。怎么辦？促銷(xiāo)和宣傳吧。福特開(kāi)始在報(bào)紙上做廣告，贊助汽車(chē)?yán)�力賽，讓每個(gè)潛在顧客知道這些。而且，在促銷(xiāo)中，汽車(chē)被宣傳成了一種新的生活方式。福特汽車(chē)成為顧客追逐的夢(mèng)想，訂單源源不斷地?fù)硐蚋Ｌ仄��?chē)。

二十年代，還沒(méi)有提出廣為采用的經(jīng)典的4P營(yíng)銷(xiāo)理論，福特其實(shí)是這個(gè)理論的實(shí)踐者。4P出現(xiàn)在上世紀(jì)五十年代，分別指的是產(chǎn)品（Product）、價(jià)格（Price）、渠道（Place）、促銷(xiāo)（Promotion）四個(gè)方面的策略。

4P指的是在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，公司首先應(yīng)該具備產(chǎn)品要素，包括產(chǎn)品的種類、規(guī)格、包裝等等；然后制訂有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略，包括報(bào)價(jià)、折扣、付款條件、分期付款等等；接著建立銷(xiāo)售渠道，渠道解決通過(guò)產(chǎn)品運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)完成產(chǎn)品銷(xiāo)售的覆蓋；最后，廠家通過(guò)促銷(xiāo)使得潛在顧客了解產(chǎn)品的價(jià)值，主要的手段有廣告、市場(chǎng)活動(dòng)、直接銷(xiāo)售等方法。假如一家新成立的飲料公司希望能夠在幾年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的飲料產(chǎn)品供應(yīng)商，怎樣開(kāi)始營(yíng)銷(xiāo)呢？

很明顯，營(yíng)銷(xiāo)的第一個(gè)要素是產(chǎn)品。為了滿足客戶在不同場(chǎng)合飲用的要求，需要有不同的包裝方式，包括瓶裝、易拉罐、盒裝等；為了讓顧客在貨柜上一眼就能區(qū)分出自己的產(chǎn)品，還要設(shè)計(jì)出能夠吸引客戶的眼球的產(chǎn)品包裝。

接著就是定價(jià)，一方面要考慮自己的成本，另一方面要考慮客戶能夠接受的價(jià)格，還要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)。除了擬訂出建議的零售價(jià)格外，還有對(duì)代理商的價(jià)格，代理商又有不同的類型，有居民樓里的微型的夫妻老婆店，也有超級(jí)的大型連鎖超市，根據(jù)采購(gòu)量、區(qū)域等因素的不同，又要建立不同的價(jià)格體系。

有了好的產(chǎn)品和有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，就要發(fā)展方便顧客采購(gòu)的渠道，因?yàn)轭櫩褪遣豢赡転榱孙嬃�，親自來(lái)工廠采購(gòu)的。首先發(fā)展區(qū)域總經(jīng)銷(xiāo)商，接著總經(jīng)銷(xiāo)的網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品銷(xiāo)售到各地的代理商、商場(chǎng)、超市，最終將產(chǎn)品擴(kuò)展到每個(gè)終端。與之配套的還包括運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的物流體系。

賣(mài)得好不好，最終還要由消費(fèi)者說(shuō)了算，營(yíng)銷(xiāo)的第四個(gè)要素就是促銷(xiāo)。通過(guò)電視、報(bào)紙、互聯(lián)網(wǎng)、廣播、城市廣告牌可以覆蓋眾多消費(fèi)者；還可以參加各種展覽和活動(dòng)，使得自己的宣傳更有針對(duì)性；另外還要組建銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，幫助終端銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，并承擔(dān)收款的任務(wù)。

自從4P理論產(chǎn)生以后，由于良好的可操作性，到現(xiàn)在已經(jīng)成為制定營(yíng)銷(xiāo)策略的理論依據(jù)，并形成了一整套的方法論。

產(chǎn)品生命周期

到了六十年代，新的營(yíng)銷(xiāo)理論產(chǎn)生了，這就是產(chǎn)品生命周期。

八十年代末，那時(shí)中國(guó)通信市場(chǎng)剛開(kāi)始發(fā)展，家庭紛紛開(kāi)始安裝電話，通信設(shè)備市場(chǎng)正在迅速增長(zhǎng)，由于國(guó)內(nèi)的公司沒(méi)有掌握核心的交換和傳輸技術(shù)，中國(guó)的通信市場(chǎng)完全被愛(ài)立信、朗訊、摩托羅拉、西門(mén)子、阿爾卡特這樣的世界級(jí)的通信巨頭所壟斷。國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的通信公司由于技術(shù)落后和管理體制，紛紛與這些跨國(guó)公司合作，采用國(guó)外的品牌、技術(shù)和元件生產(chǎn)電信設(shè)備。90年代初，中國(guó)的通信市場(chǎng)已經(jīng)被這些七國(guó)八制的通信系統(tǒng)所占領(lǐng)。

無(wú)論從技術(shù)實(shí)力、生產(chǎn)規(guī)模、資金、人才和產(chǎn)品品牌，國(guó)內(nèi)公司都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這些跨國(guó)公司的對(duì)手。這個(gè)時(shí)候，幾位中年人帶來(lái)到深圳，所帶的只有信念和勇氣，開(kāi)始了一場(chǎng)偉大的挑戰(zhàn)，任正非和侯為貴就是他們中的代表。這是一場(chǎng)實(shí)力不對(duì)等的挑戰(zhàn)，幾位赤手空拳的中國(guó)人，對(duì)手是縱橫全球的跨國(guó)通信公司，他們就是以中興公司和華為公司的創(chuàng)始人侯為貴和任正非等人。面對(duì)這些國(guó)際巨頭，他們選擇了最不起眼的價(jià)值低廉的采用落后的模擬空分技術(shù)的用戶交換機(jī)，從代理開(kāi)始，逐漸在全國(guó)建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，到了92年，全國(guó)涌現(xiàn)了僅百家這樣的小型的用戶交換機(jī)的生產(chǎn)和制造公司。但是很快，這種廉價(jià)的采用落后技術(shù)的產(chǎn)品由于無(wú)法擴(kuò)充，越來(lái)越多的客戶開(kāi)始選擇大型的數(shù)字時(shí)分的交換機(jī)，市場(chǎng)開(kāi)始萎縮。大多數(shù)公司沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)危機(jī)，只有兩三家公司獨(dú)立的開(kāi)發(fā)自己的產(chǎn)品。華為和中興公司成為最終的勝利者，從數(shù)百家公司中脫穎而出，成為現(xiàn)在國(guó)內(nèi)通信產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者。

4P以后，人們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品是有生命周期的，企業(yè)要獲得發(fā)展，就必須不斷地發(fā)展和管理自己的產(chǎn)品線。產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)后，第一個(gè)階段是導(dǎo)入期，公司開(kāi)始尋找市場(chǎng)切入點(diǎn)，樹(shù)立成功客戶，這個(gè)階段通常是個(gè)漫長(zhǎng)的摸索的階段；第二個(gè)階段是增長(zhǎng)期，潛在客戶開(kāi)始接受這個(gè)產(chǎn)品，銷(xiāo)售額迅速增加，公司開(kāi)始擴(kuò)大生產(chǎn)和銷(xiāo)售，生產(chǎn)成本開(kāi)始降低，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到有利可圖，也迅速加入。第三個(gè)階段是成熟期，市場(chǎng)已經(jīng)了解和接受這個(gè)產(chǎn)品，銷(xiāo)售穩(wěn)定。第四個(gè)階段是衰老期，采用新技術(shù)的新產(chǎn)品更好的滿足客戶需求，開(kāi)始替代這個(gè)產(chǎn)品，銷(xiāo)售開(kāi)始下滑。華為和中興及時(shí)發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)采用空分技術(shù)的交換機(jī)的市場(chǎng)開(kāi)始進(jìn)入衰落期，如果公司依賴這個(gè)產(chǎn)品，公司就談不上發(fā)展，于是開(kāi)始了另一輪的新產(chǎn)品的發(fā)展周期。

市場(chǎng)定位

在以前的4P營(yíng)銷(xiāo)理論中，強(qiáng)調(diào)的是有高品質(zhì)的產(chǎn)品、有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，方面的渠道和強(qiáng)有力的促銷(xiāo)。但是在實(shí)踐中，相反的例子出現(xiàn)了。

不是高品質(zhì)的產(chǎn)品一定賣(mài)得好，普通產(chǎn)品的銷(xiāo)量肯定大于更加品質(zhì)卓越的產(chǎn)品，比如，普通汽車(chē)的銷(xiāo)售量肯定大于豪華汽車(chē)，而一些生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品反而失去了市場(chǎng)。

價(jià)格也不是越便宜越好。對(duì)于開(kāi)著寶馬車(chē)的人，他們不會(huì)開(kāi)著一輛十分之一價(jià)格的千里馬轎車(chē)。

渠道也不是越方便越好。例如，你去北京和上海的宜家買(mǎi)家具的時(shí)候，消費(fèi)者要自己去宜家的倉(cāng)庫(kù)去提貨，不但不提供運(yùn)輸服務(wù)，安裝還要收費(fèi)，消費(fèi)者還是趨之若鶩。

很多時(shí)候，也不是廣告宣傳力度越強(qiáng)，銷(xiāo)售就越好。以前在電視臺(tái)轟炸消費(fèi)者的那幾個(gè)品牌不是消失了嗎？

不同的客戶對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷(xiāo)的組合有不同的要求，并且類似的顧客對(duì)這些要求很接近，這樣在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，就瞄準(zhǔn)和這些顧客需求一致的組合，這就是定位。中國(guó)移動(dòng)針對(duì)學(xué)生市場(chǎng)推出的動(dòng)感地帶，針對(duì)年輕人收入不高，喜歡以短信溝通的客戶。市場(chǎng)細(xì)分（Segmentation）才可以找到需求類似的客戶，是定位的基礎(chǔ)。

銷(xiāo)售目標(biāo)

4P、產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品定位不僅是一種易于操作的營(yíng)銷(xiāo)方法論，而且成為了已經(jīng)成為制訂公司的銷(xiāo)售目標(biāo)的基礎(chǔ)。根據(jù)這些理論，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)需要承擔(dān)的指標(biāo)包括：

銷(xiāo)售額：銷(xiāo)售額是幾乎每個(gè)公司考核銷(xiāo)售人員的重要指標(biāo)，反映了貫穿產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷(xiāo)四個(gè)要素。

重點(diǎn)產(chǎn)品（客戶）銷(xiāo)售額：有的時(shí)候，完全考核銷(xiāo)售額有的時(shí)候是不全面的。例如假定可口可樂(lè)公司推出了新的礦泉水，雖然礦泉水的銷(xiāo)量占銷(xiāo)售額的比例不高，但卻是公司增長(zhǎng)的關(guān)鍵，這時(shí)，公司就應(yīng)該單獨(dú)考核礦泉水的銷(xiāo)售情況。

銷(xiāo)售費(fèi)用：對(duì)于不少公司，銷(xiāo)售和市場(chǎng)費(fèi)用占公司營(yíng)業(yè)收入相當(dāng)客觀的收入，這樣少花錢(qián)與多辦事同樣重要。

應(yīng)收賬款：銷(xiāo)售出了產(chǎn)品卻沒(méi)有收回貨款，這可能比賣(mài)不出產(chǎn)品還要可怕。產(chǎn)品問(wèn)題、服務(wù)問(wèn)題都肯產(chǎn)生應(yīng)收賬款、產(chǎn)生原因非常復(fù)雜。公司應(yīng)該促使銷(xiāo)售人員與相關(guān)部門(mén)一起解決問(wèn)題。

第三節(jié)客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)策略和考核指標(biāo)

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201*年．康柏電腦公司風(fēng)頭正健，市場(chǎng)份額已經(jīng)成為全球市場(chǎng)第一，媒體評(píng)論毫不吝惜地將贊譽(yù)之詞。沒(méi)想到一個(gè)大學(xué)里的小伙子竟然從宿舍起家，短短幾年便終結(jié)了康柏公司命運(yùn)。他憑什么？

這個(gè)年輕的正在讀大學(xué)二年級(jí)的小伙子非常喜歡電腦，自己裝了臺(tái)電腦，用起來(lái)居然不錯(cuò)。于是老師和同學(xué)也付錢(qián)請(qǐng)他幫助組裝電腦。

他的理念與市場(chǎng)上的電腦公司不同，首先他是幫助客戶定制，他發(fā)現(xiàn)每個(gè)客戶對(duì)電腦的需求都不一樣，市場(chǎng)上千篇一律的電腦配置根本不能滿足客戶的要求。因此客戶需要什么，他就裝配什么。

他也不需要庫(kù)存。由于電腦是為每個(gè)客戶定制的，因此顧客接可以等待三五天，等他裝完電腦并進(jìn)行測(cè)試。因此他不需要庫(kù)存，這給他的帶來(lái)的好處是不需要占用太多的資金，降低了風(fēng)險(xiǎn)。

由于要了解每個(gè)不同客戶的不同要求，他與顧客直接建立關(guān)系，不通過(guò)代理商銷(xiāo)售。由于不需要向代理商提供折扣，價(jià)格也因此具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

最后，他認(rèn)識(shí)到好的生意必須建立在滿意的客戶群的基礎(chǔ)上，因此他提供直接的、專業(yè)的服務(wù)�？蛻羰褂秒娔X有任何問(wèn)題，都可以直接打電話給他，他在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以上門(mén)解決。電腦公司提供的服務(wù)是：如果電腦出了故障，客戶要拆下電腦，送到廠家去維修。

他的顧客非常滿意他的產(chǎn)品、服務(wù)和做生意的方式，因此他的客戶越來(lái)越多。第一年下來(lái)，收入還真不錯(cuò)，他覺(jué)得這是一個(gè)不錯(cuò)的生意。為什么不開(kāi)一家公司呢？也許可以擊敗IBM和康柏那樣的公司。他向父母提出退學(xué)開(kāi)電腦公司的念頭。

父母卻擔(dān)心他的決定：居然想擊敗IBM和康柏這些世界領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)公司，這孩子的頭腦一定有問(wèn)題，趕緊開(kāi)個(gè)家庭會(huì)議。會(huì)議中，誰(shuí)也沒(méi)有說(shuō)服對(duì)方，雙方妥協(xié)了，父母同意他休學(xué)一年開(kāi)電腦公司，但如果經(jīng)營(yíng)不好，第二年則要繼續(xù)讀書(shū)。

二十年過(guò)去了，他沒(méi)有像他父母預(yù)期的一樣回到學(xué)校繼續(xù)讀書(shū)。他的公司已經(jīng)成為一家營(yíng)業(yè)額達(dá)到四百多億美元，成為全美最大的五十家公司之一，這是有史以來(lái)唯一的一家，白手起家，用了不到二十年的時(shí)間進(jìn)入美國(guó)前五十大公司的行列。

而他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，幾年前還是全球個(gè)人電腦市場(chǎng)第一的康柏公司，在他的競(jìng)爭(zhēng)下，已經(jīng)黯然被惠普公司并購(gòu)。

這個(gè)當(dāng)年的小伙子的名字就是戴爾，以他本人命名的戴爾公司已經(jīng)成為全球最大的電腦公司。戴爾取得是成功已經(jīng)成為MBA中的經(jīng)典的案例，用來(lái)說(shuō)明新的營(yíng)銷(xiāo)模式。在新的營(yíng)銷(xiāo)模式下，營(yíng)銷(xiāo)策略已經(jīng)從4P發(fā)展地更加貼近客戶了，因此這個(gè)模式也被稱作客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)模式。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)非在兩個(gè)方面：第一方面是不斷地滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值；另一方面，不斷提高效率，降低成本�？蛻魧�(dǎo)向的模式就是在這兩個(gè)方面對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)策略的延伸。

在績(jī)效管理方面，客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)模式衍生出很多新的考核指標(biāo)。

定制化和利潤(rùn)導(dǎo)向

201*年春天，我去長(zhǎng)沙出差，去當(dāng)?shù)氐囊患液芨呒?jí)的發(fā)廊剪發(fā)。美發(fā)助理一邊幫我洗頭，一邊與我聊天。

“先生您用哪種洗發(fā)水啊？”“有哪些種呢？”

“有普通的飄柔，還有專業(yè)的洗發(fā)水�！薄坝惺裁床煌�啊？”

“專業(yè)的當(dāng)然好了，當(dāng)然也要貴一些�！薄拔矣蔑h柔就很好了�！�

女孩子看沒(méi)有銷(xiāo)售出，就將話題轉(zhuǎn)開(kāi)，去聊一些其它的話題。過(guò)了一會(huì)兒，她又問(wèn)我：“先生，馬上就要剪發(fā)了，您有熟悉的師傅嗎？”“沒(méi)有，你幫我推薦一位，好嗎？”

“我們的美容師有三種，普通的、高級(jí)的和特級(jí)的。普通的三十元，高級(jí)的五十元，特級(jí)的八十元。您選哪位？”“我選普通的就好了�！�

“你知道我們的特級(jí)美容師是誰(shuí)嗎？”

“對(duì)不起，我第一次來(lái)長(zhǎng)沙，這里的人我一個(gè)都不認(rèn)識(shí)。”“是嗎？您聽(tīng)說(shuō)過(guò)我們湖南一位特別有名的主持人嗎？”“李湘嗎？她不會(huì)是你們的特級(jí)美容師吧。”

“當(dāng)然不是，但我們的特級(jí)師傅是李湘的御用理發(fā)師。李湘經(jīng)常到我們這里剪發(fā)，如果你請(qǐng)他剪，說(shuō)不得還能遇到李湘呢�！薄澳銈兊膸煾颠@么厲害？”“那當(dāng)然。”

“好，那我就找他剪吧。”

價(jià)格并不完全取決于產(chǎn)品的價(jià)值，還取決于客戶的需求，而每個(gè)客戶的需求各不相同，但是每個(gè)廠家的產(chǎn)品卻差不多，客戶只好去比較價(jià)格�，F(xiàn)在，越來(lái)越多的公司意識(shí)到這一點(diǎn)，開(kāi)始根據(jù)客戶需求定制產(chǎn)品。定制化使得價(jià)格根本沒(méi)有可比性，就像我被剪的頭發(fā)，有人說(shuō)，哎，你剪貴了，怎么花了八十元呢？我會(huì)說(shuō)，那是李湘的御用發(fā)師，值。其實(shí)消費(fèi)者關(guān)心的不是價(jià)格本身，而是價(jià)格的比較。例如一位消費(fèi)者花了三十萬(wàn)買(mǎi)了一輛汽車(chē)，一個(gè)月后，汽車(chē)降價(jià)了，他會(huì)覺(jué)得很郁悶；相反如果汽車(chē)的價(jià)格上漲了，他就會(huì)覺(jué)得很開(kāi)心。如果，我們使得價(jià)格不可比，那么消費(fèi)者就去關(guān)心自己真正的需求了。

定制化使得銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)以考核銷(xiāo)售額為主轉(zhuǎn)向以考核毛利潤(rùn)為主。不僅如此，現(xiàn)在越來(lái)越多的公司可以在銷(xiāo)售管理系統(tǒng)中向銷(xiāo)售人員提供計(jì)算毛利潤(rùn)的工具，使得銷(xiāo)售人員知道有什么選項(xiàng)提供給客戶，并可以得到多少的利潤(rùn)。

庫(kù)存管理

在新的市場(chǎng)環(huán)境中，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)開(kāi)始為庫(kù)存負(fù)責(zé)了。庫(kù)存的危害主要來(lái)自兩個(gè)方面，庫(kù)存的產(chǎn)品往往是無(wú)利可圖的，甚至降價(jià)促銷(xiāo)，損害了寶貴的利潤(rùn)空間。庫(kù)存占用資金，提高財(cái)務(wù)成本，增加了公司的風(fēng)險(xiǎn)。

庫(kù)存通常分成三類：經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存，成品庫(kù)存和零備件庫(kù)存。我們的一家客戶經(jīng)銷(xiāo)美容美發(fā)產(chǎn)品，公司通常要保存一個(gè)半月的庫(kù)存產(chǎn)品。迫于壓力，公司開(kāi)始將訂貨權(quán)下放到每個(gè)分公司的總經(jīng)理，每個(gè)總經(jīng)理為了降低庫(kù)存，開(kāi)始讓每個(gè)銷(xiāo)售主管上報(bào)每周的銷(xiāo)售預(yù)計(jì)，預(yù)計(jì)的準(zhǔn)確度會(huì)直接影響他們的收入，主管們也不敢怠慢，要求每個(gè)銷(xiāo)售人員提供預(yù)計(jì)。銷(xiāo)售人員則開(kāi)始與他們的客戶商量進(jìn)貨的計(jì)劃，現(xiàn)在他們的庫(kù)存已經(jīng)被壓縮了一半。

戴爾公司通過(guò)定制化生產(chǎn)，已經(jīng)將經(jīng)銷(xiāo)商和成品庫(kù)存降到零，現(xiàn)在開(kāi)始大力壓縮零備件庫(kù)存。每周，銷(xiāo)售管理部門(mén)都會(huì)產(chǎn)生銷(xiāo)售預(yù)計(jì)，用于采購(gòu)部門(mén)去訂購(gòu)，現(xiàn)在戴爾中國(guó)公司每周的預(yù)計(jì)準(zhǔn)確度可以控制在千分之一左右。利用庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)，戴爾中國(guó)公司的資金周轉(zhuǎn)率是負(fù)六天，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都維持在數(shù)十天。戴爾因此成為了一臺(tái)財(cái)務(wù)機(jī)器，大量的資金被節(jié)約出來(lái)用于投資獲利，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則要投巨資用于運(yùn)營(yíng)。

因此，經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存，成品庫(kù)存、零備件庫(kù)存和銷(xiāo)售預(yù)計(jì)也應(yīng)該成為公司的考核指標(biāo)。

交叉銷(xiāo)售

最近我買(mǎi)了一輛新車(chē)，替換我的開(kāi)了五年的舊車(chē)，經(jīng)過(guò)比較和選擇和討價(jià)還價(jià)，我與汽車(chē)專賣(mài)店確定了新車(chē)。

“除了車(chē)外，您還需要什么額外的配置呢？我可以幫您都選好，這樣您就可以直接將車(chē)就開(kāi)走了�！�

“都應(yīng)該裝些什么呢？”

“保險(xiǎn)是必須的，我已經(jīng)幫您計(jì)算到價(jià)格里了。此外還有倒車(chē)?yán)走_(dá)，我建議您一定要裝的。封釉也要做，對(duì)車(chē)很好。您是否要貼膜呢？”

“我不太喜歡哪種很黑的膜，先不用了吧。還有其它的配件嗎？”“您經(jīng)常在車(chē)上打電話嗎？”“對(duì)呀�！�

“那我建議您在裝上車(chē)載電話，大概還需要增加四千多元，是西門(mén)子的原裝產(chǎn)品�！薄昂冒伞！�

“車(chē)上還需要一些小的配件，像腳墊、車(chē)牌，我們這里有一個(gè)小超市，我再配您去看一下吧�！变N(xiāo)售代表帶我來(lái)到超市，里面真是什么產(chǎn)品都有，甚至礦泉水、食品、服裝和音樂(lè)光碟都有�！岸际琴u(mài)給公家買(mǎi)車(chē)的人的�！变N(xiāo)售代表向我解釋。我不久后去上海，幫助上海永達(dá)集團(tuán)做績(jī)效管理方法的咨詢和培訓(xùn)，永達(dá)集團(tuán)是國(guó)內(nèi)最大的汽車(chē)銷(xiāo)售和服務(wù)集團(tuán)之一。

“現(xiàn)在4S店銷(xiāo)售汽車(chē)的利潤(rùn)越來(lái)越薄，我們已經(jīng)開(kāi)始將自己的利潤(rùn)貼給客戶了。你知道嗎？你買(mǎi)的保險(xiǎn)、車(chē)載電話和那些配件的利潤(rùn)比賣(mài)車(chē)都多，他們做得很精明呢�！碑�(dāng)提到我的買(mǎi)車(chē)經(jīng)歷時(shí)，一位4S店的老總告訴我。

交叉銷(xiāo)售是指在鼓勵(lì)已經(jīng)成交的顧客采購(gòu)更多的附件產(chǎn)品，這些產(chǎn)品包括各種零備件、輔助性產(chǎn)品、運(yùn)輸服務(wù)、技術(shù)支持。例如案例中買(mǎi)汽車(chē)時(shí)，很可能需要買(mǎi)的保險(xiǎn)、倒車(chē)?yán)走_(dá)和車(chē)載電話。

交叉銷(xiāo)售往往金額較少但利潤(rùn)豐厚，只有將交叉銷(xiāo)售作為考核指標(biāo)，銷(xiāo)售人員才會(huì)努力銷(xiāo)售。在汽車(chē)行業(yè)，由于經(jīng)銷(xiāo)商越來(lái)越多的將自己的利潤(rùn)貼給客戶，交叉銷(xiāo)售汽車(chē)保險(xiǎn)、封釉、倒車(chē)?yán)走_(dá)、貼膜的利潤(rùn)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了銷(xiāo)售一輛汽車(chē)。

我們的一家生產(chǎn)食品的客戶，他們通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商向全國(guó)各地的超市銷(xiāo)售產(chǎn)品。他們使用火車(chē)、汽車(chē)向各個(gè)省的經(jīng)銷(xiāo)商運(yùn)輸。每年的銷(xiāo)售費(fèi)用是一千兩百多萬(wàn)，但是運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用居然是大約六百萬(wàn)。我們建議他們將運(yùn)費(fèi)作為考核指標(biāo)，并向經(jīng)銷(xiāo)商提供多種到達(dá)日期和收費(fèi)的選擇，請(qǐng)經(jīng)銷(xiāo)商合理安排安全庫(kù)存，運(yùn)費(fèi)很快就大大降低了。

宜家家居公司將上門(mén)安裝服務(wù)作為做一種可選的服務(wù)進(jìn)行銷(xiāo)售，每次的上門(mén)安裝收費(fèi)數(shù)百元。我們重新裝修的，請(qǐng)他們將家具拆開(kāi)，移到另一個(gè)房間，他們又得到了近千元的收入，這也交叉銷(xiāo)售的例子。

接著銷(xiāo)售人員就開(kāi)始向我交叉銷(xiāo)售了，看到我急于拿到電腦，向我提供了更快的選擇，當(dāng)然是要加錢(qián)的，然后是售后服務(wù)。如果他按照6999元銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)的配置的產(chǎn)品，這個(gè)訂單只有兩百元的利潤(rùn)，現(xiàn)在我他在電腦那邊已經(jīng)拿到了三千元以上的利潤(rùn)。

大家經(jīng)常可以在報(bào)紙上看到戴爾的電腦廣告，價(jià)格非常誘人。當(dāng)你看中一臺(tái)報(bào)紙上報(bào)價(jià)4999元的電腦，你基本上很難用這個(gè)價(jià)格買(mǎi)到。戴爾的銷(xiāo)售代表會(huì)在電話里提供很多選擇，從內(nèi)存、硬盤(pán)操作系統(tǒng)，從運(yùn)輸?shù)椒��?wù)，消費(fèi)者有各種各樣的選擇。最后，你會(huì)買(mǎi)一臺(tái)與報(bào)紙上完全不同的電腦。如果你堅(jiān)持要買(mǎi)報(bào)紙上那臺(tái)，銷(xiāo)售代表會(huì)告訴你，對(duì)不起，那個(gè)配置只限售十臺(tái)，已經(jīng)賣(mài)完了，不信你可以看廣告上最下面的某一排的小字。

除非同一個(gè)訂單，戴爾幾乎沒(méi)有賣(mài)出同樣的一臺(tái)電腦。戴爾不僅交叉銷(xiāo)售配件，甚至將通常廠家需要付出高額成本的運(yùn)輸和服務(wù)作為做產(chǎn)品賣(mài)了出去，戴爾的服務(wù)部門(mén)是利潤(rùn)最高的部門(mén)。

交叉銷(xiāo)售作為銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)，可以大大壓縮公司在運(yùn)輸和服務(wù)方面的成本，又可以向客戶提供多種多樣的服務(wù)。第四節(jié)攻守模型

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98年8月，戴爾公司正式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng),在這以前，在中國(guó)的PC市場(chǎng)排名在十名以外。

為了迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，戴爾對(duì)銷(xiāo)售人員只考核銷(xiāo)售額，意味著只要經(jīng)理同意，銷(xiāo)售人員就可以利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)強(qiáng)取訂單。由于不考核銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售費(fèi)用，因此公司用高薪從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖來(lái)了許多有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員，他們像獵人一樣頻繁出差，尋找銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，一旦找到，便不惜成本，拼命拿下。一年過(guò)去了，銷(xiāo)售額與上年同期相比增長(zhǎng)了十倍以上的同時(shí)，公司也出現(xiàn)了越來(lái)越多的問(wèn)題。

最大的問(wèn)題是利潤(rùn)的損失，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)為了拿到訂單，不計(jì)成本地殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，造成銷(xiāo)售的毛利潤(rùn)非常低，甚至經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)負(fù)利潤(rùn)的訂單。而且銷(xiāo)售人員不關(guān)心銷(xiāo)售費(fèi)用，大量的出差，招待客戶的費(fèi)用，費(fèi)用的增幅甚至超過(guò)的銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)幅度。以致于抵消銷(xiāo)售費(fèi)用后，公司處于虧損。

公司迅速調(diào)整了考核指標(biāo)。對(duì)于華中、西部、東北的新市場(chǎng)，公司仍然沿用積極的進(jìn)攻策略，依然僅考核銷(xiāo)售額，希望公司的份額繼續(xù)擴(kuò)大。但是對(duì)于華北、華東和華南的份額較高的老市場(chǎng)，采取穩(wěn)守的策略，目的是通過(guò)精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)提高利潤(rùn)，并不追求高速的增長(zhǎng)。不考核銷(xiāo)售額了，開(kāi)始考核邊際利潤(rùn)和銷(xiāo)售費(fèi)用。

新的考核指標(biāo)確定之后，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)不得不改變以往的銷(xiāo)售習(xí)慣。

在老市場(chǎng)，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)為了提高利潤(rùn)率，不會(huì)隨便申請(qǐng)折扣了，而是盡量與客戶討價(jià)還價(jià)。因?yàn)樗麄冎�道即使拿到低利�?rùn)的訂單，對(duì)他們的業(yè)績(jī)也貢獻(xiàn)微薄。他們開(kāi)始關(guān)注大客戶的小訂單以及，因?yàn)檫@些訂單的利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)大型招標(biāo)采購(gòu)，小訂單的銷(xiāo)售額逐漸提高，構(gòu)成了毛利潤(rùn)的主要部分。

在千方百計(jì)提高利潤(rùn)非同時(shí)，公司的市場(chǎng)部門(mén)也調(diào)整了廣告的投入，在老市場(chǎng)，相當(dāng)大的比例是老客戶的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，廣告以推薦新產(chǎn)品為主，已經(jīng)不需要投入大量的廣告費(fèi)用了，這比廣告費(fèi)用被投入到了新的市場(chǎng)區(qū)域。而且銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)開(kāi)始本地化，越來(lái)越多的銷(xiāo)售人員來(lái)自當(dāng)?shù)�，一方面他們的收入往往低于北京、上海和廣州的銷(xiāo)售人員，而且隊(duì)伍更加穩(wěn)定，公司不需要支付高昂的差旅費(fèi)用。

一個(gè)季度過(guò)去了，在新市場(chǎng)，銷(xiāo)售額仍然高速增長(zhǎng)；在成熟市場(chǎng)，銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)已經(jīng)放緩，但是利潤(rùn)率卻提高了很多，實(shí)現(xiàn)了攻守之間的轉(zhuǎn)換。

攻守模型

客戶或者市場(chǎng)無(wú)非處于三種狀態(tài)之中，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)獲取客戶（進(jìn)攻）、保留客戶（防御）以及客戶或者市場(chǎng)的流失。市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，有進(jìn)攻也有防守，進(jìn)攻時(shí)的目標(biāo)是擊敗對(duì)手并奪取對(duì)方資源，在防守時(shí)注重生產(chǎn)，向前方提供源源不斷的支持。

隋煬帝楊廣攻取天下后，不知已經(jīng)到了守天下的時(shí)候了，還是采取進(jìn)攻的方式來(lái)治理天下，討伐高勾麗，開(kāi)鑿大運(yùn)河，以致民不聊生，落得身死國(guó)亡。其關(guān)鍵的是不知道攻守的平衡。

戴爾剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，采用積極進(jìn)攻的策略，使用進(jìn)攻型的銷(xiāo)售人員，并制訂了積極的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)的目標(biāo)；漸漸地占領(lǐng)了一些市場(chǎng)，對(duì)這些市場(chǎng)就開(kāi)始精耕細(xì)作，開(kāi)始考核更加精細(xì)化的指標(biāo)；對(duì)那些暫時(shí)沒(méi)有占領(lǐng)的市場(chǎng)，仍然維持進(jìn)攻的策略，設(shè)定積極的銷(xiāo)售額指標(biāo)。

進(jìn)攻所有的客戶，并守住每個(gè)客戶是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)槿魏喂�司的資源都和人力都是有限的，如果在每個(gè)客戶都分兵駐守，必然導(dǎo)致被各個(gè)擊破。資源的分配還有看市場(chǎng)的重要程度。

確定對(duì)客戶處于攻守模型的什么位置，依賴兩個(gè)衡量的緯度，第一個(gè)是這個(gè)客戶群或者細(xì)分市場(chǎng)的采購(gòu)潛力（BuyingPower），另外一個(gè)緯度是客戶份額（ShareOfWallet）。

采購(gòu)潛力是指在一段時(shí)間內(nèi)，客戶采購(gòu)?fù)�類產(chǎn)品的金額的總和。例如一家電腦公司，一所大學(xué)的采購(gòu)潛力就是這所大學(xué)每年采購(gòu)電腦的金額的總和；對(duì)于生產(chǎn)心臟藥物的制藥公司，一個(gè)醫(yī)院每年采購(gòu)的心臟藥物的總和就是采購(gòu)潛力。對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)電視機(jī)的公司，一個(gè)連鎖超市每年銷(xiāo)售電視的銷(xiāo)售額就是采購(gòu)潛力。采購(gòu)潛力由低到高，構(gòu)成了攻守模型的縱軸。

客戶份額的定義是，本公司產(chǎn)品銷(xiāo)售額占客戶的采購(gòu)潛力的百分比。根據(jù)客戶份額，構(gòu)成了攻守模型的橫軸。

將采購(gòu)潛力作為縱軸，將客戶份額作為橫軸，再將公司的客戶全部放入這個(gè)坐標(biāo)中，就產(chǎn)生了下圖的攻守模型。市場(chǎng)策略被分成四種：防御；進(jìn)攻；維持和侵?jǐn)_。

攻守策略

防御，進(jìn)攻，維持和侵?jǐn)_代表著四種不同的銷(xiāo)售策略，因此產(chǎn)生了四種不同的銷(xiāo)售行為和目標(biāo)體系。對(duì)于采購(gòu)潛力大并且占有高份額的客戶，應(yīng)該采購(gòu)固守的策略。這類客戶給公司帶來(lái)了大量的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也一定虎視眈眈。因此公司應(yīng)該精選優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，與客戶建立長(zhǎng)期的關(guān)系，不斷與客戶保持溝通，深入地挖掘并分析客戶需求，作為客戶可以信賴的顧問(wèn)，提供類似咨詢的服務(wù)，并引導(dǎo)客戶采購(gòu)指標(biāo)對(duì)自己有利的領(lǐng)域。同時(shí)，公司要向這類客戶提供專業(yè)的，有時(shí)是定制化的服務(wù)和支持，避免客戶的流失。

對(duì)于采購(gòu)潛力大，但份額較低的客戶，應(yīng)該采購(gòu)進(jìn)攻的策略。既然進(jìn)攻，則要集中優(yōu)勢(shì)資源，迅速增加市場(chǎng)份額。應(yīng)該挑選勇猛善戰(zhàn)的銷(xiāo)售人員，尋找銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，迅速與客戶建立關(guān)系，了解客戶需求，介紹自己公司的價(jià)值。對(duì)于采購(gòu)潛力較小，但份額高的客戶，應(yīng)該采取維持的策略。維持和防御之間的區(qū)別是投入競(jìng)爭(zhēng)的資源不同。例如，一家小型的手機(jī)商店每個(gè)月銷(xiāo)售某家手機(jī)公司大約30臺(tái)手機(jī)，占商店手機(jī)銷(xiāo)量的百分之二十，這是非常大的比例，因此這家商店處于維持區(qū)。另外一家大型商店每個(gè)月銷(xiāo)售手機(jī)3000臺(tái)，這個(gè)手機(jī)廠家在這個(gè)店面的份額也是百分之二十。對(duì)于后者，這個(gè)手機(jī)廠家應(yīng)該投入更大的銷(xiāo)售力量，選擇優(yōu)秀的促銷(xiāo)員，做好柜臺(tái)的陳列和促銷(xiāo)，與店家建立更良好的關(guān)系，因?yàn)樗鼛��?lái)了每月600臺(tái)的銷(xiāo)量。對(duì)于那個(gè)較小的店面，不值得同樣興師動(dòng)眾，因?yàn)槊總�(gè)月只有30臺(tái)的銷(xiāo)量。這些客戶的重要程度要低一些，由于資源和精力被分配到了更重要的客戶上，對(duì)這些客戶只能采取的做法。

對(duì)于采購(gòu)潛力小份額也低的客戶，采取侵?jǐn)_的策略。這些客戶并非公司賴以生存的關(guān)鍵客戶，但也不能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全占據(jù)，成為其獲利的基地，進(jìn)而利用其獲得的利潤(rùn)在其它客戶削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。因此，派出機(jī)動(dòng)的銷(xiāo)售人員，最好能夠獲得訂單，即使不行，也可以打散競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣腳，殺出低價(jià)，損害其利潤(rùn)空間。

在孫子兵法的《謀攻》第三篇中，孫子提出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之，敵則能分之，少則能守之，不若則能避之�！蔽覀儾荒懿惑@嘆中國(guó)古代先賢們的思想高度，直到現(xiàn)在這些古老的法則仍然道破了市場(chǎng)攻守的關(guān)鍵，是攻守模型下的制勝方案。

十則圍之

1994年12月，網(wǎng)景公司推出了電腦瀏覽器產(chǎn)品，迅速成為大家上網(wǎng)的首選工具。而此時(shí)的電腦業(yè)巨頭微軟公司還在酣睡之中，不但沒(méi)有同樣的產(chǎn)品，甚至對(duì)即將對(duì)微軟產(chǎn)品的沖擊毫無(wú)預(yù)感。

網(wǎng)景公司的瀏覽器很快成為幾乎每臺(tái)電腦的標(biāo)準(zhǔn)軟件，微軟才突然驚醒。比爾蓋茨意識(shí)到，如果任網(wǎng)景繼續(xù)發(fā)展，將徹底撼動(dòng)微軟的基礎(chǔ)，他立即與微軟的高層進(jìn)行了一周的會(huì)議，討論如何面對(duì)網(wǎng)景的競(jìng)爭(zhēng)。

微軟決定不計(jì)代價(jià)地將網(wǎng)景消滅于萌芽之中。盡管網(wǎng)當(dāng)時(shí)每年的營(yíng)業(yè)額僅數(shù)千萬(wàn)美元，微軟聚集了數(shù)以千計(jì)的工程師，比爾蓋茨親自督陣，迅速拿出了過(guò)硬的產(chǎn)品，又投入數(shù)以億計(jì)的資金，在媒體上鋪天蓋地地宣傳自己的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品又是免費(fèi)的安裝到了客戶的電腦之中，然后，動(dòng)員了幾乎全部的銷(xiāo)售人員說(shuō)服客戶使用微軟的產(chǎn)品。

年輕的網(wǎng)景公司難以經(jīng)受微軟這么不顧血本的強(qiáng)烈的阻擊，市場(chǎng)份額迅速下降，數(shù)年后，IE微軟的市場(chǎng)占有率已超過(guò)90%，昔日無(wú)比輝煌的Netscape終于完全退出瀏覽器王者的舞臺(tái)。

“十則圍之”的含義是，在重要的戰(zhàn)略性的市場(chǎng)上，集中優(yōu)勢(shì)兵力，形成優(yōu)勢(shì)，全力徹底地?fù)魯「?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最終完全獨(dú)占市場(chǎng)。瀏覽器市場(chǎng)對(duì)于微軟至關(guān)重要，卻被網(wǎng)景公司占據(jù)，因此微軟不計(jì)代價(jià)也要攻取這個(gè)市場(chǎng)。微軟在技術(shù)、資金和資源方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)網(wǎng)景，因此微軟悍然地發(fā)起了圍攻，將網(wǎng)景公司消滅于萌芽之中。

敵則分之九十年代中期，聯(lián)想已經(jīng)成為中國(guó)個(gè)人電腦行業(yè)的絕對(duì)冠軍，開(kāi)始對(duì)打印機(jī)市場(chǎng)虎視眈眈。但整個(gè)市場(chǎng)上聚集著惠普、佳能、三星、施樂(lè)等實(shí)力強(qiáng)勁的對(duì)手。如果研發(fā)、銷(xiāo)售全線的打印機(jī)產(chǎn)品，包括激光、噴墨、針式從高端到低端的所有產(chǎn)品，全面開(kāi)戰(zhàn)，需要巨大的投入并承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

聯(lián)想的選擇是細(xì)分產(chǎn)品線，層次分明地推進(jìn)自己的產(chǎn)品線。集打印、復(fù)印、傳真和掃描于一身的多功能一體機(jī)成為聯(lián)想的首選。這個(gè)產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品也剛開(kāi)發(fā)出來(lái)，并沒(méi)有很強(qiáng)的品牌知名度和技術(shù)積累；而且這個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)將會(huì)迅速增加。

此外，聯(lián)想細(xì)分市場(chǎng)，重點(diǎn)進(jìn)入聯(lián)想有分公司的十八個(gè)大區(qū)。這些大區(qū)都是銷(xiāo)售和分銷(xiāo)商集中的地點(diǎn)，可以覆蓋絕大多數(shù)城市。

聯(lián)想集中技術(shù)和銷(xiāo)售資源進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源被分配到整個(gè)打印機(jī)市場(chǎng)，而聯(lián)想在多功能一體機(jī)市場(chǎng)，形成了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。

這個(gè)市場(chǎng)的決戰(zhàn)沒(méi)有任何懸念，聯(lián)想脅其全部?jī)?yōu)勢(shì)，必其功于一役，進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的第一年，就成為了這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的第一名，至今連續(xù)七年成為第一。

聯(lián)想站穩(wěn)腳跟以后，開(kāi)始其它打印機(jī)細(xì)分市場(chǎng)的攻略，現(xiàn)在已經(jīng)成為這個(gè)市場(chǎng)的第二名。

在中國(guó)的打印機(jī)市場(chǎng)，聯(lián)想的實(shí)力暫時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各有特色，在技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和品牌方面，聯(lián)想不如惠普、EPSON、三星等跨國(guó)公司，但在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解方面則有明顯的優(yōu)勢(shì)�？偟膩�(lái)講是平分秋色。如果聯(lián)想選擇全面進(jìn)攻，同時(shí)研究開(kāi)發(fā)各個(gè)系列的產(chǎn)品線、并在所有市場(chǎng)推廣產(chǎn)品，力量必然被分散，而難以形成優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)細(xì)分之后，在核心地區(qū)的多功能一體機(jī)這個(gè)核心市場(chǎng)，聯(lián)想能夠一舉多得市場(chǎng)冠軍，是典型的敵則分子的戰(zhàn)術(shù)。

第五節(jié)獵手與農(nóng)夫

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傳統(tǒng)的銷(xiāo)售的組織結(jié)構(gòu)是按照客戶的地理區(qū)域、行業(yè)和采購(gòu)潛力進(jìn)行細(xì)分的。在采用攻守模型后，銷(xiāo)售的組織結(jié)構(gòu)也要漸漸地進(jìn)行調(diào)整，原因是進(jìn)攻型的人才和防守型人才有不同的特征。

幾年前，我大學(xué)剛畢業(yè)，剛工作就我跳槽來(lái)到一家消費(fèi)品公司。公司剛進(jìn)入市場(chǎng)，開(kāi)始時(shí)北方區(qū)就由我一個(gè)人負(fù)責(zé)。這個(gè)市場(chǎng)是一片空白，我到處出差，帶著總部的市場(chǎng)部門(mén)在各個(gè)城市舉辦產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，邀請(qǐng)媒體和我的潛在客戶參加。他們?cè)趨⒓踊顒?dòng)之后，我就仔細(xì)研究他們填寫(xiě)的反饋表，反饋表中有幾個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：是否滿意我們的活動(dòng)；是否近期有采購(gòu)計(jì)劃；是否對(duì)我們的產(chǎn)品有興趣；是否需要我們與他們聯(lián)系；只要他們?cè)谶@四個(gè)問(wèn)題都上選擇是，我立即就帶著公司的禮品拜訪他們。見(jiàn)到客戶以后，無(wú)論客戶提出什么樣的需求和條件，我都盡量與公司總部協(xié)商，公司不答應(yīng)，我就向上找，有時(shí)甚至將公司的總經(jīng)理拉到電話中與客戶直接溝通。我在去拜訪重要客戶前，都找他的秘書(shū)或者身邊的人了解他的情況，一般都在客戶快下班的時(shí)候去，等談完了也該吃晚飯了。不管客戶與公司談得好不好，客戶覺(jué)得我是盡力的。我很快就可以在公司的活動(dòng)中認(rèn)識(shí)，拜訪客戶后能將請(qǐng)客戶出來(lái)，并建立信賴的關(guān)系，這些客戶漸漸地成為了我的同盟者。

市場(chǎng)很快就打開(kāi)了，銷(xiāo)量上去了，我的業(yè)績(jī)好，公司對(duì)我也很不錯(cuò)，配了車(chē)，加了錢(qián)。下半年，公司也開(kāi)始加人了，我只好分出幾個(gè)省給別人。我就開(kāi)始在負(fù)責(zé)的區(qū)域去挖掘地市的市場(chǎng)，業(yè)績(jī)也還不錯(cuò)。第二年，公司繼續(xù)加人，我只有一個(gè)省了，就沒(méi)什么事情好做了，白天在家里睡覺(jué)，打打電話就可以完成任務(wù)。但公司的要求卻越來(lái)越多，規(guī)矩也越來(lái)越多，一大堆的報(bào)表，而且公司瑣碎的事情越來(lái)越多。關(guān)鍵是以前是向客戶銷(xiāo)售，現(xiàn)在主要是做客戶服務(wù)。我很難適應(yīng)這個(gè)工作，可我又很年輕，論資歷也不太可能被提拔，我應(yīng)該怎么辦呢？

我們將銷(xiāo)售人員分成兩類，分別是進(jìn)攻型和防守型。進(jìn)攻型像獵手，在森林里發(fā)現(xiàn)獵物，一旦獵物出現(xiàn)，獵手可以迅速撲上。防守型銷(xiāo)售人員像農(nóng)夫，在劃定的田地里，按照節(jié)氣播種和施肥，精耕細(xì)作，確保產(chǎn)量。

案例中的銷(xiāo)售人員有點(diǎn)像獵手，年輕有沖力，四處出擊，尋找新的客戶和銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，然后迅速地與客戶建立關(guān)系，獲取客戶。但是占領(lǐng)市場(chǎng)后，開(kāi)始精細(xì)化的管理，而且客戶服務(wù)的比重越來(lái)越多，他漸漸地難以適應(yīng)。

其實(shí)不僅銷(xiāo)售是這樣，在戰(zhàn)爭(zhēng)中也是如此。唐太宗李世民帶領(lǐng)秦瓊、李靖、程知節(jié)（程咬金）等武將打下江山，使用房玄齡、魏征、長(zhǎng)孫無(wú)忌等文臣治理江山。文臣們穩(wěn)重且有才智，謹(jǐn)慎且遵守法律；勤勉且兢兢業(yè)業(yè)，他們可以造反并上陣廝殺嗎？武將們屬于進(jìn)攻型人才，膽大且敢作敢為、好動(dòng)而無(wú)拘無(wú)束，沖動(dòng)而不守規(guī)矩，他們可以事無(wú)巨細(xì)地治理一個(gè)州府嗎？

比較成功的案例來(lái)自于中國(guó)移動(dòng)通信，我在廣東移動(dòng)公司的客戶關(guān)系管理的咨詢和培訓(xùn)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)，以前廣東移動(dòng)將客戶按照手機(jī)的話費(fèi)，將客戶分成不同的級(jí)別，由不同的客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的客戶劃分的方法，沒(méi)有考慮到客戶的采購(gòu)潛力，例如有一位使用其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通信的服務(wù)的客戶，是沒(méi)有客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)的。在銷(xiāo)售過(guò)程中，他們漸漸地組建了一支獵手團(tuán)隊(duì)，他們主要的目標(biāo)就是獵取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶，他們的考核指標(biāo)是新增客戶數(shù)量，一旦獲取新客戶，就將其轉(zhuǎn)移給負(fù)責(zé)防御的客戶經(jīng)理。

案例中的廣東移動(dòng)組建了新的團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始主動(dòng)進(jìn)攻，顯然對(duì)進(jìn)攻的團(tuán)隊(duì)與防御的團(tuán)隊(duì)有不同的要求：第六節(jié)攻守目標(biāo)

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“每年分配銷(xiāo)售任務(wù)都是一個(gè)艱巨的任務(wù)，因?yàn)槊總�(gè)主管都知道，預(yù)期回去以后努力銷(xiāo)售，還不如多分一些優(yōu)質(zhì)的客戶，少分一些任務(wù)�！蔽遗c一家公司的主管銷(xiāo)售的副總訪談的時(shí)候，他談到了每年的任務(wù)分配。

“我們每年開(kāi)一次銷(xiāo)售總結(jié)大會(huì)，所有的銷(xiāo)售人員都從全國(guó)各地回到總部。首先是總結(jié)大會(huì)，然后就是第二年的動(dòng)員大會(huì)�！�

“總結(jié)大會(huì)的時(shí)候，業(yè)績(jī)好壞用數(shù)字說(shuō)話，有人歡喜有人愁。聚餐，喝酒，發(fā)獎(jiǎng)金，大家還比較融洽。但是一旦動(dòng)員大會(huì)開(kāi)始，大家就開(kāi)始較勁兒了�！�

“大家每個(gè)人都開(kāi)始倒苦水，發(fā)達(dá)地區(qū)的人對(duì)西部的人說(shuō)，你們西部大開(kāi)發(fā)了，明年一定好做了。西部的人說(shuō)，我們連辦事處都沒(méi)有，哪能跟你比呢�！�

“晚上，就開(kāi)始做工作了，都來(lái)找我談，有時(shí)是在牌桌上，有時(shí)是在飯桌上，要么訴苦，要么資源�！�

“這還是正常的，有一個(gè)主管為了能夠完成任務(wù)，開(kāi)始拉攏另外一個(gè)部門(mén)的銷(xiāo)售人員，承諾只要到了他的部門(mén)，就可以加薪和提升，他的目的就是為了搶到這些業(yè)績(jī)比較好的銷(xiāo)售人員和他們手中的客戶，這樣他自己的業(yè)績(jī)就出來(lái)了�！�

“我也不知道分配任務(wù)非原則是什么，憑借自己的感覺(jué)來(lái)分配。所以我也不知道任務(wù)分配到底對(duì)不對(duì)，這是比較可怕的，如果年初就沒(méi)有分配正確的目標(biāo)，怎么可能有好的結(jié)果呢？”

“而且我還要說(shuō)服我的下屬接受這些目標(biāo)，在我恩威并施之下，他們雖然接受了任務(wù)，但是他們也可能會(huì)不服氣。有的主管動(dòng)員他們的鐵桿手下來(lái)找我談話，言語(yǔ)之間拿撂挑子來(lái)威脅我�！�

“我應(yīng)該按照什么樣的原則分配任務(wù)呢？”

分配銷(xiāo)售任務(wù)原則

攻守模型也是分配銷(xiāo)售任務(wù)的基礎(chǔ)，并為分配銷(xiāo)售任務(wù)建立分配的原則和模型，建立這樣的原則和模型是至關(guān)重要的。

如何沒(méi)有正確的分配任務(wù)的原則，分配銷(xiāo)售任務(wù)就變成了一場(chǎng)討價(jià)還價(jià)的談判。每個(gè)銷(xiāo)售人員和主管都知道，取得銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的捷徑是：拿到更多更好的客戶并得到較少的銷(xiāo)售任務(wù)。但這種捷徑不是鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員在外努力銷(xiāo)售，而是鼓勵(lì)他們精于公司政治和人際關(guān)系，往往夾雜著利益、派系斗爭(zhēng)等負(fù)面的活動(dòng)，是對(duì)公司的整體利益的傷害。沒(méi)有正確的分配任務(wù)的原則，就難以制訂正確的銷(xiāo)售目標(biāo)，就一定沒(méi)有正確的結(jié)果。我們都有這樣的常識(shí)，在新市場(chǎng)應(yīng)該注重銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，對(duì)老市場(chǎng)應(yīng)該注重利潤(rùn)的維持。如果對(duì)老市場(chǎng)的銷(xiāo)售人煙沒(méi)有考核利潤(rùn)指標(biāo)，隨著銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，利潤(rùn)率一定下滑；同時(shí)這些負(fù)責(zé)成熟客戶的銷(xiāo)售人員還沿用公司平均的銷(xiāo)售額指標(biāo)，他們?cè)诩依锎虼螂娫捑湍芡瓿扇蝿?wù)。這些都會(huì)傷害公司的整體目標(biāo)。

沒(méi)有正確的分配任務(wù)的原則，就難以確定市場(chǎng)活動(dòng)的策略并提高市場(chǎng)活動(dòng)的效率。以投放廣告為例，在新市場(chǎng)應(yīng)該投入較多的廣告，在老市場(chǎng)應(yīng)該以新品廣告為主，新老市場(chǎng)應(yīng)設(shè)定不同市場(chǎng)費(fèi)用指標(biāo)。

案例分析

一家總部位于華東地區(qū)的食品公司通過(guò)超市和零售店面銷(xiāo)售產(chǎn)品，去年公司的銷(xiāo)售額是公司去年銷(xiāo)售額是3.5億元，毛利是0.2億元。公司在同類產(chǎn)品的市場(chǎng)份額大約為百分之十，預(yù)計(jì)市場(chǎng)保持大約百分之十五的增長(zhǎng)幅度。今年公司希望銷(xiāo)售額達(dá)到百分之六十的增長(zhǎng)，毛利率希望能夠提高百分之十。

公司的核心業(yè)務(wù)在華東地區(qū)，去年已經(jīng)在北京和廣州成立了分公司拓展華北和華南市場(chǎng)。在去年的銷(xiāo)售額中，華東的銷(xiāo)售額大約是2億元，華東和華南各占其余的一半。公司今年計(jì)劃成立西區(qū)分公司，拓展西部地區(qū)。根據(jù)市場(chǎng)分析，華東、華南、華北和西部的同類產(chǎn)品的市場(chǎng)容量相近。

公司同時(shí)推出新的戰(zhàn)略性的X產(chǎn)品線，這個(gè)產(chǎn)品處于市場(chǎng)高端，公司對(duì)該產(chǎn)品寄予厚望，希望銷(xiāo)售額增長(zhǎng)的三分之一來(lái)自這個(gè)新產(chǎn)品。

去年，公司的銷(xiāo)售費(fèi)用為1750萬(wàn)元，公司希望今年銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例能夠下降10%。

在應(yīng)收賬款方面，去年年底，公司尚有600萬(wàn)應(yīng)收賬款，其中華東有大約400萬(wàn)元，華北和華南各有100萬(wàn)元左右。公司希望今年應(yīng)收款占銷(xiāo)售的比例下降百分之二十。

案例中的公司在華東地區(qū)保持防御的態(tài)勢(shì)，在西區(qū)應(yīng)該是全力進(jìn)攻，而華東和華北處于攻守兼?zhèn)涞膮^(qū)域。公司新推出了X產(chǎn)品，這也是需要進(jìn)攻的業(yè)務(wù)。

在防御的華東地區(qū)，經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)應(yīng)該是精細(xì)地管理促進(jìn)盈利。在銷(xiāo)售額方面，老產(chǎn)品與市場(chǎng)的成長(zhǎng)幅度保持一致，以保持以前的份額，考核的重點(diǎn)應(yīng)該是毛利潤(rùn)；X產(chǎn)品是公司的重要產(chǎn)品，應(yīng)該在根據(jù)地取得好的收成；在銷(xiāo)售費(fèi)用和應(yīng)收賬款方面，華南地區(qū)的銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例應(yīng)該低于公司的平均水平。

在進(jìn)攻的西部地區(qū)，經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)應(yīng)該是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加銷(xiāo)售額。X產(chǎn)品是新產(chǎn)品，在新的區(qū)域應(yīng)該并入銷(xiāo)售額一起考核；在銷(xiāo)售費(fèi)用和應(yīng)收賬款方面，在西區(qū)應(yīng)該給予較低的要求。

華南和華北是攻守兼顧的區(qū)域，上述幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)該介于西區(qū)和華東之間。

依據(jù)上面的原則，可以確定華東地區(qū)的考核指標(biāo)。

除了具體的指標(biāo)外，還需要設(shè)定考核的權(quán)重。防守的華東地域應(yīng)該注重盈利以及精細(xì)化的管理，因此其毛利潤(rùn)、X產(chǎn)品、銷(xiāo)售費(fèi)用和應(yīng)收賬款的權(quán)重高于其它區(qū)域；西區(qū)是進(jìn)攻的區(qū)域，強(qiáng)調(diào)的是市場(chǎng)份額的增加考核指標(biāo)粗放一些，銷(xiāo)售額是考核的重點(diǎn)，其它的指標(biāo)所占的權(quán)重很少；華南和華北介于中間。

第七節(jié)KA管理的核心

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根據(jù)二十/八十原則，少數(shù)重要的客戶帶來(lái)大多數(shù)的收入。因此很多公司將客戶的銷(xiāo)售額排名，挑出最大的客戶作為關(guān)鍵客戶（KA）進(jìn)行管理。表面上，這樣似乎符合二十/八十原則，其實(shí)卻是不完善的做法。是不是有一些客戶采購(gòu)潛力很大，但是卻很少采購(gòu)我們的產(chǎn)品呢？這類客戶正式要努力爭(zhēng)取的，如果沒(méi)有被劃分到KA客戶中，也許比不劃分KA會(huì)更糟糕。

傳統(tǒng)的KA劃分的方法的缺陷是忽略了很多攻守模型中進(jìn)攻區(qū)的客戶，又錯(cuò)誤地將一些維持區(qū)域的放入到了KA客戶之中。

我們的一家咨詢客戶是國(guó)際最大的手機(jī)供應(yīng)商之一，在連鎖電器大賣(mài)場(chǎng)（國(guó)美、蘇寧等），手機(jī)零售店銷(xiāo)售手機(jī)。最初的KA劃分方法是按照每個(gè)店面的自己品牌手機(jī)的銷(xiāo)量來(lái)管理，后來(lái)漸漸發(fā)現(xiàn)一些的店面銷(xiāo)售了很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，這些店面正是要重點(diǎn)進(jìn)攻的客戶居然沒(méi)有被進(jìn)入KA的名單。

現(xiàn)在，他們改變了劃分KA的原則，用購(gòu)買(mǎi)潛力替代銷(xiāo)售額作為劃分KA的依據(jù)。每位銷(xiāo)售主管必須每天去每個(gè)店面，向店面索要當(dāng)天的手機(jī)銷(xiāo)售總數(shù)，以這個(gè)數(shù)值來(lái)劃分KA客戶。當(dāng)某個(gè)店面的客戶份額（自己的銷(xiāo)量/手機(jī)總銷(xiāo)量）低于市場(chǎng)份額的時(shí)候，銷(xiāo)售主管就會(huì)來(lái)到這個(gè)店面，檢查陳列、促銷(xiāo)和銷(xiāo)售人員的行為，以確保采取措施，提高銷(xiāo)售量。

劃分客戶不能單純以客戶對(duì)自己公司的貢獻(xiàn)來(lái)計(jì)算，而是應(yīng)該以客觀的客戶的采購(gòu)潛力計(jì)算。如何計(jì)算采購(gòu)潛力并按照攻守模型進(jìn)行管理呢？我們以一家電腦公司為例，按照以下步驟進(jìn)行KA的管理。

計(jì)算采購(gòu)潛力

假定，一家電腦公司希望計(jì)算某家大學(xué)的每年的電腦采購(gòu)潛力，采購(gòu)潛力應(yīng)該與學(xué)生數(shù)量，老師數(shù)量，文理科；大學(xué)等級(jí)相關(guān)，這些指標(biāo)就是采購(gòu)力指標(biāo)（BuyingPowerIndicator），利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具可以尋找到一個(gè)多元變量的公式。當(dāng)公司從第三方咨詢公司買(mǎi)來(lái)這些數(shù)據(jù)，就可以依據(jù)這個(gè)公式，計(jì)算出客戶的采購(gòu)潛力了。

這個(gè)公式是否可用呢？準(zhǔn)嗎？一般用統(tǒng)計(jì)學(xué)中方差來(lái)表示這個(gè)公式的準(zhǔn)確性，達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)后，就表示可以使用了。

對(duì)于不同的行業(yè)銷(xiāo)售不同的產(chǎn)品，就需要找到不同的采購(gòu)力指標(biāo)。例如對(duì)于快速消費(fèi)品公司向超市銷(xiāo)售產(chǎn)品，采購(gòu)力指標(biāo)包括：營(yíng)業(yè)面積，收銀機(jī)數(shù)量，開(kāi)業(yè)時(shí)間（12小時(shí)/24小時(shí)），相關(guān)產(chǎn)品貨架數(shù)目，類型（家樂(lè)福，沃爾瑪，大型，中型，小型）等等。

計(jì)算客戶份額

市場(chǎng)份額是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)都追求的重要指標(biāo)，但是市場(chǎng)是由客戶組成的，只有保證客戶份額的提高，才可以獲得市場(chǎng)份額。

客戶份額在英文中一般用SOW（ShareofWallet）表示，等于自己的銷(xiāo)售額除以采購(gòu)潛力后，這樣我們就可以為每個(gè)客戶計(jì)算客戶份額了。將每個(gè)客戶的采購(gòu)潛力和客戶份額填入攻守模型中，將可以按照攻守模型管理KA了。

組建攻守團(tuán)隊(duì)

將每個(gè)客戶放入攻守模型后，KA客戶就被劃分到進(jìn)攻區(qū)域和防守區(qū)域�？蛻舻闹匦聞澐直厝粠�來(lái)組織結(jié)構(gòu)的改變，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該被劃分為負(fù)責(zé)進(jìn)攻區(qū)域的獵手團(tuán)隊(duì)和負(fù)責(zé)防守區(qū)域的農(nóng)夫團(tuán)隊(duì)。

設(shè)定目標(biāo)

當(dāng)進(jìn)攻和防守的區(qū)域劃分清晰并組建了攻守團(tuán)隊(duì)后，就要按照攻守模型的原則設(shè)定不同的銷(xiāo)售目標(biāo)。在進(jìn)攻的區(qū)域獲取銷(xiāo)售增長(zhǎng)，在防守區(qū)域精細(xì)管理，獲取利潤(rùn)。

附錄：考核指標(biāo)

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第一節(jié)制度與流程

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變是唯一的不變

為銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)正確地分配了銷(xiāo)售任務(wù)，確立了目標(biāo)，員工會(huì)不會(huì)達(dá)成按照目標(biāo)行動(dòng)呢？有時(shí)會(huì)，有時(shí)不會(huì)。IBM的前任總裁在他的自傳里寫(xiě)到：人們不會(huì)去做計(jì)劃的事情，他們只會(huì)做被檢查的事情。

假定你是一家公司的總經(jīng)理，你希望公司的員工上班不要遲到，因此在會(huì)議上，你提出了不要遲到的要求。講完之后，你卻沒(méi)有要求員工記錄到達(dá)公司的時(shí)間，也沒(méi)有采取上班打卡之類的措施，甚至見(jiàn)到遲到的員工沒(méi)有任何批評(píng)，還拍拍他的肩膀。員工會(huì)按照你的要求堅(jiān)持準(zhǔn)時(shí)上班嗎？員工會(huì)認(rèn)為你，你只是在隨便說(shuō)說(shuō)，遲到與否并不重要。因此，確定目標(biāo)之后還要控制實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。

依靠什么來(lái)控制實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程呢？依靠制度。對(duì)于前面提到的準(zhǔn)時(shí)上班的問(wèn)題，只要建立上班打卡的制度，就可以達(dá)到控制的目的。但是制度就足夠了嗎？

納粹德國(guó)的宣傳部長(zhǎng)戈培爾在接受記者采訪的時(shí)候，被問(wèn)道：“在你們的國(guó)家，是憲法高于元首呢？還是元首高于憲法�！备昱酄柂q豫了一下，回答到：“當(dāng)然是憲法高于一切�！庇浾邼M意而歸。

“你怎么能將元首至于法律之下？”戈培爾回到納粹黨部，就遭到了同僚的質(zhì)問(wèn)。“我對(duì)那個(gè)記者只說(shuō)了一半的內(nèi)容。”戈培爾接著說(shuō)：“憲法當(dāng)然高于一切，因?yàn)閼椃ㄊ窃�首親自制訂的�！�

針對(duì)制度一定兩種人存在。大多數(shù)人是制度的遵守者，他們遵守生活規(guī)律，每天吃三頓飯，按時(shí)作息；他們遵守公司制度，從來(lái)不會(huì)遲到；他們遵守社會(huì)制度，從來(lái)不違反法律；還有一些人是制度的破壞者，他們不遵守生活規(guī)律，每天想吃就吃，想睡就睡；他們從不遵守公司制度，遲到早退；他們不遵守社會(huì)制度，最終進(jìn)了監(jiān)獄。這兩種人似乎都有些問(wèn)題，前者似乎太沉悶，太沒(méi)有進(jìn)取心和創(chuàng)新精神，后者的破壞性太強(qiáng)。針對(duì)制度，好像只有遵守和不遵守，有其它的選擇嗎？

制度是天生就有的嗎？這個(gè)世界上本是沒(méi)有制度的。制度是人們建立起來(lái)的，因此除了遵守者和破壞者，還有制度的制訂者，這個(gè)人往往就是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

制度可以解決的問(wèn)題，會(huì)升級(jí)到領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)解決嗎？當(dāng)然不會(huì)，員工只要按照制度去做就可以了。既然制度解決不了，領(lǐng)導(dǎo)者就只有一個(gè)辦法：“變”

制度與流程

變革制度就是改變每個(gè)人的習(xí)慣，制度的變革者，要面臨太大的壓力。中國(guó)歷史上的變革者往往難以逃脫悲劇的結(jié)局，商鞅、王安石、光緒都是歷史上的變革者失敗的先例。尤其是在企業(yè)中，外界環(huán)境不斷的變化：技術(shù)進(jìn)步；客戶需求和采購(gòu)習(xí)慣；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和供應(yīng)商；市場(chǎng)的擴(kuò)張和縮小。如果企業(yè)不進(jìn)行變革，就對(duì)于坐以待斃。

制度是限制變化的，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者干脆革了制度的命，不用制度來(lái)管這些需要經(jīng)常變化的過(guò)程了，靠流程來(lái)管。銷(xiāo)售過(guò)程經(jīng)常隨著客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化，將它叫做銷(xiāo)售流程；生產(chǎn)過(guò)程也隨著訂單和供應(yīng)變化，將它稱作生產(chǎn)流程。

流程不是取代制度的而是補(bǔ)充制度的。制度用于管理企業(yè)相對(duì)不變的過(guò)程，因此與制度連在一起的詞匯是遵守制度。而制度則用于管理公司內(nèi)部經(jīng)常變化的過(guò)程，因此和流程一起使用的詞匯是流程的優(yōu)化。

第二節(jié)流程的優(yōu)化

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每年秋季，我最喜歡去的地方之一就是上海，因?yàn)檫@個(gè)季節(jié)是吃大閘蟹的好時(shí)機(jī)。每次路過(guò)城隍廟的時(shí)候，總是可以看到有人在挑蟹肉，香氣在空氣中流淌。

04年，我和朋友去的地方是王寶和大酒店，點(diǎn)了各種蟹和紅酒，在靠近窗邊的作為大吃起來(lái)。一邊吃一邊聊，意猶未盡地叫來(lái)服務(wù)員，請(qǐng)他幫我們結(jié)賬。

雖然人很多，但他很快就拿來(lái)的我們的帳單，賬單夾在一個(gè)皮夾之中。我們看了一下賬單，共計(jì)四百二十八元，抽出五張百元的鈔票，遞給他。

“可以幫我們快點(diǎn)結(jié)賬嗎？我們趕時(shí)間�！蔽铱戳艘恍┲�?chē)�的吃蟹的人群，估�?jì)結(jié)賬的時(shí)間一定會(huì)很長(zhǎng)�！罢夷�的零錢(qián)�！狈�務(wù)員搓了一下紙幣，接著一翻皮夾，皮夾的下面有一些零錢(qián)，也不檢查，就將皮夾遞給我，向我說(shuō)道。

“發(fā)票呢？”我接過(guò)零錢(qián)，數(shù)了一下，共七十二元�！斑@里�！彼�又一翻皮夾，在另一個(gè)夾層中，夾著一張發(fā)票。“你們效率真高啊，全考慮到了�！�

“是啊，我們這里人很多，以前結(jié)賬需要很多的時(shí)間，客人要等很久的。后來(lái)，老板在其它地方發(fā)現(xiàn)這樣的做法，就在我們這里推廣了�！�

“這樣能節(jié)約多少時(shí)間呢？”我很有興趣，一邊離開(kāi)座位，一邊繼續(xù)和他聊著。

“以前，客戶請(qǐng)我結(jié)賬時(shí)，我取來(lái)賬單，客戶給我錢(qián)，我在去取零錢(qián)和發(fā)票，大約要十分鐘�，F(xiàn)在的服務(wù)流程是。客戶要我結(jié)賬的時(shí)候，如果需要找零，收款臺(tái)就會(huì)準(zhǔn)備好零錢(qián)和發(fā)票，放在皮夾的另外兩面里，一旦客戶給的是整錢(qián)，當(dāng)場(chǎng)就可以結(jié)賬了，而不需要再跑一趟。至少節(jié)約十分鐘吧�！�

什么是流程

以前的服務(wù)流程包括五個(gè)步驟：看到顧客要求結(jié)賬后與客戶確認(rèn)，取得賬單并請(qǐng)客戶過(guò)目，得到客戶付款并詢問(wèn)客戶是否需要發(fā)票，回到收款臺(tái)取得零錢(qián)和發(fā)票，將發(fā)票和零錢(qián)交給顧客。除了做事的步驟，與流程相關(guān)的還有服務(wù)員，賬單，這是輸入部分；通過(guò)這個(gè)流程，餐廳得到了收入和客戶的滿意度，這是流程的接過(guò)，是輸出部分。因此流程就像下圖，包含了輸入、一系列的步驟和輸出的過(guò)程。流程的優(yōu)化

餐廳優(yōu)化了服務(wù)流程：看到客戶要求結(jié)賬后與客戶確認(rèn)是第一個(gè)步驟，不需要改變；第二個(gè)步驟本來(lái)是取得賬單并請(qǐng)客戶確認(rèn)，這個(gè)步驟被改變成為：取得賬單、發(fā)票和零錢(qián)；第三個(gè)步驟是請(qǐng)客戶過(guò)目賬單，接受客戶付款并提供發(fā)票和找零。以前的五個(gè)步驟變成了現(xiàn)在的三個(gè)步驟，流程的部分暫時(shí)沒(méi)有改變，但是輸出卻帶來(lái)了變化：效率提高和客戶滿意度的提高。效率提高以后，餐廳可以評(píng)估是否可以減少服務(wù)人員的數(shù)量，這樣流程的輸入和輸出都得到了改進(jìn)。

流程就是天生用來(lái)優(yōu)化的，步驟的優(yōu)化直接帶來(lái)的益處就是流程輸出結(jié)果的改善，以及流程輸入部分資源和人力的節(jié)約。

企業(yè)就是由無(wú)數(shù)個(gè)流程構(gòu)成的，這些流程包括銷(xiāo)售流程、研究開(kāi)發(fā)流程、生產(chǎn)流程、服務(wù)流程、運(yùn)輸流程等等。顯然流程的優(yōu)化對(duì)企業(yè)帶來(lái)至關(guān)重要的影響，應(yīng)該按照什么樣的方法來(lái)優(yōu)化這些流程呢？

六西格瑪方法

我們公司的服務(wù)總監(jiān)被撤換了，因?yàn)榭蛻敉对V特別多，抱怨服務(wù)電話總是占線，即使通了，工程師的服務(wù)態(tài)度也不好；客戶滿意度調(diào)查成績(jī)連年下降；最重要的客戶因?yàn)榉��?wù)問(wèn)題轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；技術(shù)部門(mén)的工程師紛紛跳槽。

新的總監(jiān)上任了，聽(tīng)說(shuō)他是管理高手。他首先察看滿意度調(diào)查表，去年的滿意度只有72分，他與公司上層進(jìn)行了溝通，希望將滿意度提到85分。

新官上任三把火，他的第一把火就是埋頭設(shè)計(jì)了一個(gè)內(nèi)部使用的滿意度表格，讓我們的工程師請(qǐng)每個(gè)客戶填寫(xiě)。這個(gè)表格涵蓋了從客戶投訴開(kāi)始到問(wèn)題得到解決的全部過(guò)程，包括服務(wù)人員接聽(tīng)電話的及時(shí)程度；服務(wù)態(tài)度；上門(mén)維修人員及時(shí)到達(dá)；技術(shù)水平等十幾個(gè)方面。每一項(xiàng)的評(píng)分都是一至五分。他說(shuō)，這個(gè)表格的結(jié)果與我們的經(jīng)銷(xiāo)考核掛鉤。

這個(gè)表格每周統(tǒng)計(jì)出來(lái)，我們每人的每項(xiàng)得分都公布了出來(lái)。一個(gè)月下來(lái)，成績(jī)有改進(jìn)但并不明顯�？偙O(jiān)開(kāi)始找一些人談話，我是其中一個(gè)。

“我看到了你的滿意度調(diào)查，成績(jī)很高啊，別人都是在八十分左右，但你一直都在九十分以上。有什么絕招呢？”他請(qǐng)我到了他的會(huì)議室。“每什么絕招啊。”

“你看，你最高的是服務(wù)態(tài)度，特別明顯。抽空我和你一起去客戶那邊看看，好嗎？”

第二天，他就和我去了客戶那里，當(dāng)我敲開(kāi)客戶的大門(mén)，就拿出了我老婆幫我準(zhǔn)備好的鞋套，套在腳上，與客戶打個(gè)招呼，就要進(jìn)門(mén)。他卻如獲至寶般地看著我的鞋套。

回來(lái)之后，總監(jiān)很興奮，問(wèn)我怎么想到戴鞋套去做服務(wù)。我告訴他，有一次下雨的時(shí)候去給客戶上門(mén)服務(wù)，滿腳都是水，客戶竟然不讓我進(jìn)門(mén)，我回去和老婆說(shuō)了，她就給我做了個(gè)鞋套。從此，無(wú)論什么天氣，我都帶著鞋套上門(mén)服務(wù)。總監(jiān)很高興，專門(mén)請(qǐng)我和老婆在五

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