北區(qū)成本管理部工作總結

北區(qū)成本管理部201*年工作總結

及201*年工作展望

時光飛逝，很快已至年末，按集團成本控制中心的要求，我代表北區(qū)成本管理部對201*年度的主要工作、完成情況及實現(xiàn)的管理效果進行工作總結，并對201*年度的工作目標、工作計劃及工作部署作如下匯報：一、201*年完成的主要工作造價組：

a）完成結算：109份，結算金額21410萬；b）完成審單：2745份，涉及金額48821萬；c）全年二審核減金額1295萬，平均核減率1.84%；

d）工作中關注設計的經(jīng)濟性評審，積極提出設計優(yōu)化建議，如所提出的鹽城SOHO

推拉門、鹽城鋼壓頂、玉祁高層回填土、即墨幕墻等優(yōu)化建議均被公司采納，節(jié)約資金約300萬；

e）及時完成各項目水、電、燃氣等配套費，續(xù)標工程預算，重大設計變更的審

核工作，為項目的快速推進提供了專業(yè)保障；

f）完成北區(qū)各項目資金計劃的復審工作，四季度在集團資金緊張的情況下，積

極組織各項目上報滾動資金預算，參與配合各主要分包商的支付款談判，主動溝通，將資金壓力帶來的矛盾緩解到最低。招采組：

a）共計完成14個項目的招標約170個，合計金額約20億，比目標成本節(jié)約1億左右，同時完成批單近201*單。

b）為保證北區(qū)5個開業(yè)項目的招采，對開業(yè)項目的招標、采購無論計劃內外，均予以支持、推進，開通綠色招標通道，確保招采的按時完成，為準時開業(yè)奠定基礎；

c）對公司的天津于家堡第一個超高層幕墻標，向決策層建議采用封閉式評標并獲采用，率先采用先評技術標，后商務的方式，最終在保證技術方案、施工組織最優(yōu)的情況下，商務標比比目標成本節(jié)約1200萬元，并提出了1000萬元的優(yōu)化建議。

d）依據(jù)技術部支持及與設計單位溝通，部分工程招標環(huán)節(jié)提出設計優(yōu)化建議，涉及成本節(jié)省金額共約2200萬(部分采納)。

e）初步建立總包、園林景觀、消防以及采購類如配電箱采購等的定標數(shù)據(jù)庫，為新項目制定目標成本奠定基礎。各項目成本部：

a）北區(qū)201*年完成銷售50億，先后有宿遷、鹽城、李滄、即墨、洛陽等5個

MALL開業(yè)，這些成績的背后都凝聚著每個成本同事的努力與汗水，尤其是開業(yè)項目，成本同事加班是家常便飯，積極溝通、主動協(xié)調，及時處理各自項目商務方面的問題，保證工程正常有序推進；

b）對集團及區(qū)域要求能貫徹執(zhí)行，確保集團及區(qū)域的方針得到有效落實；c）整個成本系統(tǒng)有著良好的溝通渠道，各項目之間、項目與區(qū)域之間有著良好

的溝通氛圍，保證信息通常，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

二、不足和改進建議

a)工作陷于繁瑣的事務中，疲于應付，無暇從事事前控制，成本管理更多時候

是陷于被動審核之中；

b)動態(tài)成本管理工作實施效果不佳，主要表現(xiàn)在：1）每期數(shù)據(jù)未作動態(tài)調整，

動態(tài)數(shù)據(jù)直接拷貝目標成本數(shù)據(jù)；2）重視度不夠，很少有項目成本經(jīng)理親自填報的，都是安排工程師填報，只會做細帳，不會做大成本匡算，專業(yè)廣度不夠；3）缺少培訓，很多成本經(jīng)理都弄不清動態(tài)成本到底如何動態(tài)，經(jīng)辦工程師更是不知所措，只能照貓畫虎。

c)合約規(guī)劃未有實質性執(zhí)行，主要表現(xiàn)在：1）合同界面劃分考慮不周全，招

標界面由項目工程條線劃分，而往往工程條線自己也沒想清楚，實施過程中隨意調整合同界面，導致施工單位高價索賠，成本條線只能跟在后面被動作量價審核，耗時耗力，且效果不佳；2）無完整的合約規(guī)劃體系，趕工時暴露出大量的邊界工作無人施工（如成品化糞池、電動排煙窗、電動遮陽簾等），事前考慮欠周全，臨時議標或核價，要花費大量精力協(xié)調；3）為趕工期，續(xù)標核價，審算工作量大，容易產(chǎn)生爭議，造價指標較招標最少高5個點，弊大于利，后續(xù)管理中建議金額大于500萬的，均以招標方式確定單位及金

額；

d)模擬清單合同模式不成熟，主要表現(xiàn)：1）模擬子目不全，科目劃分不合理，

項目特征描述不清導致施工單位在標后核對階段和結算階段提出大量索賠，不利成本控制；2）地產(chǎn)同事對模擬清單的理解和應用水平尚需提高，合同實施過程中對模擬清單風險預估不足，如鋼結構、幕墻、門窗等，模擬清單做法與實際做法完全不一樣，此時是由原施工單位繼續(xù)施工還是另行發(fā)包，兩種模式的利弊及我方的風險，沒人評估。往往都是地產(chǎn)直接指定施工單位先施工，成本條線只能按施工圖紙重新核價；

e)前端管理需加強，從區(qū)域成本到地產(chǎn)成本，更多時候都是陷于繁雜的事務中，

前期方案評審、經(jīng)濟性比選、目標成本、合約規(guī)劃、成本優(yōu)化、指標積累、成本工具書應用等方面投入精力偏少；在與項目工程部、技術部的溝通方面還需加強，建議能從制度方面有所突破，不能讓地產(chǎn)成本完全受制于工程，要保證專業(yè)的獨立性；

四、201*年工作思路、方針與重點工作

在大家的努力下，201*年，公司成本管理工作，在專業(yè)的理念、廣度、方法上，得到一定程度的提升；在管理的系統(tǒng)性、計劃性等方面，以及與其他專業(yè)的互動方面，雖然都得到加強和改善。但，按照公司發(fā)展對成控工作的要求，以及成控專業(yè)標準（管理的系統(tǒng)性、管理廣度等方面）還有很多不足，管理績效還有待進一步提升！我們還須加倍努力去做!為此，提出的201*年度工作重點如下：1．結合公司全面預算管理，加快推進全員成本管理工作（目標責任分解、

考核）；

2．推動經(jīng)濟指標考核，完成新項目目標成本，并將目標成本分解到責任部

門，提升動態(tài)成本管理；

3．新項目必須推行合約規(guī)劃，201*年合約規(guī)劃基本落空，但在201*年一

定要加強內控管理，確保合約規(guī)劃能落到實處；4．完善專管員制度，加強全過程成本管理；

5．嚴格執(zhí)行工具書各項要求，同時，繼續(xù)努力營造相互學習、經(jīng)驗共享的

良性氛圍，加強內部培訓，提升成本條線的專業(yè)深度和專業(yè)廣度。

最后祝大家身體康健、萬事如意。

北區(qū)成本部

201*-1-12

經(jīng)典小案例交流分享（北區(qū)）

本次年會項目成本同時提供的很多經(jīng)典案例，有值得我們發(fā)揚傳承的，有值得回味深思的，下面摘取典型的5個案例與各位同仁作交流分享。

案例一：協(xié)調電梯廠家，細致到每個環(huán)節(jié)（來自鹽城）

戰(zhàn)略廠家OTS，很不給力。奧的斯電梯很難協(xié)調，工廠、銷售、物流、安裝、裝修、維保，都是獨立的，相互不買帳，各開業(yè)項目或多或少均存在電梯交貨遲、安裝遲、裝修遲、交付遲等問題。為保證按期開業(yè)，項目跟進到一直看到廠家何時下定單？下了什么樣的定單？是否正確？是否滿足我工期的要求？何時到貨？何時安裝？安裝幾天？裝修材料何時到？何時裝修？何時檢測？何時交付？要做到這樣的細度。專人跟進，天天聯(lián)系，遇到問題及時解決，且時間留提前量，防止哪個環(huán)節(jié)來不及好調劑。在此，一方面對我們項目同事的工作態(tài)度給予充分肯定，另一方面也提示大家，獨一家的買賣不好做，戰(zhàn)略不只是價格上的戰(zhàn)略，過程服務、售后服務、技術指導均需納如戰(zhàn)略的評價體系中。

案例二：關注設計合理性，避免浪費（來自鹽城）

設計優(yōu)化是控制成本的一個有效途徑。鹽城底商型鋼壓頂原圖設計為工字型鋼重約150T，造價135萬，試想把一根一噸重的型鋼掛在屋檐邊，天天進出門，會不會怕掉下來？合道設計院認為他們的設計很合理，堅持不肯修改，后經(jīng)區(qū)域成本、項目公司與技術部協(xié)調，改用鋁型材替代，由廠家開模定制，保證設計效果不便的前提下，減輕自重，節(jié)約成本約80萬元。合理設計是控制成本的根源，成本能提出合理的優(yōu)化建議是寶龍成本管理的提升，另外諸如合道一類服務差、不為業(yè)主利益著想的設計單位建議不再合作。

案例三：總分包界面不清，交接工作或遺漏或重疊（來自旺莊）

合同邊界條件劃分非常重要。旺莊通風設備與配電箱之間的線纜敷設責任不明確，通風工程施工單位是中電二公司，合同中無通風設備與配電箱間的線纜敷設要求，而該工程也不在中建三局（總包）主體施工合同中，最終項目公司以補充協(xié)議的形式，委托中建三局負責該工程的施工。因為設備接線和調試為兩家單位施工，給后來的設備調試運行帶來了不必要的麻煩。此類問題在寶龍是個普遍現(xiàn)象，各項目或多或少都存在類似問題，導致施工過程中重新算量、核價，增加審算難度，嚴重著會導致成本失控。編制招標文件時尤其要注意邊界條件的約束，不能遺漏，也不能重疊。標段劃分時應考慮各個標段之間的有機銜接，必須考慮各標段之間的協(xié)調配合,避免各標段承包商之間相互干擾,合理規(guī)劃好各標段施工內容以及銜接范圍,對共用的施工作業(yè)面及需要配合交叉的施工項目，應周密安排,盡量減少相互間的交叉作業(yè),對移交給另一個標段的工作面應重點明確,對重點銜接點各標段的施工內容要書面明確。

案例四：價格包干和圖紙深度息息相關（來自宿遷）

圖紙深度不夠，包干就是一句空話。宿遷MALL外墻石材幕墻由于在招標時圖紙設計是參考某某圖集進行施工，而實際情況是宿遷抗震等級為8.5級，圖集中的做法在宿遷根本就不能適用，而且大型石材幕墻也必須進行專業(yè)設計并需再次審圖確認，此項費用總包單位投標價是413萬元，結果經(jīng)過審核確認后是765萬元，僅此項費用就增加了352萬元。施工單位招標時完全可以利用招標技巧，在招標時此項清單綜合單價報低，以達到不均衡報價目的。建議對于大型MALL中的鋼結構、幕墻、防火卷簾門、電動排煙窗等可采用指定分包形式進行發(fā)包，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

案例五：與總包核價要講究策略，不能讓總包牽著鼻子走（來自宿遷）談不攏沒必要硬談。宿遷中庭電動排煙窗，招標時圖紙設計僅在鋁合金窗表中說明參考某某圖集，再加上圖紙設計不夠嚴謹，參考圖集不是電動窗圖集而是節(jié)能窗圖集，施工單位就抓住參考圖集不對，以及電動排煙窗圖紙是重新根據(jù)中庭鋼結構設計圖深化審核后確定的，要求重新核價。施工單位報價需要150多萬元，此項由于專業(yè)性很強，項目公司通過了解市場上多家電動窗施工廠家，后通過我司長期合作的上海江土公司報價，最終以73萬元確定直接發(fā)包給上海江土公司，最終結算費用也僅78萬元。作為甲方工程條線，是希望所有的工作都由總包來做，指定分包越少越好，總包單位也摸透了業(yè)主方的心理，一旦形成這種默契，對核價工作是非常不利的。一方面我們要應對自己工程條線的壓力，價格核不下來總包進度上不去，影響工期要成本負責，另一方面，總包會很明確的告訴我們，價格核不下來就不做了。一旦形成此種局面，成本就很被動。為避免此類問題發(fā)生，一是要做好規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)問題盡早處理，給自己留下回旋的時間；二是在和總包談之前要做好詢價工作，手中要有其他人家的報價和施工單位，底價有了，備用單位有了，主動權就掌握在自己手中了，總包自然就就范了。

謝謝大家。

擴展閱讀：成本管理部年度總結

成本管理部201*年工作總結及201*年工作計劃

201*年工作總結：

一、制度流程梳理;

1、制度是管理之根，流程是管理之本。在分管副總裁的領導及指導下，通過幾上幾下的討

論及溝通，于二月十五日完成了（工程成本管理制度）的制訂及下發(fā)，并已經(jīng)開始實施，（工程成本管理制度）從工程成本管理的組織架構、成本管理部門及人員的職責、成本管理規(guī)范等方面有了統(tǒng)一的各項制度、統(tǒng)一的管理各項流程、統(tǒng)一的各類報表格式，從而使工程成本管理工作上了個新的臺階。二、基礎資料整理;

1、由于房產(chǎn)工程成本管理部門是新設置的，針對各項目的基礎資料不全的情況，對房產(chǎn)歷

年開發(fā)項目的基礎資料進行了整理、核實、匯總，按竣工項目、在建項目、待建項目分類進行了梳理，完成了項目基本情況檔案資料的建立。

2、對本部門現(xiàn)有的合同及上海區(qū)域移交過來的合同進行了分類整理、登記。

3、成本評估：完成了五道口、揚州項目的成本評估，為今后類似項目成本測算所需的經(jīng)濟

技術指標提供了一定的依據(jù)。

三、項目目標成本審批與施工圖預算管理：

1、項目目標成本是項目的總綱，是指導項目實施的基礎，目標成本是項目進行成本控制和

付款計劃的依據(jù)，由我部門簽頭，經(jīng)過各項目公司與我部門、總部計劃財務部、工程成本管理部的通力協(xié)作，基本完成了各項目目標成本的確定。對于新開項目，建安成本我們從原先的三級科目增加到四級科目，并對項目報的數(shù)據(jù)逐一進行復核，力求成本測算更細致，數(shù)據(jù)更有說明力，為工程過程成本控制提供了有力的依據(jù)。

2、對于具備施工圖預算的項目督促其及時完成施工圖預算，并報到總部進行審核，各項目

均如期完成了施工圖預算，對目標成本調整和付款審核提供了依據(jù)。四、項目各項工作的條線管理:

1、多次深入項目現(xiàn)場，參與了鄂爾多斯、廊坊、南通、海門等項目的總包施工單位的招標

工作，根據(jù)各項目的具體情況，以資金狀況為主線，制訂工程項目的結算原則及工程款

1

付款進度、付款比例，堅持付款進度符合工程節(jié)點工期；付款比例符合資金狀況的商務標原則，從而減輕了項目銷售前的資金壓力。對項目總包招標文件商務標部分進行了細致的審核，并給出了具體的修改意見，為今后合同的履行打下了良好的基礎，同時節(jié)約了項目成本。

2、配合計劃財務部做好每月直接費用的資金撥付計劃的審核，嚴格按合同約定條款審核工

程款數(shù)額，杜絕超付、提前付款情況的發(fā)生。

3、工程竣工結算審價是工程成本控制的最后一道防線，根據(jù)以往監(jiān)控結算項目的經(jīng)驗教訓，

工程結算資料的完整性、有效性是竣工結算審價質量高低的基礎，結算資料的送審中要求必須做到資料與竣工圖一致、竣工圖與實際一致，所有資料必須具備有效簽字，所有資料一次送齊，不得補送。現(xiàn)在外審項目的決算資料都達到了相關要求，為決算的正確提供了保證。

4、對海門、恒錦、海南、喜瑪拉雅中心的外審和部分內審結算進行了監(jiān)控、復核，對項目

的成本控制起到了很好效果。

5、建立了工程成本管理工作月報、工作例會等制度，加強了與各項目公司間的溝通及聯(lián)系，

使服務于項目、指導于項目、監(jiān)督于項目的成本管理工作的理念得到有效體現(xiàn)。6、結合集團內部審計對各項目公司進行了一次（（工程成本管理制度））的執(zhí)行情況及執(zhí)行

中存在問題的檢查及調研，并現(xiàn)場進行培訓指導，使管理制度得到有效實施。

201*年度工作計劃：

一、成本管理制度的健全:

1、為了加強成本管理組織合理化、規(guī)范化實行統(tǒng)一領導、分級管理的原則,針對(成本管理

制度)試行一年各公司反映的情況修訂完善(成本管理制度),并下發(fā)實施;

2、督促、指導各項目公司提高對(成本管理制度)的執(zhí)行,并跟蹤、檢查執(zhí)行情況;對成本實行

制度監(jiān)控。

3、成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體

系以及責任成本體系,分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。二、加強成本預警機制：

1、通過合同簽訂、每月工程完成工作量及付款審核時,善于發(fā)現(xiàn)動態(tài)成本超過目標成本時,

提出預警措施,動態(tài)成本超過既定預警值(目標成本的2%)時,強化控制手段.

2、動態(tài)成本超過目標成本總值5%時,成本管理系統(tǒng)停止付款,必須調整并建立新的目標成

本,經(jīng)過調整目標成本審批流程完成后,方可付款。三、加強成本總結及分析與業(yè)務培訓：

1、組織成本管理人員對竣工項目進行分析評估,分析成本管理方面的經(jīng)驗教訓,找原因、找

問題,共同探討解決問題的辦法,提高成本控制的努力。

2、一年組織兩次成本管理人員業(yè)務交流會,采取在實際工作中遇到的難于解決的且普遍存

在的問題，由相關成本管理人員談解決問題的方法，其他人員進行討論，從而達到統(tǒng)一認識，提高解決問題的能力。

3、針對成本管理人員專業(yè)不全面，尤其安裝專業(yè)人員配備不足的情況，計劃在招標商務評

標分析采用項目之間交叉評標分析，這樣可使商務評標分析更加公平公正。四、加強招標及合同管理中的參與度：

1、配合相關部門做好招標計劃的編制及審核；對參與招標管理的項目招標文件的商務條款

進行審核，并對商務標的投標分析進行審核。

2、加強合同管理指導項目公司做好項目合同規(guī)劃，審核重要合同的商務條款。3、配合相關部門完成主要合同的范本。

4、加強直接費月付款審核，嚴格按合同約定條款審核。五、建立成本管理信息化平臺及成本信息庫：

為了能實時得到動態(tài)成本相關數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算，成本控制的目標，我們必須借助信息化手段提高成本管理水平，希望公司考慮建立成本管理信息化平臺，讓成本管理上一個臺階。

六、繼續(xù)加強對工程竣工結算的管理及監(jiān)控，完成喜瑪拉雅中心的結算工作；對其他項目的

竣工結算按成本管理制度嚴格執(zhí)行。

成本管理工作面廣量大，任重道遠，希望成本管理人員，善于學習，善于借鑒，善于總結思考，善于研究探索，持續(xù)改進我們的工作方法和管理水平。努力履行好崗位職責使命，出色地完成注重和使命賦予我們各項任務要求。

工程成本管理部201*年12月10日

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