校本研修總結(jié)報告韓世坤

校本研修總結(jié)報告

寧晉縣賈家口學區(qū)韓西斌

研修課題：

“小組合作學習”的教學形式

研究目標：

1、學生合作要主動、充分2、學生角色分明、參與全面3、教師評價要全面

研究內(nèi)容：

課堂中如何進行有效的合作學習。合作學習就是通過分工合作共同達到學習目標的一種學習方式。它強調(diào)學生的學習過程和學習方法，將社會心理學的合作原理應用于教學之中。

（1）有班級特色的小組合作學習形式的研究；（2）小組合作與交流模式的研究；（3）小組合作學習的課堂教學方法的研究；

（4）小組合作學習與其他學習方式的交互性效果研究；（5）有效的小組合作學習對學生主體性發(fā)展的作用。

研究方法：

討論交流法，專題實踐法，經(jīng)驗總結(jié)法，行動研究法

人員分工：

該研究以本人為課題組長，負責該研究的組織與實施，撰寫開題報告，研究報告，結(jié)題報告。課題組成員分工為：曹入岱、趙云霄、張麗霞老師負責教學研究與實驗及研究資料的搜集、分析、整理。

研究步驟：

（1）課題準備階段201*年11月--201*年1月

201*年11月，我校成立了“小組合作學習”的教學形式課題組，首先建立了健全的研究班子，隨后廣泛收集資料學習有關小組合作學習等方面的資料，最后擬定課題實施操作方案，請專家指導，進行開題論證。（2）課題實施階段201*年3月--201*年7月

201*年3月，課題組課題研究進入了正式實施階段：a、課題組按照操作方案初步實施研究。采取邊實驗邊思考邊改進，邊學習邊總結(jié)的方法，不斷完善課題研究的方案。b、定期開展研究總結(jié)活動，研究有關小組合作學習的教育教學內(nèi)容和方法、途徑，著力研究課內(nèi)小組合作的操作方法。c、課題組組織積累資料，撰寫課題研究報告和研究工作報告。

（3）課題結(jié)題階段201*年9月--201*年10月

201*年9月是課題結(jié)題階段，根據(jù)半年來的研究總結(jié)，課題小組在本階段整理匯編了健全有效的資料系統(tǒng)，并撰寫了專題論文和結(jié)題報告。

研究成效：

（1）學生的學習水平得到了有效的提高。合作前后學生由不喜歡數(shù)學到喜歡

數(shù)學，首先反映了學生對數(shù)學的情感、態(tài)度、價值觀上面的變化，更反映出了學生們數(shù)學能力的提高。

（2）學生的練習和作業(yè)質(zhì)量提高了，課堂效率提高了。小組合作前，平均每節(jié)課只練習少數(shù)幾道數(shù)學題，作業(yè)質(zhì)量也不怎么理想，錯誤率很高，個別學生每次都需要訂正3--4次。而小組合作后平均每節(jié)課可練習原來一倍的數(shù)學題，作業(yè)質(zhì)量良好，錯誤率明顯降低，課堂效率提高了，課業(yè)負擔減輕了。而且學生們在數(shù)學學習上已不是被動等待，在學習過程中主動發(fā)現(xiàn)問題、提出問題，解決問題，訓練了思維，學生的創(chuàng)新能力也有了提高。

（3）合作學習增強了學生的參與意識，改變了“填鴨式”教學，體現(xiàn)了學生是課堂的小主人的特點。合作學習改變了學生的學習態(tài)度，也培養(yǎng)了優(yōu)秀學生的創(chuàng)新能力，同時還培養(yǎng)了所有同學的表達能力，讓學生懂得了如何與他人交流，增強了團隊合作精神，為將來學生走向社會打下了良好的基礎。

擴展閱讀：產(chǎn)業(yè)演進中的中國企業(yè)戰(zhàn)略并購問題研究

產(chǎn)業(yè)演進中的中國企業(yè)戰(zhàn)略并購問題研究

作者：俞麗輝馬靜杜潤清

更新時間：201*-1-20

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摘要產(chǎn)業(yè)演進理論認為并購是進行產(chǎn)業(yè)整合的重要手段，通過對我國并購史的研究，引出我國現(xiàn)階段并購現(xiàn)狀，指出面臨國外大企業(yè)的沖擊，中國企業(yè)只有走并購之路，進一步發(fā)展壯大企業(yè)的競爭能力，才能在世界的舞臺上站住腳步。同時對我國并購存在的問題進行了研究，以供并購企業(yè)借鑒。

關鍵詞企業(yè)并購產(chǎn)業(yè)演進企業(yè)文化公司治理中圖分類號F271文獻標識碼A

產(chǎn)業(yè)演進理論指出產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了初始階段、規(guī)�；�階段、集聚階段、平衡和聯(lián)盟階段這四個階段，而并購是產(chǎn)業(yè)整合的重要手段。從我國現(xiàn)階段的情況看，由于加入了WTO，為我國帶來很多機遇的同時也將中國企業(yè)推向了世界，即在中國的企業(yè)還沒有完全成熟的情況下將中國企業(yè)推向了高手林立的世界舞臺上。而從中國企業(yè)規(guī)模、管理水平、技術等方面與國外的企業(yè)有很大差距，加上我國上市公司治理結(jié)構(gòu)普遍不合理（股權(quán)比較集中，大股東的“一股獨大”），不利于公司科學決策機制的建立、不利于公司經(jīng)營效益的提高，導致了資本市場對公司的外部壓力較弱，不適應目前國際上的發(fā)展趨勢。這就要求我國企業(yè)要想在國際的大環(huán)境下取得成功，就必須要進行產(chǎn)業(yè)整合，形成強有力的產(chǎn)業(yè)鏈，充分利用合并各方的優(yōu)勢資源，提高企業(yè)的核心競爭力和市場競爭力，只有這樣才能經(jīng)受得住WTO的沖擊�？梢�，在產(chǎn)業(yè)演進中，對中國企業(yè)的并購戰(zhàn)略問題研究對中國企業(yè)的發(fā)展有重要的指導意義。1企業(yè)并購的歷史背景

以美國為首的西方發(fā)達國家從1897年起已掀起了5次并購浪潮，先后間隔期為10年。第一次并購浪潮主要是橫向并購，并購集中在資源行業(yè)；第二次并購浪潮主要是縱向并購，產(chǎn)生大量壟斷寡頭；第三次并購主要是混合并購，目的在于經(jīng)濟的擴張，企業(yè)多走多元化道路；第四次并購的背景是多元化的失敗，所以將核心放在建立企業(yè)核心競爭力上；第五次并購主要是由于管制的放松產(chǎn)生的戰(zhàn)略并購。所以綜合美國的并購史來看，企業(yè)的并購歷程實際上是一個壟斷與反壟斷的過程。

中國企業(yè)的并購是與中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期特有的制度和文化環(huán)境密切相關的，也正是這種關系決定了各方利益主體在中國企業(yè)并購及并購整合中的行為取向。通常認為新中國成立之前，中國并不存在真正的并購，只能稱之為“行政性企業(yè)重組”的準兼并；而真正的并購是在市場經(jīng)濟的體制下產(chǎn)生的，隨著中國企業(yè)自主權(quán)的擴大和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，人們才逐漸意識到并購對搞好企業(yè)和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等有重要意義。所以改革開放以來，我國的并購隨著政策的變化分為4個發(fā)展階段：

（1）起步階段。這一階段大約從1984～1987年。改革開放以來最早的企業(yè)并購是1984年出現(xiàn)在保定和武漢兩地。這一時期的企業(yè)并購的主要特點是，企業(yè)并購的數(shù)量少、規(guī)模小，且并購主要發(fā)生在少數(shù)城市的少數(shù)中、小型企業(yè)中；并購基本是在同地區(qū)、同行業(yè)、同部門內(nèi)的企業(yè)間進行；行政的干預色彩較濃多是采用自上而下的程序，主要是政府從產(chǎn)業(yè)政策角度考慮促進企業(yè)間的兼并；且這期間的并購沿著“扶持先進，淘汰落后”的路子展開，所以多發(fā)生在優(yōu)勢企業(yè)與劣勢企業(yè)間。

（2）第一次并購高潮。這一階段從1988～1989年。1987年10月，黨的十三大報告明確指出小型國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)可以有償轉(zhuǎn)讓給集體或個人，正是這種政策的推動，在20世紀80年代接連有6226戶企業(yè)兼并了6966戶企業(yè)。這一時期并購特點，在兼并規(guī)模和數(shù)量上有所增加，由一對一的單個兼并轉(zhuǎn)向一對多的復合兼并；兼并的動機由消滅虧損轉(zhuǎn)向經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；同時兼并方式也多樣化。

（3）低落階段。在1989～1992年期間，由于國家宏觀經(jīng)濟緊縮，導致企業(yè)資金短缺，并購勢頭回落。這一時期并購特點是隨著產(chǎn)業(yè)演進中產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力，地方出現(xiàn)行政強制性“拉郎配”現(xiàn)象。

（4）第二次并購浪潮。從1992年至今，在政府的推動下，出現(xiàn)了第二次并購浪潮。這一時期產(chǎn)權(quán)改革是企業(yè)改革的重要組成部分，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。特別是到201*年中國加入WTO后，一些國際性的大公司紛紛涌入國內(nèi)，迫使國內(nèi)企業(yè)不得不走并購之路來提高企業(yè)的市場競爭力，同時迫使國內(nèi)企業(yè)走出去，實現(xiàn)國際化并購。這一時期的并購的主要特點是，“強強聯(lián)手”；跨所有制的企業(yè)并購大量出現(xiàn)，外資大量并購國有企業(yè)；由財務并購轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略并購的局面，如“買殼上市”的戰(zhàn)略并購使一大批企業(yè)（海爾、青啤等上市公司）壯大起來了；并購方法日漸成熟，如海爾的“吃休克魚”、文化注入式兼并模式等各種新型并購技巧紛紛涌現(xiàn)，使國內(nèi)并購的效益更高。

2我國企業(yè)并購的動因分析

我國企業(yè)并購興起的動因，主要源于市場經(jīng)濟發(fā)展對原有經(jīng)濟體制的沖擊和對企業(yè)管理體制改革的推進，從上述我國企業(yè)并購史來看，我國企業(yè)并購動因與我國國情密切相關。（1）利潤最大化動因。規(guī)模經(jīng)濟理論從成本的角度考慮，企業(yè)通過橫向并購發(fā)展規(guī)模使企業(yè)的成本最小化，這是并購的主要動機。企業(yè)的契約理論認為，企業(yè)是“一系列合約的聯(lián)結(jié)”，而運用企業(yè)內(nèi)部的行政管理手段比運用價格機制配置資源費用更低，所以通過縱向并購降低交易費用越來越受關注。范圍經(jīng)濟理論認為，通過購并可以獲得關聯(lián)效應和協(xié)同效應，可以使企業(yè)的剩余資源得到可持續(xù)發(fā)展，并且獲得與現(xiàn)有企業(yè)互補的資源。產(chǎn)業(yè)組織理論的市場勢力論認為，通過并購增強企業(yè)市場力量，提高產(chǎn)業(yè)集中度和討價還價的能力。

（2）加入WTO后，面對全球并購浪潮，政府主導企業(yè)并購。在對國有企業(yè)改革中對國有企業(yè)的戰(zhàn)略性調(diào)整，通過國有經(jīng)濟內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)調(diào)整，提高國有企業(yè)效益，正是通過政府主導的并購形式展開。同時由于加入WTO，國外大型企業(yè)紛紛涌入，例如沃爾瑪、家樂福等大型超市的進入，而目前中國企業(yè)尚缺乏與國際大集團相抗衡的核心能力，所以國內(nèi)的大型百貨公司不得不走合并的道路來整合優(yōu)勢資源，如上海市第一百貨跟華聯(lián)商廈的合并就是在政府的主導下進行�，F(xiàn)階段的并購戰(zhàn)略的重點在于產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)品鏈的整合，提高企業(yè)市場競爭力，通過并購優(yōu)化產(chǎn)業(yè)資源。

（3）低成本擴張和免稅政策動因。通過并購收購其他行業(yè)的企業(yè)，可以幫助企業(yè)很快進入該行業(yè)，并在競爭中取得有利的地位。在并購之后迅速置入本企業(yè)的文化，幫助管理收購企業(yè)，充分利用優(yōu)勢資源，所以從這一點上來看，并購其實是企業(yè)籌集資金的一種方式。同時通過稅收籌劃，使并購的活動以非現(xiàn)金交易的形式進行，可以幫助企業(yè)合法避稅，正如國美電器的上市，將資產(chǎn)從3億增加到88億卻不用交稅。所以很多企業(yè)就是通過并購的方式實現(xiàn)合并或上市，同時節(jié)約了大量的稅金支出。3我國企業(yè)并購存在的問題分析

中國企業(yè)并購已艱難地經(jīng)歷30多個年頭，表現(xiàn)出了強大的生命力，有極為廣闊的前景。但根據(jù)據(jù)現(xiàn)在的情況看，要讓它健康地成長，成為優(yōu)勝劣汰和資產(chǎn)調(diào)整的重要手段，還有以下問題需要解決：

（1）政府對企業(yè)并購行為的不當干預。我國的并購多是政府“拉郎配”，并購中政府干預過多，使企業(yè)在并購后不能按照自己的意愿進行重組，為本企業(yè)成長增添熱量，這就喪失了并購的職能。而且很多的并購只是從政策的角度考慮，并不考慮企業(yè)是否有兼并的實力和兼并的正確時機，硬性兼并，會與企業(yè)本來的發(fā)展愿望相悖，破壞企業(yè)前進的道路。所以，中國企業(yè)要充分了解市場、堅定企業(yè)發(fā)展方向、完善企業(yè)的組織職能，做出正確的決策，不要盲目兼并，才能在未來的世界性經(jīng)濟的發(fā)展中站穩(wěn)腳跟。

（2）并購后管理能力能否適應規(guī)模擴大了的企業(yè)。國內(nèi)有的企業(yè)家在管理原來的企業(yè)時游刃有余、得心應手，但一旦并購完成后，企業(yè)規(guī)模一下子擴大了，管理能力就跟不上了，結(jié)果使原有企業(yè)的利益也受到損失。1996年12月底，美國的波音飛機公司宣布兼并美國的麥道飛機公司，在當時被稱為是一樁“美麗的姻緣”，但不到一年，由于新組建的企業(yè)規(guī)模龐大、管理難度增加，波音飛機公司出現(xiàn)了半個世紀以來的首次虧損。所以，中國企業(yè)應該吸取西方的并購經(jīng)驗，對自身有充分的認識，避免管理者個人為提高自身的知名度而非從企業(yè)的長遠角度考慮而進行的并購活動，同時強化管理者的意識，不要片面追求企業(yè)規(guī)模達到多元化經(jīng)營，而是要戰(zhàn)略并購，從企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，提升業(yè)務能力。

（3）公司治理結(jié)構(gòu)不清，致使員工不能投入工作是整合的最大障礙。并購完成后，加強對并購后企業(yè)的改造，調(diào)整內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，直接關系到企業(yè)運轉(zhuǎn)的效率。由于合并前各公司的經(jīng)營方式的不同，并購后的新公司可能要經(jīng)歷一個艱難的調(diào)整過程。如一家管理非常分散，而另一家卻習慣于高度集權(quán)控制，合并后就會帶來問題。

目前，在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)中常有集權(quán)型(U型)、分權(quán)型(H型)和事業(yè)部制(M型)三種類型。集權(quán)型的特點是利用層級制對企業(yè)實行控制，其特點是穩(wěn)定但反映速度慢；分權(quán)型實行的是母子公司獨立法人治理結(jié)構(gòu)，特點是反映靈活但不易集中；事業(yè)部型通常是半自主的利潤中心，特點是利潤分配要依賴大公司總部的決策，同時總公司利用適度的科層結(jié)構(gòu)和市場機制對事業(yè)部進行控制。解決股權(quán)分置之后的上市公司，公司所獲得的控制權(quán)和并購能力的提高,對于解決當前中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)問題和提高公司的治理結(jié)構(gòu)具有顯著的針對性。

（4）并購后企業(yè)文化的整合問題。對于購并雙方來說，都有自己特征的企業(yè)文化，所以要對文化進行整合，目的在于集中企業(yè)的價值觀念和精神文化。企業(yè)文化的特征主要有四種：歷史性在企業(yè)的成長和發(fā)展歷史過程中形成，所以并購時要考慮國別、民族、產(chǎn)業(yè)、地域的文化特征差異；人本性企業(yè)成員所共同擁有的基本價值觀和信念；異質(zhì)性由于企業(yè)不同的社會文化背景、初始物質(zhì)和知識資源條件及歷史經(jīng)驗教訓等形成不同的文化特質(zhì)，構(gòu)成企業(yè)間文化的差別；凝聚性員工間的一種共識，并以此產(chǎn)生的共同的責任感，使企業(yè)員工有共同的目標和理想。

由于企業(yè)不同的文化特征，使購并雙方企業(yè)間在文化上存在沖突。企業(yè)并購是組織機構(gòu)調(diào)整的一次變革，這必然會對人們固有的思維習慣和意識形成強大的沖擊，并能帶來很大的差異和不適應，這也給組織機構(gòu)調(diào)整帶來諸多問題，有時十分嚴重，并可能導致組織創(chuàng)新難以進行。一個看起來高度和諧的組織，或者一個表面上看能夠帶來并購協(xié)同效應的組織，可能潛在著嚴重危害雙方和睦共處的文化。所以對于我國的企業(yè)來說，真正的并購才剛剛開始，這就要求企業(yè)的管理者能夠把握機會，用戰(zhàn)略的眼光來實施并購，只有這樣才有能力面對國際性的大企業(yè)的壓力，才能在競爭中成為一棵常青樹。參考文獻

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