201*包裝車間總結(jié)

201*年包裝車間總結(jié)

忙碌的201*年就要過去，回首過去的一年，包裝車間從開始的動蕩、忙亂、效率低下到穩(wěn)定、有序、高效，車間在公司及部門領(lǐng)導(dǎo)支持下，走了一條具有包裝車間自己特色的路，圓滿完成公司下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)。具體總結(jié)如下：

過去的201*年，生產(chǎn)方面表現(xiàn)為冷熱分明，前8個月為忙碌，后四個月生產(chǎn)相對較淡；由此對應(yīng)的管理方面則表現(xiàn)為：

1、人員方面：由于上半年車間生產(chǎn)很忙，車間根據(jù)公司的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃安排進(jìn)行人員補(bǔ)充，由于交貨時間緊，車間對人員的需求是量大要得急，前期試用期薪酬太低，沒能補(bǔ)充到人員，后期請示領(lǐng)導(dǎo)提高試用薪酬后，人員才能留住。但是管理部招來的人員還是良莠不齊，在進(jìn)行一段時間試用培訓(xùn)磨合后，車間根據(jù)實(shí)際情況陸續(xù)對招進(jìn)來的新近人員進(jìn)行了淘汰，最終車間留下15人，目前車間現(xiàn)有人員43人（含車間管理人員2名，休產(chǎn)假1名）

2、培訓(xùn)方面：車間的培訓(xùn)工作今年主要做了，1）對新近人員進(jìn)行了車間管理?xiàng)l例培訓(xùn)、班組技能培訓(xùn)；2）為更好控制車間員工出勤，對車間員工進(jìn)行公司考勤制度相關(guān)知識培訓(xùn)。3）對車間人員進(jìn)行了質(zhì)量事故處理規(guī)定內(nèi)容的培訓(xùn)學(xué)習(xí)；4）車間6s管理執(zhí)行規(guī)定制定后，組織全車間人員進(jìn)行了培訓(xùn)學(xué)習(xí)；5）為了讓車間員工能對前道生產(chǎn)有所了解，特對車間人員組織了一次產(chǎn)品生產(chǎn)工藝方面的培訓(xùn)，重點(diǎn)講解了內(nèi)裂、性能低的形成因素，使車間員工對出現(xiàn)產(chǎn)品不合格時，能部分了解原因；6）對車間各組進(jìn)行了新式噴碼機(jī)的使用培訓(xùn)。

3、現(xiàn)場管理方面：1）由于年后車間進(jìn)行了搬遷，在搬遷期間，要保障交貨與搬遷速度，現(xiàn)場管理有所放松，表現(xiàn)出來為操作現(xiàn)場較為凌亂，物品堆放無序。車間搬遷結(jié)束后，馬上對現(xiàn)場進(jìn)行了規(guī)劃，新的區(qū)域的規(guī)劃按照生產(chǎn)流程的最優(yōu)化進(jìn)行設(shè)計(jì)，區(qū)域進(jìn)行責(zé)任劃分，形成了幾條接近流水線式的生產(chǎn)流程線，這樣既有助于生產(chǎn)效率的提高，又有助于現(xiàn)場管理；由于車間以前是使用尼龍袋裝輔材，既不能領(lǐng)多少又容易破，現(xiàn)場對放難看，很影響形象2）區(qū)域規(guī)劃后，車間按照規(guī)劃好的區(qū)域位置粘貼區(qū)域線，并對物品進(jìn)行定置管理，以此完善了車間的6S管理執(zhí)行規(guī)定，并運(yùn)用動員考核的手段進(jìn)行落實(shí)到位。同時將兩臺長期不用的充磁機(jī)移開單獨(dú)放置。3）購置塑料貼面板來鋪設(shè)充磁檢測工作臺，這樣既能使工作臺樣式統(tǒng)一，又能延長現(xiàn)有工作臺的使用壽命；針對放置充磁產(chǎn)品大泡沫容易出現(xiàn)零碎泡沫的問題，車間應(yīng)用新型發(fā)泡板代替原有的大泡沫，杜絕了車間零碎泡沫出現(xiàn)；現(xiàn)場情況有較大好轉(zhuǎn)。4）制定車間輔材領(lǐng)用規(guī)范，對車間現(xiàn)場輔材的領(lǐng)退進(jìn)行控制。并對車間工作臺的抽屜進(jìn)行整理，對抽屜內(nèi)輔材整理定位放置；從細(xì)節(jié)上控制輔材的領(lǐng)用；5）11月又對車間塑鋼門窗玻璃進(jìn)行清掃，對車間放置輔料的小房間窗戶進(jìn)行油漆保養(yǎng)；對車間殘破區(qū)域線進(jìn)行重新劃分；6）對車間物料流轉(zhuǎn)情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，現(xiàn)在基本都能做到領(lǐng)料、退料、入庫各環(huán)節(jié)均簽字確認(rèn)，形成一個閉環(huán)。

4、包裝技術(shù)改革方面：對公司的重要客戶友邦、富沃德、廣日、海天客戶產(chǎn)品包裝進(jìn)行改進(jìn)，如使用塑料墊片代替木塊，增強(qiáng)產(chǎn)品包裝美感，提高包裝檔次；友邦產(chǎn)品包裝使用一體成型泡沫箱代替需要割的配對泡沫，海天產(chǎn)品按照客戶使用習(xí)慣進(jìn)行配套包裝。

5、設(shè)備管理：今年上半年需要噴碼的產(chǎn)品很多，如廣日、海天、富沃德產(chǎn)品，原有的一臺老式噴碼機(jī)由于噴速慢、容易故障不能滿足生產(chǎn)需求，特采購一臺新式噴碼機(jī)來滿足生產(chǎn)需求；將車間長期不用的兩臺老式充磁機(jī)進(jìn)行封存管理；建立健全車間設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的臺賬；對設(shè)備進(jìn)行定期的保養(yǎng)，每天進(jìn)行設(shè)備檢查，及時維護(hù)修理部分充磁機(jī)異常情況，11月做了一次充磁機(jī)進(jìn)行內(nèi)部除塵的保養(yǎng)工作；將一臺冷水機(jī)送廠家檢修保養(yǎng)。上半年時，大規(guī)格高牌號的產(chǎn)品較多，發(fā)貨也急，而車間充磁機(jī)能夠充大規(guī)格高牌號的只有兩臺，很多時候出現(xiàn)充磁機(jī)充磁“打架”現(xiàn)象，當(dāng)時提議車間再購置一臺，現(xiàn)在產(chǎn)量回落，兩臺就能保證，但是如果明年風(fēng)電項(xiàng)目啟動，大容量的充磁機(jī)還是需要再配置一臺。

6、車間制度及員工激勵方面：本年度車間主要是1）整合過去包裝車間的各項(xiàng)管理規(guī)定，并進(jìn)行簡化，既有利于管理又能順利有效執(zhí)行；2）制定車間現(xiàn)場方面的6S管理規(guī)定并上報(bào)管理部備案；3）為了更好的控制現(xiàn)場，制訂了包裝輔材領(lǐng)用管理規(guī)定報(bào)部門審批；4）年初在參考外部用工薪酬水平后對包裝車間的計(jì)件單價進(jìn)行調(diào)整，使員工在付出勞動之后能獲得相應(yīng)的報(bào)酬，從而從待遇上穩(wěn)定員工隊(duì)伍，并且起到了較好的效果；5）為了提高員工對質(zhì)量及效率方面有更好的認(rèn)識，車間制定一個關(guān)于質(zhì)量與效率的激勵方案，獲得公司的認(rèn)同，并實(shí)際實(shí)施中進(jìn)行了完善，激勵機(jī)制的實(shí)施，既能提升員工的收入水平，又能給公司在不增加人手的情況下將工作完成。大大緩解了車間人手不足的問題；

7、安全問題：過去的一年，車間無一起安全事故發(fā)生。全年保持安全生產(chǎn)；這主要?dú)w功于車間全體人員對安全的重視，更歸功于公司安監(jiān)人員對車間人員的安全培訓(xùn)演習(xí)。

過去的一年，是成功的一年，是成績與問題并存的一年，我們既要看到成績，又要看到問題，今年沒有做好或者沒有做的很好的都是我們明年要改進(jìn)的重點(diǎn)。

車間目前存在的問題主要是：管理還是粗放型，可以做的更細(xì)致一些，更標(biāo)準(zhǔn)一些，畢竟培訓(xùn)的內(nèi)容要落實(shí)在實(shí)際工作中才能有效果。包裝輔材單耗較高，明年的重點(diǎn)還是在如何節(jié)約成本與包裝精美這個方面，這不僅需要車間下大力氣來解決，更需要采購部能協(xié)助降低采購成本，只有這樣一起發(fā)力才能盡可能的做好降單耗結(jié)約成本。車間現(xiàn)場還大有文章可做，如何避免反復(fù)，如何將我們的定置定位、輔材領(lǐng)用、物料領(lǐng)退及時性的持久落實(shí)都是我們要去做的。

總之，過去的一年給車間帶來很多收成，希望在新的一年里，在全體員工的團(tuán)結(jié)努力下能更上一層樓，包裝車間在公司及部門領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下必將再攀高峰！

擴(kuò)展閱讀：包裝車間年終總結(jié)報(bào)告

201*年包裝車間年終總結(jié)報(bào)告

時光荏苒，201*年已經(jīng)過去，回首一年來的車間作業(yè)，內(nèi)心不禁感慨萬千，在公司領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和各部門的協(xié)助配合下，通過全體員工的共同努力，克服種種困難在工作中鍛煉和提升了我們的生產(chǎn)隊(duì)伍，取得了可喜的成績，總結(jié)過去、展望未來，為來年的工作做好充分的準(zhǔn)備和規(guī)劃。

201*年的生產(chǎn)情況匯報(bào)如下：一、人員與產(chǎn)量

201*年1到12月份車間共生產(chǎn)產(chǎn)量合計(jì):1953.82萬只,月平均產(chǎn)量為412.81萬只.相比201*年的月平均產(chǎn)量474.08萬只下降了61.27萬只.但是除去受金融危機(jī)影響最嚴(yán)重的11月與12月與07年同期(1-10月份)相比,總產(chǎn)能增加了53.6萬只.通過對上述07年與08年的產(chǎn)能及人員對比，我們可以看出：08年的產(chǎn)能變化較07年的產(chǎn)能較平穩(wěn)有著明顯不同，08年產(chǎn)能變化呈現(xiàn)一種“∧”的趨勢。產(chǎn)能上升的也快，回落的也非常的明顯。受此影響，車間在201*年在人員管理上下了很大的功夫，主要表現(xiàn)在隨產(chǎn)能的情況合理的配置相應(yīng)的人員，因此出現(xiàn)了人員數(shù)量的波動性。二．效率指標(biāo)分析與總結(jié)

201*年工時利用率平均每月61.04%，比基線59.12%提升1.92%，離目標(biāo)提升25%.相差13%。201*年各月工時利用率（見下表），

從201*年3月份公司確定效率提升的目標(biāo)之后，車間與生產(chǎn)管控部就工時利用率的核算與統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行了溝通。本著公平公正的原則對一些不合理的現(xiàn)象進(jìn)行了改正，以利更好的體現(xiàn)車間每個班組的績效。比如某些班組因?yàn)樽隽舜罅康募庸�單，但未�?jì)入理論工時，導(dǎo)致其工時利用率相當(dāng)?shù)牡汀６鵁o法合理評估其績效。故在核算工時利用率的時候要求將加工單計(jì)入理論工時；將點(diǎn)焊作為獨(dú)立工站管理，提升了點(diǎn)焊員工的利用率。以往某個班組點(diǎn)焊完成后，點(diǎn)焊員工會到后面工序擔(dān)任打雜或幫手�，F(xiàn)在只要有電池，他們就全力點(diǎn)焊；實(shí)施工時利用率考核，將目標(biāo)分解到班組。此措施在很大程度上改變了領(lǐng)班只注意產(chǎn)量和品質(zhì)的工作方式。開始將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到效率上來。領(lǐng)班采取了多種的方式來提高工時利用率，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

A、嚴(yán)格考勤管理，消除考勤泡沫。

B、實(shí)施定額管理，任務(wù)細(xì)分到個人。某些領(lǐng)班會要求員工在規(guī)定的時間內(nèi)必須完成定額，否則加班不計(jì)工時。

C、變被動接受新員工，新員工上線后少聞寡問為主動篩選員工，主動培訓(xùn)和鼓勵新員工。以上措施的采用，在一定程度上使工時利用率在短期得到了提升。隨著改善的進(jìn)一步深入，我們?nèi)〉贸煽儗⒃絹碓嚼щy，并出現(xiàn)反復(fù)和倒退，產(chǎn)生了“高原效應(yīng)”。

為了持續(xù)提高工作效率，08年9月份制造二部成立了IE組，負(fù)責(zé)制造二部產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時的制定和維護(hù)、車間生產(chǎn)效率的統(tǒng)計(jì)核算、車間IE改善的推行等工作，IE組暫由IE工程師和IE技術(shù)員組成。IE組在08年按計(jì)劃開展了以下幾點(diǎn)工作：1.數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析要想進(jìn)行改善，首先必須知道現(xiàn)狀。以前雖然也在統(tǒng)計(jì)核算車間的工時利用率，但基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時和統(tǒng)計(jì)方法都不完善和準(zhǔn)確，也不統(tǒng)一。IE組決定工作的入手點(diǎn)從制定一套詳細(xì)準(zhǔn)確的包裝生產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)據(jù)和建立一個統(tǒng)一權(quán)威的效率統(tǒng)計(jì)核算平臺系統(tǒng)開始。產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時的測定以K3系統(tǒng)里的產(chǎn)品代碼為單位，做到每個代碼都有一套對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)據(jù)，到目前為止IE組共測定了426個產(chǎn)品型號的標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)據(jù)，后續(xù)不斷進(jìn)行補(bǔ)充，直到建立起一套完整的包裝產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)據(jù)；

以前生產(chǎn)管控部核算制造二部總的工時利用率，制造二部又要統(tǒng)計(jì)車間各生產(chǎn)線的工時利用率，生產(chǎn)管控部使用的是IE組提供的標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)據(jù)，但由于兩者沒有聯(lián)網(wǎng)，數(shù)據(jù)不能及時同步更新，所以經(jīng)常導(dǎo)致兩個部門核算出來的數(shù)據(jù)差異很大。針對此情況IE組用Access程序建立了一個通用的工時利用率核算系統(tǒng)，測定的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)據(jù)全部保存在系統(tǒng)中由IE組維護(hù)、由生產(chǎn)管控部輸入每日車間的生產(chǎn)訂單和出勤工時、生產(chǎn)線上報(bào)生產(chǎn)責(zé)任外損失工時并經(jīng)生產(chǎn)管控部確認(rèn)后錄入系統(tǒng)，系統(tǒng)根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)自動生產(chǎn)車間、生產(chǎn)線的時間段內(nèi)的工時利用率數(shù)據(jù)。目前該系統(tǒng)已正常使用并完善增加了員工個人效率核算、車間人員配置、離職人員查詢、工時利用率走勢圖、訂單排產(chǎn)查詢、產(chǎn)能及負(fù)荷評估等功能模塊，該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了權(quán)威、準(zhǔn)確、通用的包裝效率核算系統(tǒng)。2.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表

測定出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時后，IE組開始制定產(chǎn)品的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表對生產(chǎn)線生產(chǎn)該產(chǎn)品時人員、機(jī)器模具的配置提供參考，方便生產(chǎn)線領(lǐng)班布線、對員工進(jìn)行考核。該《生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表》以產(chǎn)品代碼為單位，采用文件受控發(fā)放到車間，領(lǐng)班使用時借用的形式進(jìn)行管理。08年12月份車間試行流動性生產(chǎn)模式后，IE組及時推出了《單件流生產(chǎn)模式工序排置表》，根據(jù)訂單的產(chǎn)量計(jì)算生產(chǎn)節(jié)拍，安排工位人員配置，計(jì)算線平衡率，圖標(biāo)顯示生產(chǎn)瓶頸工序，該《配置表》直觀準(zhǔn)確，易操作，對流動性生產(chǎn)模式的推行起到了積極作用。目前為止共制作受控《生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表》100份，制作使用《單件流生產(chǎn)模式工序排置表》18份。

3.員工效率考核

通過標(biāo)準(zhǔn)工時的制定和核算平臺的建立，IE組能準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)到車間、生產(chǎn)線甚至員工個人的工時利用率。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)出來后，IE組考慮應(yīng)該建立效率考核及獎勵機(jī)制，以促進(jìn)車間整體生產(chǎn)效率的提高。08年10月份，公司調(diào)整員工薪資核算辦法，取消計(jì)件工資全部采用計(jì)時工資。記時工資下員工的作業(yè)積極性出現(xiàn)明顯下降，員工中產(chǎn)生“干多干少一個樣”的想法。如何激勵員工的工作效率，避免出現(xiàn)“吃大鍋飯”的情況，IE組根據(jù)車間實(shí)際生產(chǎn)情況，及時制定了《包裝組裝材料準(zhǔn)備線工資核算標(biāo)準(zhǔn)》，在記時工資的基礎(chǔ)上設(shè)立效率獎，對員工工時利用率超過效率標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行獎勵。此《核算標(biāo)準(zhǔn)》的實(shí)施，極大的調(diào)動了員工的積極性，10月份車間組裝準(zhǔn)備線只有13位員工超過效率獎勵標(biāo)準(zhǔn)拿到績效獎，到11月份受獎的人數(shù)上升到18人，12月份為17人，特別是1-1線在11月份沒有一個員工受獎，但在11、12月份1-1線分別有5、7人受獎。

在此基礎(chǔ)上，IE組在12月份編制了《包裝組裝流水線工資核算標(biāo)準(zhǔn)》，針對車間組裝生產(chǎn)為單件流動生產(chǎn)模式，設(shè)定生產(chǎn)線員工整體記時，訂單生產(chǎn)應(yīng)耗工時包干，實(shí)際工時低于應(yīng)耗工時的部分進(jìn)行獎勵。目前此辦法正在試行并完善中。

4.流動性生產(chǎn)

在標(biāo)準(zhǔn)工時制定、核算系統(tǒng)運(yùn)行、效率考核機(jī)制實(shí)施等工作步入正規(guī)后，IE組在08年11月下旬將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)現(xiàn)場開展制程改善。分析了生產(chǎn)現(xiàn)狀后IE組決定開始導(dǎo)入流動性生產(chǎn)模式改變車間以往的工站式作業(yè)。流動性生產(chǎn)模式以前在公司也沒有試行過，IE組一邊找資料一邊結(jié)合車間生產(chǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，決定首先從7#線作為試點(diǎn)然后在車間推行。12月10日對車間領(lǐng)班組長和7#線員工開展了流動生產(chǎn)的培訓(xùn)，12月11日開始上線試行。試行的型號為H061客戶LH055-3A44C4BT燙孔電池組，該型號工序復(fù)雜，不良率高，一直是生產(chǎn)線的老大難：排產(chǎn)3000組25人至少需要10-11小時。IE組在前期觀測時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線的工序配置存在不合理的情況，工序間作業(yè)等待造成時間浪費(fèi),根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時計(jì)算人員排布應(yīng)該3000組電池在8小時內(nèi)20員工完成的。我們就以此作為改善的目標(biāo)。通過IE組在前期的培訓(xùn)和現(xiàn)場的指導(dǎo)，7#線經(jīng)過2天的適應(yīng)和調(diào)整期就達(dá)成了20人8小時完成3000組的目標(biāo)，效率達(dá)成96.78%。產(chǎn)品不良率有改善前的8%下降到4%。相當(dāng)于每天節(jié)省工時30h,節(jié)省費(fèi)用=30*7.15*1.5=320元。

流動性生產(chǎn)在7#線的成功，讓車間其他生產(chǎn)線看到了甜頭，實(shí)實(shí)在在的感受到現(xiàn)金生產(chǎn)模式對生產(chǎn)效率的提升。員工對流動生產(chǎn)模式的實(shí)施十分配合，因?yàn)橛?jì)劃早做完他們就可以早下班休息，生產(chǎn)線領(lǐng)班通過實(shí)施流動性生產(chǎn)可以減輕管理工作，因?yàn)樗�有的員工都按照生產(chǎn)節(jié)拍在作業(yè)，產(chǎn)品按計(jì)劃出成品，線上沒有半成品，領(lǐng)班只要關(guān)注品質(zhì)和處理異常就可以了。IE組相續(xù)在包裝車間全部組裝生產(chǎn)線推行流動性生產(chǎn)模式，對車間生產(chǎn)效率的提升起到極大的推動作用。08年12月份車間的工時利用率為72.88%，相對與11月份62.55%的利用率提升了10.33個百分點(diǎn)，上升率為16.5%，12月份包裝車間生產(chǎn)的理論工時為201*1小時，效率的提升相當(dāng)于節(jié)省了出勤工時4548h,按加點(diǎn)工價計(jì)算當(dāng)月節(jié)省費(fèi)用=4548*5.17*1.5=35269元。三：產(chǎn)品品質(zhì)

201*年全年OQC抽檢合格率平均93.48%。離目標(biāo)99%相差5.5%.特別是201*年下半年以來,OQC抽檢合格率呈直線式下降.原因分析為OQC在檢驗(yàn)時判定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生轉(zhuǎn)變的因素，但更重要的是車間在產(chǎn)能提升的情況下相因的領(lǐng)班及員工的培訓(xùn)工作沒有及時跟上,導(dǎo)致出現(xiàn)員工品質(zhì)意識下降，生產(chǎn)線管控不力的局面產(chǎn)生;201*年下半年由于公司工資體制改革,車間原有的相關(guān)全檢工位的激勵機(jī)制未及時調(diào)整,導(dǎo)致全檢工位員工的品質(zhì)意識下降使OQC抽檢合格率呈直線式下降,車間已認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性并已制定實(shí)施了新的管控措施，車間的品質(zhì)狀況開始扭轉(zhuǎn)提升，車間計(jì)劃在201*年3月份將車間的出貨檢驗(yàn)合格率提升到96%以上。四:制程不良管控：

201*年全年平均不良率高達(dá)7.27%.201*年制程不良的數(shù)據(jù)是在生產(chǎn)管控部的監(jiān)控下統(tǒng)計(jì)出來的.201*年各月制程不良情況（見下表）

真實(shí)的數(shù)據(jù)為日后的生產(chǎn)改善指明了方向,通過對所生產(chǎn)的各種類型產(chǎn)品的不良數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,在201*年車間開展了酌有成效的改善活動:

1、車間通過對H-0612B的整理由以前的有膠紙整理改為現(xiàn)在的有透明套整理;定位以前憑經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)在用專用治具定位;還有就是針對移印的生產(chǎn)方式的改善及點(diǎn)焊治具的應(yīng)用.通過這些改善,該型號的不良率有最高的16.58%下降到目前的5.99%;

2、車間通過對H-0614B的外套尺寸的標(biāo)準(zhǔn)化的改善及該型號所用的治具的完善.使該型號的不良率有最高的26.19%下將到目前的8.88%.

3、本年度車間通過對光身連接治具的改善,降低了光身連接的不良率及避免了光身連接過程中出現(xiàn)的殼身凹陷的不良現(xiàn)象;通過試驗(yàn)的方法徹底解決了生產(chǎn)H-0628X及8H出現(xiàn)的錫焊不良的現(xiàn)象;通過對點(diǎn)焊參數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化及調(diào)試治具的使用,把點(diǎn)焊不良率有以前的2%改善并維持在現(xiàn)在的0.5%左右

通過對其主要產(chǎn)品的不良改善，車間的整體不良由最高的13.6%下降到12月份的4.73%.五、現(xiàn)場改善1、設(shè)備改善

08年車間不斷開展車間設(shè)備改善活動，使設(shè)備的性能更穩(wěn)定、員工的操作更簡單：針對自動套縮機(jī)的鐵傳送鏈容易燙傷電池的問題在鏈條上貼上了一層鐵弗龍防止了電池燙傷；針對自動放面墊機(jī)涂膠不均勻的問題對膠水盒的位置進(jìn)行了調(diào)整、對涂膠毛刷的材質(zhì)進(jìn)行了更換，采用了本廠使用的隔膜邊料，不僅涂膠效果好而且節(jié)�。会槍�卷鋁箔機(jī)電池進(jìn)料采用一把一把手抓，員工作業(yè)累效率低的問題對進(jìn)料槽進(jìn)行了改進(jìn)實(shí)現(xiàn)了整盒電池進(jìn)料。經(jīng)過以上工作的實(shí)施，08年包裝車間沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的設(shè)備故障影響生產(chǎn)的情況，車間設(shè)備使用、運(yùn)行正常。新設(shè)備的使用提高了生產(chǎn)效率、降低了生產(chǎn)能耗：自動套管機(jī)的產(chǎn)能為7200只/小時*人，人工熱縮的產(chǎn)能201*只/小時*人，以往熱縮使用的紅外線熱縮機(jī)的功率為24KW，自動套縮機(jī)的能耗為3KW，即自動套縮相對于人工熱縮作業(yè)效率提高了260%，作業(yè)能耗下降了7倍；自動放面墊機(jī)的產(chǎn)能為3500只/小時*人，手工放面墊的產(chǎn)能為2700只/小時*人，機(jī)器相對人工的作業(yè)效率提高了30%。2、治具模具的改善：

08年度車間對使用的治具模具進(jìn)行了大范圍的改善更新，使治具在使用中更有效、好用。H060客戶訂單生產(chǎn)使用的氣動粘膠治具、測內(nèi)阻治具、點(diǎn)焊治具、貼標(biāo)治具全部進(jìn)行了更新；H061客戶3A4B電池組的整理治具、H069客戶3A3B電池組的貼白紙板治具、測擊穿導(dǎo)通治具進(jìn)行了改進(jìn)；設(shè)計(jì)制作了萬用貼標(biāo)治具、粘膠尺、流水線防呆條、2A2L光身連接治具、PVC外套定位治具、外觀全檢測試工作臺等。以上治具模具的改善，提高了產(chǎn)品質(zhì)量、縮短了工序作業(yè)時間。

針對生產(chǎn)使用的治具種類和數(shù)量越來越多的現(xiàn)狀，車間對的模具存放進(jìn)行了重新規(guī)劃和改進(jìn)，改變以往全部治具對方在貨架上，需要用時到處翻，有時找不到甚至用錯治具的情況，對貨架進(jìn)行了區(qū)域劃分并隔斷，將治具分類存放在不同的區(qū)域格內(nèi)，這樣擺放整齊美觀而且方便尋找；

3、在車間里進(jìn)行現(xiàn)場定置管理，設(shè)置了現(xiàn)場管理看板;

4、為規(guī)范生產(chǎn)管理制度，實(shí)行離崗證制度，在沒有得到當(dāng)班領(lǐng)班的同意且沒有取的離崗證的情況下，不得隨意離崗；年底車間更是規(guī)定的統(tǒng)一時間集體離崗.從根本上杜絕了以前車間員工亂走亂竄的現(xiàn)象.

5、為了節(jié)約能源，強(qiáng)化物料的領(lǐng)用規(guī)定，部分原材料實(shí)行以舊換新的領(lǐng)用原則,制程不良損耗的物料需填寫不良品報(bào)表換領(lǐng)的原則。

6、為提高新員工的工作效率,車間制定了及,從一開始就把不符合車間規(guī)定的基本要求的員工篩選出去,從而避免了長時間的培訓(xùn)帶來的浪費(fèi),為了使新員工在培訓(xùn)期有一定的壓力,車間根據(jù)相關(guān)的資料制定了,要求培訓(xùn)期新員工在規(guī)定的時間里在品質(zhì)及產(chǎn)能方面必須達(dá)到一定的要求,否則就會按試用不合格處理.這樣一來使新員工的培訓(xùn)周期大大的縮短了.六：生產(chǎn)過程中所遇到及發(fā)生的事件：

1.生產(chǎn)的產(chǎn)品外觀標(biāo)準(zhǔn)品管及生產(chǎn)把握的不一致,會給生產(chǎn)造成困擾.

2.車間201*年底的組織的精益生產(chǎn)推行的不徹底,車間大部分生產(chǎn)線未嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行精益生產(chǎn)方式.

3.不良率過高,重工次數(shù)多:特別是成品送檢后不合格造成的重工次數(shù)多,導(dǎo)致大量的工時被浪費(fèi),還影響員工的工作積極性.

4.計(jì)劃不能按時完成,不能做到當(dāng)天計(jì)劃當(dāng)天清尾.影響出貨的事情時有發(fā)生.不管怎樣，過去一年的生產(chǎn)情況有喜有憂；從中我們可以在明顯的問題中找出我們明年的工作改進(jìn)方向，展望201*年工作目標(biāo)和計(jì)劃如下：

1.如何去克服多品種少批量在生產(chǎn)現(xiàn)場中存在的困難,如何避免相同外觀不同容量在生產(chǎn)現(xiàn)場中同時存在且不相互混料的問題發(fā)生.2.堅(jiān)持5S和目視管理在車間里的有效推進(jìn)；3.建立員工的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘和培養(yǎng)一專多能的人才；

4.積極配合工藝將生產(chǎn)現(xiàn)場現(xiàn)有的工裝夾具得到有效的改進(jìn)：（1）防錯法（2）尺寸準(zhǔn)（3）操作方便（4）效率快

5.降低成本從生產(chǎn)現(xiàn)場中的不必要浪費(fèi)開始，嚴(yán)格執(zhí)行及有效控制生產(chǎn)4大指標(biāo)（產(chǎn)量.質(zhì)量.消耗.安全）；

6.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)凝聚力，讓各部門互相協(xié)調(diào)，互相合作，互相分工。7．計(jì)劃性的開展設(shè)備保養(yǎng)，降低設(shè)備故障率；

8．培養(yǎng)領(lǐng)班自主配置生產(chǎn)線的能力,開展瓶頸工序的改善,穩(wěn)步提高車間生產(chǎn)效率。201*年是危機(jī)并存的一年，在新的一年里意味著新的起點(diǎn)新的機(jī)遇新的挑戰(zhàn)，希望配合各部門順利完成公司新一年的目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)我們的共同目標(biāo)而努力奮斗！

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