萬科集團成本橫向比較工作總結

萬科集團成本橫向比較工作總結

根據(jù)在成都召開成本工作會議時的布置，集團各分公司成本管理部展開了成本橫向比較工作。通過與代表各地先進水平的同行之間的比較，了解萬科的成本管理在全國同行中所處的位置，達到認清自身水平、取長補短，進一步創(chuàng)立成本優(yōu)勢的目的。

本次比較中各分公司共選擇了11個房地產(chǎn)公司，14個與萬科樓盤類似的項目進行比較，根據(jù)被比較公司的規(guī)模及特點將比較對象分如下五類：

1.多城市開發(fā)的全國性專業(yè)房地產(chǎn)公司：中海和奧林匹克花園系列2.當?shù)劁N售排名第一的地方性企業(yè)：天津順馳集團、長春亞泰集團3.當?shù)乩吓浦�名的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)：南京仁恒地產(chǎn)、南昌南酒地產(chǎn)4.項目公司：武漢的深江物業(yè)及自然房地產(chǎn)

5.獨具特色的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)：包括資本運作上較出名的北京光彩置業(yè)有限公司、以營銷公關著稱的北京紅石建外房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、港資的新世界（沈陽）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

通過比較得證：對于跨地域經(jīng)營和規(guī)模較大的地方性房地產(chǎn)企業(yè)來說，同檔次的樓盤在工程造價上的差距并不大；與較小型的地產(chǎn)公司相比，除去建造標準上的差異外，在配套、景觀和開發(fā)間接費上大型公司的投入要高出甚多。從成本管理模式及操作過程來看：萬科的目標成本與成本信息系統(tǒng)、集團統(tǒng)一采購、規(guī)劃設計上有一定優(yōu)勢，但在總包招標方式、變更簽證比例、甲供材的品種與范圍等方面，其他公司的做法有頗多借鑒之處。制度的健全與合理性方面與第1-2類企業(yè)相似，優(yōu)于第3-5類企業(yè)。

由于分公司橫向比較的信息量較大，且第2-4類企業(yè)與萬科相比存在優(yōu)勢的地方，在第1類企業(yè)中都可以找到，故本文僅對第1類企業(yè)進行重點分析，從公司組織架構、成本控制流程及方法兩方面進行比較：

一、公司組織架構1．總部的職能

萬科由于多城市開發(fā)的需要，逐步形成了目前的地產(chǎn)化總部，總部不僅在拿地方面起到了對公司整體資源配置的樞紐作用，同時在總部設置了工程、設計、成本的相關部門，對分公司的對口部門進行管理、支持，對發(fā)揮集團資源優(yōu)勢、降低操作成本起著重要作用。目前萬科總部職能部門進行的集團統(tǒng)一采購工作、設計標準化工作、成本信息化建設、網(wǎng)上采購工作，都走在同行前列，尤其是集團統(tǒng)一采購，充分體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，對成本降低起到顯著作用。相比之下，中海的大陸總部更接近投資型總部，僅在規(guī)劃設計、營銷管理上對分公司有管理職能，總部沒有工程成本管理的職能，沒有體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢。奧園做為剛開始進行多城市操作的新興企業(yè)，總部的組織架構比較模糊，網(wǎng)上公開的資料顯示，廣州奧園、上海奧園、北京奧園僅是投資方相同的完全獨立的三家企業(yè)，沒有萬科的規(guī)模優(yōu)勢。2．分公司的組織架構：

在分公司的組織架構方面，中海有專門的物資部、奧園有專門的裝修部，在設計部、成本部、工程部、項目部及招標小組的組織架構上，萬科、中海、奧園基本相同，都實現(xiàn)了經(jīng)濟、技術分部門管理。施工單位出身的深圳中海特別重視材料設備的采購，專門設置了物資部，對材料的控制力度強于萬科，如大宗的材料：鋼筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。材料甲供的好處在于能夠以較低的價格得到品質更有保證的材料，缺點是增加了甲方的人力成本、對甲方的材料專業(yè)能力、管理能力要求較高。為了實現(xiàn)最大限度的成本降低，將成本按照不同專業(yè)、不同材料逐一分解，對每一種材料均找到合理的控制方式，是中海成本管理的重點。中海的三大材甲供，在材料成本控制上對萬科很有啟示。

北京奧園在材料設備的操作模式上與萬科基本相同，沒有設置材料設備部，三大材也沒有甲供，但其在精裝修住宅開發(fā)方面更加具有優(yōu)勢。由于奧園所有的開發(fā)項目都是全裝修，故奧園對住宅的精裝修十分重視，專門設置了裝修部。裝修從設計到施工均由裝修部全過程管理，裝修的工程質量得到充分保證，造價也能得到有效控制。萬科目前帶精裝修的項目不多，沒有設置裝修部，往往是土建工程師或設計師兼職負責裝修的現(xiàn)場管理，但隨著精裝修住宅開發(fā)比例的增加，萬科目前的架構形式就較顯得較粗放，不夠專業(yè)，北京萬科星園精裝修工程中就已經(jīng)出現(xiàn)了變更簽證較多、結算久拖不決的現(xiàn)象。在帶精裝修的項目上，奧園裝修部的設置可以給我們的裝修成本管理上有一些啟示。

3．監(jiān)理公司的設置

萬科與奧園均采用社會監(jiān)理的形式，但中海有自己的監(jiān)理公司，采用自行監(jiān)理的模式，與社會監(jiān)理相比，自行監(jiān)理更加盡職盡責，這也是中海工程管理水平強于萬科的一個重要原因。二、成本控制流程及方法1．拿地階段的成本控制：

就操作流程而言，各公司的差異不大，僅是可研人員的專業(yè)能力的差異和決策層對市場走向的把握能力的差異。就地價的價格來說，由于地價與土地位置、土地獲取時間、獲取方式、付款方式有很大關系，僅從收集來的數(shù)據(jù)進行比較分析意義不大。通過本次地價的橫向比較，天津萬科根據(jù)比較對象的成功經(jīng)驗，就拿地階段如何利用政府的優(yōu)惠政策方面提出了一些看法，拓寬了思路。2．目標成本：

北京奧園的操作模式：項目公司成立后根據(jù)擴充設計，由財務總監(jiān)組織財務部、市場部及合約部制定一個目標成本，該目標成本報集團董事會審核批準后作為該項目的目標成本，如果施工圖出來后沒有大的變化，目標成本就不再調整，對于實際成本突破或低于目標成本，沒有具體的獎懲措施。

深圳中海的操作模式：沒有明確的目標成本概念，沒有具體的獎懲措施。

萬科的操作模式：工程開發(fā)各階段都有明確的目標成本，對于新開發(fā)的項目，實際發(fā)生成本與拿地階段的預測成本相差一般不超過5％。對于實際成本突破或低于目標成本，沒有具體的獎懲措施，僅對全年利潤指標有無完成進行相應的獎懲。從以上分析可知，萬科在目標成本的操作上，要比奧園和中海更加科學。

3．設計階段成本控制：

三個公司在規(guī)劃階段均采用招標的方式，施工圖設計均采用直接委托的方式。但在結構設計方面，萬科選擇的設計院水平參差不齊，在萬科成都公司，因設計過于保守，造成結構成本增加180萬元。而中海成都公司的結構設計就較為經(jīng)濟合理。武漢萬科選擇的設計單位也存在設計保守的問題。4．總包招標階段：

中海和奧園均能做到招標前已有施工圖，且早已開始進行工程量清單招標，萬科的總包招標大多采用費率招標的方式，已經(jīng)落后于中海及奧園，甚至落后與大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)商。招標前沒有完善的施工圖和費率招標已經(jīng)是萬科成本管理的最大軟肋，盡快在萬科集團建立工程量清單招標方式勢在必行。

中海出于降低成本的考慮，通常選擇二、三流的施工企業(yè)，由于有強大的工程管理隊伍做支持，中海樓盤的施工質量仍能得到保證，相比之下，萬科花更高的價格，選擇一流的施工企業(yè)，但施工質量仍不能令人滿意，萬科在工程管理上，仍與中海存在較大差距。5．工程（材料）分包方面：

除中海三大材甲供之外，萬科、中海、奧園在其他材料、工程分包情況基本相同，由于三大公司均有一套完善的招標流程，分包得到的價格均為市場價格，有些甚至為同一家分包單位，造價水平相同。6．變更簽證管理：

變更是變更簽證的主要部分。變更分為因市場需要發(fā)生的主動變更和因圖紙深度不夠造成的被動變更，由于萬科在設計方面力圖創(chuàng)新且設計周期較短、費率招標造成施工圖審圖作用的淡化，使得萬科各公司的變更簽證始終維持在高水平。在本次橫向比較中，沒有中海、奧園變更簽證的具體數(shù)據(jù)，僅有長春公司提供了變更簽證的明確對比數(shù)據(jù)：長春亞泰變更簽證占工程造價的1.5％，而長春萬科為5％，長春萬科明顯偏高。7．預結算的編制與審核

對于總包工程，萬科與北京奧園均采用外委的方式；中海為自行編制，但正嘗試外委。除外委的差異外，三公司的結算審核流程基本相同。通過本次成本橫向比較，加強了對自身成本管理水平的認識，對于發(fā)揮長處，彌補短處，創(chuàng)立成本優(yōu)勢有較好的作用。集團成本管理系統(tǒng)將繼續(xù)關注競爭對手在成本方面的各種動作和信息，做到知已知彼以迎接市場競爭的挑戰(zhàn)。

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集團財務成本審算組

萬科集團成本橫向比較工作總結

根據(jù)在成都召開成本工作會議時的布置，集團各分公司成本管理部展開了成本橫向比較工作。通過與代表各地先進水平的同行之間的比較，了解萬科的成本管理在全國同行中所處的位置，達到認清自身水平、取長補短，進一步創(chuàng)立成本優(yōu)勢的目的。

本次比較中各分公司共選擇了11個房地產(chǎn)公司，14個與萬科樓盤類似的項目進行比較，根據(jù)被比較公司的規(guī)模及特點將比較對象分如下五類：

1.多城市開發(fā)的全國性專業(yè)房地產(chǎn)公司：中海和奧林匹克花園系列2.當?shù)劁N售排名第一的地方性企業(yè)：天津順馳集團、長春亞泰集團3.當?shù)乩吓浦�名的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)：南京仁恒地產(chǎn)、南昌南酒地產(chǎn)4.項目公司：武漢的深江物業(yè)及自然房地產(chǎn)

5.獨具特色的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)：包括資本運作上較出名的北京光彩置業(yè)有限公司、以營銷公關著稱的北京紅石建外房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、港資的新世界（沈陽）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

通過比較得證：對于跨地域經(jīng)營和規(guī)模較大的地方性房地產(chǎn)企業(yè)來說，同檔次的樓盤在工程造價上的差距并不大；與較小型的地產(chǎn)公司相比，除去建造標準上的差異外，在配套、景觀和開發(fā)間接費上大型公司的投入要高出甚多。從成本管理模式及操作過程來看：萬科的目標成本與成本信息系統(tǒng)、集團統(tǒng)一采購、規(guī)劃設計上有一定優(yōu)勢，但在總包招標方式、變更簽證比例、甲供材的品種與范圍等方面，其他公司的做法有頗多借鑒之處。制度的健全與合理性方面與第1-2類企業(yè)相似，優(yōu)于第3-5類企業(yè)。

由于分公司橫向比較的信息量較大，且第2-4類企業(yè)與萬科相比存在優(yōu)勢的地方，在第1類企業(yè)中都可以找到，故本文僅對第1類企業(yè)進行重點分析，從公司組織架構、成本控制流程及方法兩方面進行比較：

一、公司組織架構1．總部的職能

萬科由于多城市開發(fā)的需要，逐步形成了目前的地產(chǎn)化總部，總部不僅在拿地方面起到了對公司整體資源配置的樞紐作用，同時在總部設置了工程、設計、成本的相關部門，對分公司的對口部門進行管理、支持，對發(fā)揮集團資源優(yōu)勢、降低操作成本起著重要作用。目前萬科總部職能部門進行的集團統(tǒng)一采購工作、設計標準化工作、成本信息集團財務成本審算組

化建設、網(wǎng)上采購工作，都走在同行前列，尤其是集團統(tǒng)一采購，充分體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，對成本降低起到顯著作用。相比之下，中海的大陸總部更接近投資型總部，僅在規(guī)劃設計、營銷管理上對分公司有管理職能，總部沒有工程成本管理的職能，沒有體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢。奧園做為剛開始進行多城市操作的新興企業(yè)，總部的組織架構比較模糊，網(wǎng)上公開的資料顯示，廣州奧園、上海奧園、北京奧園僅是投資方相同的完全獨立的三家企業(yè)，沒有萬科的規(guī)模優(yōu)勢。2．分公司的組織架構：

在分公司的組織架構方面，中海有專門的物資部、奧園有專門的裝修部，在設計部、成本部、工程部、項目部及招標小組的組織架構上，萬科、中海、奧園基本相同，都實現(xiàn)了經(jīng)濟、技術分部門管理。

施工單位出身的深圳中海特別重視材料設備的采購，專門設置了物資部，對材料的控制力度強于萬科，如大宗的材料：鋼筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。材料甲供的好處在于能夠以較低的價格得到品質更有保證的材料，缺點是增加了甲方的人力成本、對甲方的材料專業(yè)能力、管理能力要求較高。為了實現(xiàn)最大限度的成本降低，將成本按照不同專業(yè)、不同材料逐一分解，對每一種材料均找到合理的控制方式，是中海成本管理的重點。中海的三大材甲供，在材料成本控制上對萬科很有啟示。

北京奧園在材料設備的操作模式上與萬科基本相同，沒有設置材料設備部，三大材也沒有甲供，但其在精裝修住宅開發(fā)方面更加具有優(yōu)勢。由于奧園所有的開發(fā)項目都是全裝修，故奧園對住宅的精裝修十分重視，專門設置了裝修部。裝修從設計到施工均由裝修部全過程管理，裝修的工程質量得到充分保證，造價也能得到有效控制。萬科目前帶精裝修的項目不多，沒有設置裝修部，往往是土建工程師或設計師兼職負責裝修的現(xiàn)場管理，但隨著精裝修住宅開發(fā)比例的增加，萬科目前的架構形式就較顯得較粗放，不夠專業(yè)，北京萬科星園精裝修工程中就已經(jīng)出現(xiàn)了變更簽證較多、結算久拖不決的現(xiàn)象。在帶精裝修的項目上，奧園裝修部的設置可以給我們的裝修成本管理上有一些啟示。3．監(jiān)理公司的設置

萬科與奧園均采用社會監(jiān)理的形式，但中海有自己的監(jiān)理公司，采用自行監(jiān)理的模式，與社會監(jiān)理相比，自行監(jiān)理更加盡職盡責，這也是中海工程管理水平強于萬科的一個重要原因。

集團財務成本審算組

二、成本控制流程及方法1．拿地階段的成本控制：

就操作流程而言，各公司的差異不大，僅是可研人員的專業(yè)能力的差異和決策層對市場走向的把握能力的差異。就地價的價格來說，由于地價與土地位置、土地獲取時間、獲取方式、付款方式有很大關系，僅從收集來的數(shù)據(jù)進行比較分析意義不大。通過本次地價的橫向比較，天津萬科根據(jù)比較對象的成功經(jīng)驗，就拿地階段如何利用政府的優(yōu)惠政策方面提出了一些看法，拓寬了思路。2．目標成本：

北京奧園的操作模式：項目公司成立后根據(jù)擴充設計，由財務總監(jiān)組織財務部、市場部及合約部制定一個目標成本，該目標成本報集團董事會審核批準后作為該項目的目標成本，如果施工圖出來后沒有大的變化，目標成本就不再調整，對于實際成本突破或低于目標成本，沒有具體的獎懲措施。

深圳中海的操作模式：沒有明確的目標成本概念，沒有具體的獎懲措施。萬科的操作模式：工程開發(fā)各階段都有明確的目標成本，對于新開發(fā)的項目，實際發(fā)生成本與拿地階段的預測成本相差一般不超過5％。對于實際成本突破或低于目標成本，沒有具體的獎懲措施，僅對全年利潤指標有無完成進行相應的獎懲。

從以上分析可知，萬科在目標成本的操作上，要比奧園和中海更加科學。3．設計階段成本控制：

三個公司在規(guī)劃階段均采用招標的方式，施工圖設計均采用直接委托的方式。但在結構設計方面，萬科選擇的設計院水平參差不齊，在萬科成都公司，因設計過于保守，造成結構成本增加180萬元。而中海成都公司的結構設計就較為經(jīng)濟合理。武漢萬科選擇的設計單位也存在設計保守的問題。4．總包招標階段：

中海和奧園均能做到招標前已有施工圖，且早已開始進行工程量清單招標，萬科的總包招標大多采用費率招標的方式，已經(jīng)落后于中海及奧園，甚至落后與大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)商。招標前沒有完善的施工圖和費率招標已經(jīng)是萬科成本管理的最大軟肋，盡快在萬科集團建立工程量清單招標方式勢在必行。

中海出于降低成本的考慮，通常選擇二、三流的施工企業(yè)，由于有強大的工程管理隊伍做支持，中海樓盤的施工質量仍能得到保證，相比之下，萬科花更高的價格，選擇集團財務成本審算組

一流的施工企業(yè)，但施工質量仍不能令人滿意，萬科在工程管理上，仍與中海存在較大差距。

5．工程（材料）分包方面：

除中海三大材甲供之外，萬科、中海、奧園在其他材料、工程分包情況基本相同，由于三大公司均有一套完善的招標流程，分包得到的價格均為市場價格，有些甚至為同一家分包單位，造價水平相同。6．變更簽證管理：

變更是變更簽證的主要部分。變更分為因市場需要發(fā)生的主動變更和因圖紙深度不夠造成的被動變更，由于萬科在設計方面力圖創(chuàng)新且設計周期較短、費率招標造成施工圖審圖作用的淡化，使得萬科各公司的變更簽證始終維持在高水平。在本次橫向比較中，沒有中海、奧園變更簽證的具體數(shù)據(jù)，僅有長春公司提供了變更簽證的明確對比數(shù)據(jù)：長春亞泰變更簽證占工程造價的1.5％，而長春萬科為5％，長春萬科明顯偏高。7．預結算的編制與審核

對于總包工程，萬科與北京奧園均采用外委的方式；中海為自行編制，但正嘗試外委。除外委的差異外，三公司的結算審核流程基本相同。

通過本次成本橫向比較，加強了對自身成本管理水平的認識，對于發(fā)揮長處，彌補短處，創(chuàng)立成本優(yōu)勢有較好的作用。集團成本管理系統(tǒng)將繼續(xù)關注競爭對手在成本方面的各種動作和信息，做到知已知彼以迎接市場競爭的挑戰(zhàn)。

集團財務管理部成本審算組

二○○二年十月二十四日

擬稿：程宇審核：胡宏簽發(fā)：

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