201*車間管理工 作 總 結(jié)

工作總結(jié)

時光如水，匆匆中冬已將去�；仡�201*年的點點滴滴，百般滋味，俱上心頭，其中既有拼搏的汗水，艱難的淚花，也有喜悅的歡笑，奮斗的痕跡。這一年，在上級部門耐心的指引和公司的大力支持下,本人于201*年度基本有效地完成了公司交予的工作任務(wù),同時在這過程里本人接觸和學習了不少東西,并應(yīng)用于工作中,工作效率比去年有了進一步的增長。但就本人因素和公司體制的不完善，工作還是沒有達到自己想要的結(jié)果和公司的期望。現(xiàn)就本年度的重要工作情況總結(jié)以下一、日常生產(chǎn)質(zhì)量的協(xié)調(diào)

①在日常生產(chǎn)車間的質(zhì)量控制雖然做了大量的工作，但仍出了不少問題，從這些大大小小的問題中可以看出我們的質(zhì)量意識還是不夠強、對質(zhì)量的控制點沒有把握好、沒有制定一個行之有效的制度來對②新客戶、新工藝的要求與工程工藝溝通做得有了良好的配合以及③在與物控部溝通合作的過程雖然還比較順利，但很被動，采購信息及到貨信息的準確度不夠，造成生產(chǎn)安排的不統(tǒng)一跨單生產(chǎn)較多、換線頻率高。④封樣管理還是一個漏洞，沒有一個標準的樣板和量化的標準是我⑤物料到位不夠及時以及原材料的合格率偏低給我們交貨期和產(chǎn)品⑥倉庫的物料管理混亂是我們的生產(chǎn)順利進行的一大阻礙，庫存顯示與實物經(jīng)常對不起來，到貨后的物料沒有及時的處理，缺貨的物料

質(zhì)量進行監(jiān)督或者對所制定的制度執(zhí)行力不夠強。

及時的反饋但在數(shù)據(jù)收集及分析方面還是有待改進。

們生產(chǎn)線上問題的一個隱患所在；

質(zhì)量帶來一定的風險。

沒有及時通知到相關(guān)的部門。二、投訴的解決與回復(fù)在今年隨著出貨量的增長和質(zhì)量要求的加嚴后，客戶投訴的次數(shù)相比201*年也有所好轉(zhuǎn)。其中無鉛錫有鉛超標的問題是本年度最大的質(zhì)量事故，其他雖大雖小的問題都能有效去解決。但本人在解決這些問題過程中直接體現(xiàn)了以下幾點：

①溝通方法還不夠科學，跟蹤問題的力度不夠；②公司有關(guān)部門的配合程度還不夠，時常被拖遲時間；③對工藝的關(guān)注和認識不夠深刻；④我們對問題解決后的跟進和預(yù)防做的不到位；

⑤沒有一個良好的心態(tài)去面對和解決問題。三、調(diào)整職能，整合資源；落實責任，獎罰分明①年初我們對插件、毛管、裝配、包裝四條線的部分拉長以及助拉進行崗位調(diào)換，這樣不僅加強了各線之間的聯(lián)系和交流，也讓我們的基②我們將插件和毛管整合在一起統(tǒng)一管理稱為前道，將裝配和包裝整合在一起統(tǒng)一管理稱為后道，這樣在最大程度上發(fā)揮了燈管與線路板的配套功能以及盡可能的滿足了出貨的需要；并且我們改變原有的管理人員配置將每條拉設(shè)置為一個拉長一個助拉，這樣就大大的減少了管理人員之間摩擦和扯皮現(xiàn)象；③我們將管理細分化，在每條小線上設(shè)立了一個不脫產(chǎn)的績效監(jiān)管，這樣不但使我們的管理更加全面并且讓更多的優(yōu)秀人才加入到我們的管理隊伍中來了；④將我們的質(zhì)量目標進行分解細化，落實到各拉別和關(guān)鍵崗位，定期考核，與工資收入掛鉤，做到人人有責，最大程度上確立了產(chǎn)品的質(zhì)量；⑤針對我們燈管損耗大的問題我們在毛管拉實施燈管的損耗控制制

四、優(yōu)良的團隊協(xié)作精神。大家在相互的工作中，也培養(yǎng)出了團結(jié)協(xié)作的精神。每下一個流程的工作人員，不但負責自己流程內(nèi)的工作，也都負責上一流程的檢查，如果發(fā)現(xiàn)哪里有不合格的地方，就趕快改正。而有哪位同事一時自己的工作沒有做完，別的同事都趕快去幫助。就這樣，就保證了整條線的高速流暢，在面臨老員工離職多人員結(jié)構(gòu)新手多的情況下，仍然能夠保證出貨的勝利進行，與這種優(yōu)良的團隊協(xié)作精神是分不開的。

層管理人員的知識得到了進一步的充實，豐富了我們的管理資源；

度，每碎一支燈管都要處罰，一月累計碎燈管少于10支的給以獎勵。五、搞好員工培訓(xùn)，增強員工的整體素質(zhì)。提高員工隊伍素質(zhì)是企業(yè)提高管理水平和市場競爭力的需要，也是企業(yè)精神文明建設(shè)的重要任務(wù)。一是積極響應(yīng)人事部的號召，由人事部隊員工進行全方位的入職培訓(xùn)；開展了分批次、多形式的培訓(xùn)活動，全年舉行員工培訓(xùn)活動三十余次，針對后進員工的培訓(xùn)兩次；二是充分利用待料時間和下班時間對各線的員工進行全面的產(chǎn)品知識培訓(xùn)隊重點崗位的員工進行重點和專業(yè)知識的培訓(xùn)；三是將職業(yè)安全教育納入到專題培訓(xùn)中，通過宣傳欄、黑板報、培訓(xùn)會、座談會等形式加強員工的職業(yè)安全道德意識，對不良行為進行批評，予以糾正，積極引導(dǎo)。

六、當前生產(chǎn)線上存在的問題：①、員工素質(zhì)仍需提高。雖然大多數(shù)人的素質(zhì)已經(jīng)得到了較全面的提高，但仍然有個別員工的素質(zhì)亟待提高。在今年還出現(xiàn)好幾次員工偷盜公司財物被保安抓獲的現(xiàn)象，這些都從一個側(cè)面說明了我們的員工良莠不齊，個別人員缺乏起碼的職業(yè)道德意識。一個私心濃重的員工很難設(shè)想他會為工廠的利益去奉獻什么，這是我們應(yīng)該引起注意和思考的。②、數(shù)據(jù)管理不夠嚴謹。數(shù)據(jù)是我們生產(chǎn)線的源頭所在，加強數(shù)據(jù)的管理，對產(chǎn)品的產(chǎn)量、品質(zhì)狀態(tài)、不良率進行跟蹤，從整體來控制生產(chǎn)。比如今年生產(chǎn)的GE訂單球罩系列產(chǎn)品因出現(xiàn)修改單且訂單之間的牽扯較多生產(chǎn)周期較長導(dǎo)致訂單掃尾出現(xiàn)燈管與線路板缺數(shù)較③、合理安排各崗位人員，通過管理提高生產(chǎn)效率。就我們目前的生產(chǎn)實力，要將產(chǎn)能再上升一個臺階，還需要在人員素質(zhì)、崗位調(diào)整、人員分配、工序配合、主動管理等方面加大力度，目前各人之間事不關(guān)己的現(xiàn)象仍然存在，不能完全體現(xiàn)現(xiàn)代化生產(chǎn)流水線團結(jié)協(xié)作的優(yōu)越性。其中最主要的就是管理人員缺乏主動管理意識，員工協(xié)作性差，員工之間的利益沒有捆綁在一起，容易造成“內(nèi)耗”，也是可能影響生

產(chǎn)任務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的一個方面。

大，這就是我們對數(shù)據(jù)的管理出現(xiàn)漏洞所導(dǎo)致的。④人員流動率比較高。應(yīng)該說現(xiàn)在的就業(yè)環(huán)境是比較好了，大多的企業(yè)都面臨著用工難，工人就業(yè)呈現(xiàn)一片供不應(yīng)求的局面，所以這就要求我們調(diào)整心態(tài)、營造一個穩(wěn)定的工作環(huán)境“留住員工、培養(yǎng)骨干、儲備管理”。

⑤經(jīng)常犯同樣的錯誤。雖然每次在出現(xiàn)問題后都及時的解決了，但是在過一段時間后類似的錯誤又會發(fā)生；犯錯不可怕就怕犯同樣的錯，這可能是我們在生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題沒有安排專人作為一個課題去完成，在問題解決后沒有以報告的形式對問題分析并制定有效的對策和預(yù)防措施。

不管是平淡或是成績，都已屬于過去。在以后的日子里，我將本著“把工作做得更好”這樣的一個目標更加精益求精地對待工作，積極學習其他更好的經(jīng)驗，取長補短，不斷充實提高自己，使工作在明年能更上一層樓！

付春根201*-1-

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油建一公司生產(chǎn)管理工作總結(jié)

回顧二六年，油建一公司全體職工肩并肩所走過的歷程，在大江南北到處留下了我們的串串足跡。油建鐵軍南征北戰(zhàn)，頭頂藍天、腳踩荒原、風餐露宿，克服了重重困難，付出了辛勤汗水，公司生產(chǎn)建設(shè)在艱難困境中見到了成效。昨天，港棗項目留下了他們一行行閃光的足�。婚L北項目回蕩著他們高亢的戰(zhàn)歌；新疆項目印下了他們奮進的身影；大連項目灑下了他們焊花的種子。如今，正是這些代表送走了一個個寂寞的黑夜，迎來了一束束燦爛的曙光，公司施工生產(chǎn)綜合能力得到了進一步升華。生產(chǎn)管理部以項目管理為中心，以優(yōu)化資源配、降低經(jīng)營成本、提高綜合經(jīng)濟效益為目標，充分發(fā)揮宏觀調(diào)控、協(xié)調(diào)服務(wù)和監(jiān)督指導(dǎo)的職能作用。根據(jù)局內(nèi)外工程項目地區(qū)跨度大、點多面廣、戰(zhàn)線長的特點，緊緊圍繞“持續(xù)、快速、有效發(fā)展”這個主題，著力做好產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，打造主業(yè)強勁，提升公司綜合實力；著重突出工程項目的前期準備工作，科學組織施工生產(chǎn)運行，狠抓生產(chǎn)建設(shè)三要素的優(yōu)化配，強化生產(chǎn)過程中的協(xié)調(diào)工作，大力推進科學創(chuàng)新，完善制度規(guī)范運作，及時處理各種應(yīng)急突發(fā)事件，使生產(chǎn)組織周密、高效運轉(zhuǎn)，不斷增強自我發(fā)展能力，使公司各項工作在困境中見到了良好成果。

1-12月份共開發(fā)工程量8億萬元，完成局內(nèi)外工程項目89項，完成企業(yè)產(chǎn)值83439萬元，完成年計劃的88％。與去年同期相比多完成工程量3812萬元，但社會工程與去年同期相比下降了13個百分點。因此，公司生產(chǎn)管理自年初以來，著重長遠抓機遇，強化領(lǐng)導(dǎo)干部靠前指揮，建立三級干部盯崗制度，進一步規(guī)范了生產(chǎn)建安市場管理秩序，積極推進生產(chǎn)組織基礎(chǔ)管理工作。上半年，公司面臨局內(nèi)外工程量極不飽滿，平均每

月只有5700萬元的工作量，各施工生產(chǎn)單位以強烈的憂患意識和高度的使命感，都能夠認清我們當前所肩負的責任和使命，樹立起戰(zhàn)勝一切困難的堅定信心，以全新的精神面貌，集中六、七、八三個月的時間，迅速掀起了“大干一百天、爭取生產(chǎn)經(jīng)營主動權(quán)”為主題的勞動競賽活動，截至八月底，公司只完成5億元的工作量。進入十一月以來，局內(nèi)工程項目陸續(xù)展開施工建設(shè)，在相對工作量集中的情況下，公司充分利用年尾后兩個月的有利時機，又迅速掀起了“大干六十天、打好年終沖刺仗”為主題的勞動競賽，緊緊圍繞工程生產(chǎn)管理、項目經(jīng)營管理、冬季安全質(zhì)量管理以及市場開發(fā)等四大參賽內(nèi)容，各級領(lǐng)導(dǎo)干部做到分片負責深入一線，細化目標、明確任務(wù)、制定措施，積極主動地做了大量富有成效的工作，各施工隊伍以旺盛的斗志和飽滿的熱情把生產(chǎn)建設(shè)推向新的高潮,僅僅兩個月就完成企業(yè)產(chǎn)值2個多億元，確保了施工生產(chǎn)高效運行，公司實現(xiàn)了全年安全生產(chǎn)最理想的奮斗目標。

年初公司在繼續(xù)做大做強長輸管道和油（氣）田地面產(chǎn)能建設(shè)等主營業(yè)務(wù)的同時，積極開發(fā)和培育施工新領(lǐng)域中的優(yōu)勢項目，拓展新型主營業(yè)務(wù),成立了兩個專業(yè)化公司，重點發(fā)展船舶修造和十萬方金屬儲罐等新業(yè)務(wù)，現(xiàn)已完成遼油1.26萬噸油輪預(yù)制工作量1617萬元，完成大連保稅區(qū)兩具十萬金屬罐主體工程，從而擴大了公司施工規(guī)模，提升了企業(yè)抗風險能力，實現(xiàn)多元發(fā)展、多點增效，整體協(xié)調(diào)發(fā)展的新格局。

為提高局內(nèi)外工程項目管理水平，確保項目人、財、物等生產(chǎn)要素的科學、合理配，實現(xiàn)項目整體經(jīng)濟效益最大化，公司承攬的局內(nèi)外工程，全部按照項目法施工組織管理，先后組建了港棗、長北、牙哈、合肥、大連、歡采集輸管線、石化廠煅燒焦、冷凍管線、海南八砂石人工島、遼濱船臺、熱電廠熱網(wǎng)、吉林等較大項目管理部。工程總造價5000萬元以上

的工程或甲方有特殊要求的項目由公司組建項目部，公司實行委派和競聘相結(jié)合的方式確定項目經(jīng)理，項目部技術(shù)、質(zhì)量安全、預(yù)算、材料采購、財務(wù)等主要管理人員由公司部室選派組成，參加施工的隊伍一般由多個分公司共同參戰(zhàn)，各分公司人員組成施工作業(yè)機組，統(tǒng)一由項目部管理。工程總造價5000萬元以下的工程，由各分公司通過內(nèi)部競標后由中標單位組建項目部或根據(jù)生產(chǎn)實際由公司指派的施工單位成立項目部，項目經(jīng)理由分公司具有建設(shè)部頒發(fā)的有效項目經(jīng)理資質(zhì)證書的領(lǐng)導(dǎo)擔任，項目部組成人員由分公司選派。在工程項目施工中，嚴格遵照工程合同要求統(tǒng)一部署，合理調(diào)配人力、設(shè)備資源，強化科學組織、周密安排，并執(zhí)行工程月度計劃安排。建立網(wǎng)絡(luò)信息共享平臺，實行項目部周報和分公司日報制度。項目部在每月下旬將本月工程項目完成情況、存在問題以及下月生產(chǎn)組織計劃安排、機具設(shè)備使用、勞動組織調(diào)配和設(shè)備人員調(diào)入調(diào)出情況等上報公司有關(guān)部門。生產(chǎn)管理部堅持周五例會制，對生產(chǎn)組織及工期計劃完成情況進行重點的動態(tài)考核，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)調(diào)并予以糾正，確保生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)有序開展。

根據(jù)遼油發(fā)[201*]29號文件精神，結(jié)合公司生產(chǎn)建設(shè)的實際情況，進一步強化領(lǐng)導(dǎo)干部靠前指揮，加大施工作業(yè)現(xiàn)場的組織協(xié)調(diào)、指導(dǎo)服務(wù)、監(jiān)督考核，確保安全生產(chǎn)建設(shè)的正常運行，制定了干部盯崗制度，并建立了動態(tài)考核管理記錄。

認真吸取重慶“12.23”特大井噴責任事故和吉林石化“11.13”爆炸事故以此為戒，堅持以人為本，“嚴”字當頭，充分認識安全生產(chǎn)責任重于泰山的重要內(nèi)涵，對施工項目認真進行風險識別，認真開好班前會，對當天施工存在的風險，明確責任、采取風險消減措施，全面推動各項基礎(chǔ)管理工作。在全公司樹立“沒有安全的進度、一分鐘都不搶；沒有安全的效益、一分錢都不要”

的企業(yè)觀。集中精力抓好冬季安全生產(chǎn)，切實落實好安全生產(chǎn)責任制，嚴肅查處“三違”行為，在生產(chǎn)建設(shè)過程中真正做到“安全第一、文明施工”，確保公司安全生產(chǎn)大局的穩(wěn)定。對工業(yè)動火、進入有限空間、高危險作業(yè)、大件拉運等高風險作業(yè)，公司嚴格履行作業(yè)許可制度，嚴格實行作業(yè)方案審批制度，嚴格實施特殊作業(yè)監(jiān)控制度，嚴格執(zhí)行基層干部盯崗制度。在各個管理環(huán)節(jié)中，堅持“誰簽字誰負責”的原則，形成了依照程序、按特殊監(jiān)控進行的管理體系。截至現(xiàn)在，累計工業(yè)動火178次，其中一級動火12次，二級動火102次，三級動火64次，均達到了安全生產(chǎn)運行。

公司生產(chǎn)管理部于10月27日召開了冬防保溫專項工作會議，成立了以公司主管領(lǐng)導(dǎo)王永志副經(jīng)理為組長的冬防保溫領(lǐng)導(dǎo)小組，全面安排部署了201*年冬防保溫工作，并重新修定了管理辦法，下發(fā)了《關(guān)于設(shè)備冬防工作的通知》。各基層單位、項目管理部都能夠結(jié)合本地區(qū)的實際情況，積極響應(yīng)并制定了冬防措施。對生產(chǎn)、生活保溫設(shè)施、機械設(shè)備和運輸車輛的換季維修、野外施工人員的冬季勞動保護進行了全面檢查，對存在問題積極進行整改，不留隱患，工作做得比較扎實到位。通過逐隊、逐點、逐臺設(shè)備、逐項設(shè)施責任落實，目前在用設(shè)備已全部檢修，更換了冬季機油和加注防凍液，停用設(shè)備集中存放，配齊了野外施工人員的冬季勞保，完成了冬防保溫工作。二線生產(chǎn)單位還組織專人對廠房、辦公樓等破損的門窗玻璃進行了更換，對熱量不足的暖氣設(shè)施進行了整改，確保了冬季生產(chǎn)、生活的正常需要。

生產(chǎn)管理部是HSE/OSH管理體系文件5.5.2《承包方管理》和5.5.7《應(yīng)急準備和響應(yīng)》的主責部門，負責生產(chǎn)服務(wù)過程中的承包方管理和應(yīng)

急工作的控制與管理。按照體系文件的要求進行了策劃與控制、運行與管理，各項措施落實到位，使體系運行得到了正確的實施與保持。在施工現(xiàn)場以實現(xiàn)“施工現(xiàn)場標準化、崗位操作標準化、基層管理標準化”為目標，以HSE管理體系“兩書一表”為指導(dǎo)，公司編制了12個專業(yè)的“作業(yè)指導(dǎo)書”，在施工過程中各施工隊伍認真執(zhí)行“作業(yè)指導(dǎo)書”和崗位操作規(guī)程。通過對施工作業(yè)現(xiàn)場、重點要害部位的檢查，促進了基層風險識別管理和“兩書一表”的深入實施。公司12個專業(yè)化公司，健全了崗位員工違章積分記錄和處罰臺帳，進一步夯實了基層基礎(chǔ)安全生產(chǎn)管理工作。

公司針對重大突發(fā)事故的預(yù)防，進一步完善了二級應(yīng)急響應(yīng)預(yù)案18套，三級處預(yù)案99套，使風險防范控制的范圍基本上覆蓋了生產(chǎn)、生活的全方位，為公司控制重大事故、減少損失提供了保障。為提高各級應(yīng)急預(yù)案的有效率和執(zhí)行率，制定了年度應(yīng)急預(yù)案培訓(xùn)和演練計劃，儲備了響應(yīng)的應(yīng)急物質(zhì)。各單位按照計劃著重從應(yīng)急報告流程、應(yīng)急反應(yīng)流程、發(fā)生緊急情況時的正確自救、互救以及處理方法。1－12月份，各單位共組織應(yīng)急培訓(xùn)21期，培訓(xùn)人員730人次；組織各類應(yīng)急演練11次，演練率達到了61％，大大提升了突發(fā)事件的應(yīng)對能力,為局內(nèi)外施工人員的正常生產(chǎn)及生活秩序提供了可靠保障。

12月上旬，公司以生產(chǎn)管理部為主責部門及時下發(fā)了油一生發(fā)

[201*]113號《關(guān)于迎接局第44次崗位責任制大檢查的通知》，派專人專車逐個單位進行火速送達，并對本年度的崗檢做出了具體的工作安排。我們在認真組織基層開展冬季安全生產(chǎn)自檢自查的基礎(chǔ)上，成立了以公司經(jīng)理、黨委書記為團長，黨政副職領(lǐng)導(dǎo)為副團長的5個檢查分團，12月6－10日集中五天的

時間，按照崗檢要求，重點從冬防保溫、冬季安全生產(chǎn)、環(huán)境保護及質(zhì)量管理等四大方面著手，對公司所屬的12個專業(yè)化分公司、6個社會項目部、3個多種經(jīng)營企業(yè)和4個公眾聚集場所進行了崗位責任制大檢查。公司5名領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)6個相關(guān)部室計32人參加了檢查，共檢查施工生產(chǎn)現(xiàn)場46處，檢查各種設(shè)備62臺，查閱各種臺帳、管理記錄89冊，考核詢問82人次，對檢查出的86個問題，進行了限期整改，目前消項復(fù)檢工作已全部完畢。12月11－13日，局第三檢查團利用三天時間針對一線施工現(xiàn)場、二線生產(chǎn)車間和基礎(chǔ)管理資料進行全面檢查，對提出的33個問題公司領(lǐng)導(dǎo)非常重視，生產(chǎn)管理部及時召開了專項工作會議，進一步落實責任人，排出限期整改計劃，并利用電傳和網(wǎng)絡(luò)平臺等多種形式向局內(nèi)外所有單位進行公開通報，監(jiān)督站督察人員分項深入各個第一線場監(jiān)督整個整改過程，嚴格履行當場消項雙方簽字認證手續(xù)，在12月18日局復(fù)檢時已全部整改完，從而有力保障了冬季安全生產(chǎn)正常運行。

生產(chǎn)管理部在油一外網(wǎng)建立了廣東、港棗、長北、蘇十、南方分公司、巴州塔里木分公司、西部管道和蘭銀項目部八個重點項目的生產(chǎn)、人員、設(shè)備及能源消耗等信息系統(tǒng)。在局內(nèi)工程項目管理中進行了兩網(wǎng)合一，現(xiàn)已搭建了各專業(yè)化公司能自己獨立運作的操作平臺，建立了生產(chǎn)、人員、設(shè)備及其它信息等四大系統(tǒng)，為公司領(lǐng)導(dǎo)科學決策提供了第一手資料，同時也為公司職能部門及時掌握各工程項目的施工生產(chǎn)動態(tài)，在第一時間內(nèi)為他們協(xié)調(diào)解決問題，提供了自動化辦公共享平臺。

以項目管理為中心，強化組織協(xié)調(diào)，生產(chǎn)建設(shè)取得新成果。在局外工程項目管理中，年初以來重點強化了廣東、港棗、長北、蘇十、新疆、合肥、大連和蘭銀等工程項目的前期準備和動態(tài)管理工作。生產(chǎn)管理部組

織召開多次專題會議，以專人信息反饋、跟蹤督辦等形式，抓住突出問題，及時銜接各方面工作，盡最大努力在人力、設(shè)備等資源上為社會項目創(chuàng)造條件，確保了搶上搶建施工生產(chǎn)不受影響。尤其是長北氣田項目部于3月10日正式打火開工，在610管線百道口焊接質(zhì)量檢測過程中，一次合格率達到了百分之百，實現(xiàn)了快速、高標起步，贏得了業(yè)主殼牌公司和華成監(jiān)理的高度贊譽。特別是港棗項目部對所有領(lǐng)導(dǎo)干部進行了職責重新分解，立足本職崗位，樹立“建設(shè)一條管道，打造一個精品，培育一流隊伍，播撒一片誠信”的奮進目標，不折不扣地執(zhí)行項目計劃，做到了各項組織、協(xié)調(diào)、服務(wù)等工作及時到位。在質(zhì)量、工期、安全、環(huán)保、效益和作風等方面走在各參賽項目管理的前列，做出了突出的成績。在爭創(chuàng)QHSE管理先進單位活動中，受到了業(yè)主各級專家和領(lǐng)導(dǎo)的一致肯定和贊揚。在船舶制造和十萬方金屬罐施工過程中積極組織協(xié)調(diào)，精心籌備，提早上手，積極做好新項目的開工前期準備工作，爭得了項項工程搶先機，開辟了1.26萬噸船舶和十萬方金屬罐的施工新領(lǐng)域。在局內(nèi)施工中，面臨施工點分散的困難，但我們嚴格按照項目管理辦法，把石化廠鍛燒焦工程、冷東管線、高采坨36＃站、錦307塊輸氣管線、太子河穿越和海南八沙石人工島等項目視為管理重點，進一步強化本部室的職能作用，加大項目施工的組織協(xié)調(diào)力度，堅持周五例會制度，及時協(xié)調(diào)解決各專業(yè)公司在生產(chǎn)建設(shè)中遇到的各種問題，重點搞好生產(chǎn)三要素的優(yōu)化配以及動態(tài)控制管理，確保了生產(chǎn)建設(shè)有序進行。在重點工程項目的生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)中，生產(chǎn)管理部還派專人盯住現(xiàn)場，克服了工藝復(fù)雜、設(shè)計圖紙不全、施工難度大、工期要求緊等困難，進行了精心組織、周密協(xié)調(diào)、嚴把工序，積極幫

助各項目部與業(yè)主、地方政府之間的關(guān)系，確保了各工程項目優(yōu)質(zhì)、安全、文明施工。特別是今年施工的第一條

219管線工程，也是公司在歡采

“樹立形象”的一項重點工程。生產(chǎn)管理部主持召開了專項會議，利用元旦節(jié)日休息時間，上下齊心協(xié)力，積極運做，精心組織，參建職工克服野外冬季惡劣的氣候，每天早出晚歸，以日焊接90多道口的速度全力搶建，經(jīng)過16天的團結(jié)合作及艱苦奮戰(zhàn)，提前完成了公司承建的歡喜嶺采油廠“擂臺賽”工程施工任務(wù)，得到了業(yè)主“王牌軍”的高度評價并發(fā)來了賀信，再現(xiàn)了油建鐵軍風采。在太子河管線穿越施工中總結(jié)了已往經(jīng)驗和教訓(xùn)，提前進行了設(shè)備檢修，事前掌握了詳細的地層結(jié)構(gòu)，提早做好了風險預(yù)測，使前期準備工作靠實到位，呈現(xiàn)了河流穿越定位準確、施工快速、成功率高的局面，實現(xiàn)了定向穿越一次成功。

我們始終樹立以顧客為關(guān)注焦點的指導(dǎo)思想，認真搞好顧客滿意度調(diào)查和用戶回訪工作。按照QHSE管理程序，從產(chǎn)品實現(xiàn)策劃、生產(chǎn)服務(wù)過程的控制、現(xiàn)場文明施工管理等各個環(huán)節(jié)，積極開展了“精品工程、滿意服務(wù)”活動。今年，共篩選9項已完工工程項目，指派專人或發(fā)放調(diào)查問卷的方式進行了顧客回訪，從27份試卷的信息反饋結(jié)果來看，顧客滿意率達到100%，進一步樹立了企業(yè)的良好形象。

以人為本，強化“六外”市場的管理，不斷提高管理水平。今年年初，為了貫徹落實局關(guān)于加強“六外”市場管理工作的指示精神，我們對參與工程分包施工的企業(yè)從健康、安全、質(zhì)量、環(huán)境等四個方面著手進行了職業(yè)教育和培訓(xùn)工作，進一步修訂和完善了《市場管理辦法》，認真審查分包隊伍的三證，實行市場準入證制度，簡化了辦事手續(xù)，規(guī)范了管理程序。

全年，共進行分包工程210項，其中公開招投標項目1項，議標項目8項，辦理分包工程項目總價4000萬元。按照SA8000社會責任管理體系，我們把分包方日常管理責任的重點放在專業(yè)公司及項目經(jīng)理部，堅持每月召開兩次分包工程審核例會，進一步加大了現(xiàn)場辦公及考核力度。針對不遵守市場管理辦法的個別單位進行了通報批評，鏟除了自行主張、擅自分包的現(xiàn)象。進一步加強了施工現(xiàn)場專人專職監(jiān)督作用，消除了以包代管。實行定期考核各方工作績效，完善了分包管理檔案。

今年年初，生產(chǎn)管理部重新制定了《機械設(shè)備及外雇車輛管理辦法》，進一步明確了局內(nèi)外項目部所需用的施工機械設(shè)備上報生產(chǎn)管理部，進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)配備。闡述了社會項目需要臨時外雇設(shè)備小于2萬元(含2萬元)可在當?shù)赝夤停�超過10萬元的以招標形式外雇，但必須按《市場管理辦法》辦理相應(yīng)手續(xù)。年末我們又重新制定了較為完善的《生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)管理辦法》，進一步規(guī)范了日常生產(chǎn)用車日報制度�？拓浀韧夤蛙囕v統(tǒng)一由生產(chǎn)管理部調(diào)度室平衡，各分公司每月23日審定路單一次，由防保公司結(jié)算。并推行了各生產(chǎn)單位原則不得超過4臺（含自有車輛）指揮車的管理制度。進一步明晰了機械設(shè)備使用范圍和結(jié)算方式，理順了管理程序，加大了車輛日常管理工作力度。

縱觀201*年生產(chǎn)管理工作，雖然取得了一定成績，但同時也存在一些管理上的問題。一是項目管理水平還有待提高，表現(xiàn)在生產(chǎn)管理部系統(tǒng)管理的主責部門權(quán)威性不夠。各項目之間、項目部與公司之間，在人員、設(shè)備調(diào)配上，不通過生產(chǎn)管理部的情況還時有發(fā)生。如廣東LNG項目部高峰期各種車輛56臺，反鏟35臺，焊機121臺，每個焊工擁有一臺焊機還

富余9臺處于閑狀態(tài)。公司多次進行協(xié)調(diào)，而其遲遲不辦理退場，結(jié)果造成機械費占總產(chǎn)值高達33.2％。尤其是廣東LNG項目部征地協(xié)調(diào)組織力度不夠，阻礙了施工進度，現(xiàn)還處于征地停工階段。在局內(nèi)工程中，內(nèi)部甲乙方的關(guān)系仍然存在扯皮現(xiàn)象，內(nèi)部乙方某個項目工程量小，獲利空間不大，就不積極配合，增加了協(xié)調(diào)難度。如今年在特2＃站收尾工作安排中，周五生產(chǎn)例會上多次進行工作部署，而建筑公司和二分公司承擔的土建和工藝收口行動比較緩慢，使得業(yè)主很不滿意。二分公司在石化廠煅燒焦工程施工過程中，現(xiàn)場組織比較混亂，施工無秩序，各項生產(chǎn)管理工作不到位。圖紙不審核，造成多次返工；材料進場不登記，造成嚴重丟失；40噸吊車進入現(xiàn)場后不是抓緊干自己的活，而是急于忙于外包隊的工作；局多次大檢查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場文明施工不符合要求。二是“六外”工程項目的管理還存在薄弱環(huán)節(jié)。有的領(lǐng)導(dǎo)隨意指定隊伍分包工程，并且不按規(guī)定及時辦理分包合同，增加了市場管理的難度。如金屬公司擅自把非標預(yù)制任務(wù)進行分包，不辦理任何市場準入手續(xù)，最終造成嚴重的質(zhì)量問題。蘇十土建分包工程沒有進行招投標，給陸續(xù)工作帶來極大的難度。新疆分公司現(xiàn)租用的10個力工也沒有及時辦理任何手續(xù)，給后續(xù)結(jié)算制造了困難。各單位及項目部在機械設(shè)備使用上隨意性大，非生產(chǎn)車輛使用居高不下，其利用率也不高。車輛管理工作只停留在宏觀控制層面上，無法進行微觀運作。特別是建筑公司在社會項目施工中，外租機械設(shè)備量大，自行外雇不及時辦理各項手續(xù)，雙方安全責任不明確，認證簽字隨意性較大。新疆分公司外雇車輛、設(shè)備自行立價，其價格高于公司內(nèi)部指導(dǎo)價，沒有嚴格按照項目管理辦法去執(zhí)行。個別社會項目部在機械設(shè)備停止使用期間，沒有

及時組織有關(guān)人員進行檢修保養(yǎng)，一旦再次使用，其于分公司之間不斷產(chǎn)生糾紛現(xiàn)象。三是個別單位及項目部的基礎(chǔ)管理工作不到位。尤其是關(guān)鍵崗位人員的熱情不高，責任心不強，定型的工作得過且過推著干。如周報和月報上傳不及時，公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)多次強調(diào)，大會小會多次部署，并進行多次電話溝通，不能按時完成上級交辦的各項工作。四是個別單位及項目部領(lǐng)導(dǎo)的市場意識、服務(wù)意識有待進一步提高。廣煤項目部對建設(shè)單位及監(jiān)理人員的各項指令多次公開抵觸，造成施工進度比較緩慢。金屬公司在組織生產(chǎn)海南八的氣井換熱器過程中，對業(yè)主技術(shù)要求不予重視，多次違反施工程序，造成嚴重的產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，5月22日被海檢中心停產(chǎn)整頓，給公司形象和聲譽造成了極壞的影響。

明年生產(chǎn)管理工作重點：油建一公司全體職工以“求實、求新、求效”為主題，群策群力、同心同德，克服種種困難，繼續(xù)發(fā)揚油建精神，努力完成各項工作。一是進一步強化以項目管理為中心，科學組織協(xié)調(diào)、指導(dǎo)服務(wù)，提高項目管理水平。認真做好各項工程的前期準備工作，突出生產(chǎn)要素的優(yōu)化配，加強生產(chǎn)過程中的宏觀調(diào)控。特別對社會項目部使用的機械設(shè)備調(diào)撥程序，嚴格按制度辦事，對違反管理辦法的社會項目部進行必要的處理，增加對項目管理的權(quán)威性。局內(nèi)工程嚴格執(zhí)行項目管理辦法，加大對項目的監(jiān)督考核力度，溝通好內(nèi)部甲乙雙方關(guān)系，使內(nèi)部甲方在管理上責、權(quán)、利到位。二是進一步規(guī)范“六外”市場管理。堅持以人為本，工作程序化、管理制度化，深化市場管理的監(jiān)督考核辦法。如有分包項目，必須在每月兩次的分包審核會上提出書面申請，各業(yè)務(wù)部門把關(guān)，杜絕先干后辦。通過招議標的辦法，使“六外”管理更加規(guī)范，持

續(xù)改進分包商在HSE和SA8000兩大體系中的自我管理能力，完善分包工程檔案。對于地方政府干擾造成分包項目手續(xù)不全，影響“六外”管理正常工作的，公司市場辦集中精力有效協(xié)調(diào)，促使地方政府配合我們工作，最終使合同簽約率達到100%。結(jié)合公司目前生產(chǎn)建設(shè)特點，集中力量，進行外雇車輛大整頓，相應(yīng)出臺一些挖潛增效的配套措施。三是進一步加強基礎(chǔ)管理工作。堅持以項目管理為中心，夯實基礎(chǔ)管理工作，確保下半年更好地完成生產(chǎn)建設(shè)任務(wù)。按照公司QHSE、HSE和SA8000三大體系管理的總體要求，進一步理順生產(chǎn)管理部同機關(guān)各部室以及基層生產(chǎn)單位業(yè)務(wù)往來，并協(xié)調(diào)好有關(guān)部門的內(nèi)外評審工作。進一步強化公司調(diào)度系統(tǒng)崗位培訓(xùn)，深化日常工作的基礎(chǔ)管理，努力提高服務(wù)于生產(chǎn)的技能。按照局應(yīng)急方案預(yù)審結(jié)果，建立健全三級應(yīng)急處預(yù)案。進一步完善局內(nèi)外施工生產(chǎn)信息的網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)，提高信息自動化管理手段，加大服務(wù)協(xié)調(diào)力度，確保公司201*年生產(chǎn)建設(shè)任務(wù)圓滿完成。

油建一公司生產(chǎn)管理部二六年十二月三十日

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