運營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)工作總結(jié)

運營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)工作總結(jié)

在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下及各部門領(lǐng)導(dǎo)、員工的積極參與下，為期一周按計劃穩(wěn)步推行的運營轉(zhuǎn)型工作培訓(xùn)結(jié)束了，對運營轉(zhuǎn)型是什么，做什么，如何做也有了初步的理解。

什么是運營轉(zhuǎn)型？就是企業(yè)為實現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運營業(yè)績目標，有意識的加強開展的徹底的、可持續(xù)的基礎(chǔ)管理工作，通過對包括運營體系、管理架構(gòu)和員工行為理念的持續(xù)改善來實現(xiàn)企業(yè)全體員工工作方式、理念、思維和行為從原有方式到精益求精、追求完美轉(zhuǎn)變，使之成為一種習(xí)慣。通過精益生產(chǎn)規(guī)劃，并嚴格遵循準備、診斷、設(shè)計、計劃實施、固化完善五步法原則以現(xiàn)場目視化看板為抓手，建立現(xiàn)場問題解決機制，實現(xiàn)對產(chǎn)品組合，工藝流程優(yōu)化和現(xiàn)場標準化作業(yè)，改善工作效果和執(zhí)行力，優(yōu)化資源的配置、實現(xiàn)生產(chǎn)操作流程的標準化以創(chuàng)造價值并將生產(chǎn)過程中的浪費、波動性、不靈活性產(chǎn)生的損失降低到最小程度，從而降低能耗和物料成本，實現(xiàn)降本曾效益。通過對運營組織和職能的優(yōu)化，實施高效、全方位、可持續(xù)的改善的業(yè)績管理體系，以便給各級員工，特別是一線員工更有力的支持和激勵。以及改變員工的思考方式和行為理念，使員工士氣和理念徹底改變，樹立奮發(fā)向上、精益求精的工作作風(fēng)，提高工作技能和業(yè)績水平，培養(yǎng)和形成一大批即懂技術(shù)又具有精益運營管理的管理專家。

運營轉(zhuǎn)型做什么？怎么做？就是通過對實際生產(chǎn)過程中的原始數(shù)據(jù)進行收集、整理，建立有效、可靠的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，真實有效的反應(yīng)生產(chǎn)實際情況，并進行科學(xué)分析、觀察收集現(xiàn)場一線員工的改善建議，改善意見的形成，通過頭腦風(fēng)暴方式來找出現(xiàn)階段實際生產(chǎn)過程種存在問題的主要原因和潛力，用價值流圖進行優(yōu)先排序，確定改善空間，并制定可行、持續(xù)性的規(guī)范化操作，嚴格執(zhí)行，并通過課堂和實踐相結(jié)合的方式，達到對于開展工作方式、方法上的統(tǒng)一，讓員工積極參與，對員工提出的意見和建議將以透明化的方式進行溝通，通過目視化看板對實施的進展適時跟蹤，有效推進轉(zhuǎn)型工作。

實際設(shè)備管理的過程中，我們通常通過設(shè)備運轉(zhuǎn)率或者設(shè)備完好率來衡量設(shè)備的運行情況，弱化了故障維修成本及檢修的標準化操作，由于缺乏科學(xué)有效的分析手段，不能及時找出故障產(chǎn)生的根本原因，從而導(dǎo)致在生產(chǎn)過程中不斷出現(xiàn)同樣的故障。培訓(xùn)中的設(shè)備策略，以及設(shè)備整體運行效率給我們提供了一套科學(xué)的理論依據(jù)和管理方式，通過重新設(shè)計、操作方式的改變來減少高成本故障的發(fā)生，權(quán)衡、優(yōu)化預(yù)防性和故障維修，在生命周期內(nèi)優(yōu)化備件成本來最大程度降低設(shè)備維修總成本和由此造成的停機總時間，徹底改變過去靠經(jīng)驗、習(xí)慣性思維的模式，實現(xiàn)設(shè)備的高效運轉(zhuǎn)。

在下階段的轉(zhuǎn)型推進過程中，希望在各位老師的指導(dǎo)下，通過自身的積極參與，能將培訓(xùn)階段的理論知識及分析方法應(yīng)用到整個運營轉(zhuǎn)型的推進工作中，使自己的專業(yè)技術(shù)及管理技能得到全面、全方位的提升。

擴展閱讀：企業(yè)運營轉(zhuǎn)型實施方案

XX公司推進運營轉(zhuǎn)型工作實施方案

根據(jù)公司運營轉(zhuǎn)型的總體部署，借鑒兄弟企業(yè)運營轉(zhuǎn)型工作經(jīng)驗，結(jié)合公司實際情況，按照運營轉(zhuǎn)型“五步法”要求，特制訂本方案。

一、運營轉(zhuǎn)型總體目標

（1）突破傳統(tǒng)的管理理念；（2）打造卓越的管理團隊；（3）構(gòu)建科學(xué)的管理體系；（4）實現(xiàn)滿意的成本收益。二、運營轉(zhuǎn)型工作方式

以效益為導(dǎo)向：明確各項關(guān)鍵生產(chǎn)指標的基準和目標，明確具體措施，加強過程監(jiān)控。

持續(xù)發(fā)展：既要注重短期效益，又要關(guān)注發(fā)展后勁，在運營轉(zhuǎn)型中尋找兩者的結(jié)合點。

能力培養(yǎng)：要著力提升運營骨干和企業(yè)全體管理人員對技術(shù)工具的運用能力，竭力改善不良的工作方式。

深入基層：通過各種渠道聽取、吸收不同層次員工的意見，在具體生產(chǎn)實踐過程中進行診斷，吸取最佳實踐經(jīng)驗并進行提煉，注重充分發(fā)揮員工的參與積極性，加快推廣進程。

三、成立公司運營轉(zhuǎn)型現(xiàn)場工作團隊（合計78人）：（一）總部代表：XXX

職責(zé)：系總部針對公司運營轉(zhuǎn)型工作派駐企業(yè)的特派代表，是總部運營轉(zhuǎn)型外派專家團隊的組長，負責(zé)外派專家團隊的管理，是企業(yè)與總部運營轉(zhuǎn)型工作對接的紐帶和橋梁，代表總部指導(dǎo)本地企業(yè)運營轉(zhuǎn)型工作、并給予技術(shù)方面的支

持。

（二）企業(yè)代表：XXXXXXXXX

職責(zé)：協(xié)助運營轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組開展運營轉(zhuǎn)型現(xiàn)場工作，負責(zé)企業(yè)運營轉(zhuǎn)型團隊的內(nèi)部協(xié)調(diào)與管理工作。

（三）麥肯錫項目經(jīng)理：XXX

麥肯錫項目顧問：XXX

（四）成立三個現(xiàn)場工作組（共計72人，其中總部外派專家6人）：

1、第一專業(yè)組（共39人，其中總部外派專家2人））：組長：XXX

副組長：XXX（總部外派專家）各工作小組及成員：(1)XX工作小組（9人）：小組長：XX成員：……

(2)XX工作小組（9人）：小組長：XX成員：……

(3)XX工作小組（10人）：小組長：XXX成員：……

(4)其它成員（9人）：……

2、XX專業(yè)組（共16人，其中外派專家2人）：組長：XX

副組長：XX（總部外派專家）、成員：………………

3、支持組：（共17人，其中外派專家1人）組長：XX

副組長：XXX（總部外派專家）

成員：……（總部代表助理；負責(zé)匯報總部的日報、周報、視頻會會議材料的撰寫，重要文件起草，會議管理，以及外派骨干的接待、后勤服務(wù)工作）、XXX（企業(yè)代表助理、團隊材料匯總整理）、XXX（團隊培訓(xùn)管理、人力資源管理、團隊考核激勵）、XXX（轉(zhuǎn)型受益核算、診斷報告財務(wù)方面支持、外派骨干費用賬務(wù)及報銷）、XXX（信息網(wǎng)絡(luò)支持、宣傳）、XXX、XXX、XXX（宣貫，宣傳，具體負責(zé)宣傳報道以及《運營轉(zhuǎn)型快報�？�》的編輯）、XXX。

(五)內(nèi)部培訓(xùn)師：（共23人）……………………

(六)工作團隊主要職責(zé)：

1、認真學(xué)習(xí)和領(lǐng)會總部運營轉(zhuǎn)型工作指導(dǎo)意見精神，結(jié)合公司戰(zhàn)略與生產(chǎn)經(jīng)營實際，組織制定公司運營轉(zhuǎn)型工作總體計劃。

2、統(tǒng)一安排部署，開展相關(guān)培訓(xùn)，組織協(xié)調(diào)各單位制定可行的運營轉(zhuǎn)型工作方案，并貫徹落實。

3、與總部對接，研究解決運營轉(zhuǎn)型工作中遇到的問題。督導(dǎo)、檢查運營轉(zhuǎn)型工作推進情況，總結(jié)考核工作成果，確保強運營轉(zhuǎn)型工作持續(xù)有效。

(七)工作場所

啟動訓(xùn)練營、中層以上干部及轉(zhuǎn)型團隊宣貫、培訓(xùn)地點：會展中心小會議室

轉(zhuǎn)型團隊會議地點：XX樓會議室及XX組辦公地點轉(zhuǎn)型各組辦公地點：XXX廠辦公室2個（其他兩個組的辦公地點）

(八)團隊管理的具體要求：

1、運營轉(zhuǎn)型小組實行每周六天、每日八小時工作制。2、采取日例會制，周一到周五工作小組每日17：30-18：30進行當(dāng)天小結(jié)，各小組進行當(dāng)日匯報，并安排第二天的工作計劃，協(xié)調(diào)解決工作中存在的問題。

3、以小組為單位形成日小結(jié)，分別報總部代表及企業(yè)代表，由總部代表匯總后上報中鋁總部；企業(yè)代表整理后報公司高管層、下發(fā)各工作小組。

4、在麥肯錫顧問的支持下，企業(yè)代表每周要對公司運營轉(zhuǎn)型工作進行小結(jié)，并在周五上午9：00召開“管理層會議”上進行通報，解決頂層問題。（診斷、設(shè)計階段每兩周召開一次，實施階段每周召開一次）。

5、月總結(jié)，由運營轉(zhuǎn)型辦公室牽頭總結(jié)一個月的工作情況

6、所有匯報均采用PPT方式匯報。

7、對抽調(diào)的運行師強化計算機操作，提高能力。8、建立考勤制度，運營小組組長每日對小組成員進行考勤，并形成看板。

四、推進計劃（共計16周）

按照運營轉(zhuǎn)型五步法的要求，在運營專家組和麥肯錫支持人員的支持下，穩(wěn)步推進運營轉(zhuǎn)型工作。

項目整體采用試點先行、滾動式推進的方式逐步實現(xiàn)全公司的整體推進。

（一）準備階段（1周）

1、主要生產(chǎn)單位及業(yè)務(wù)部門派人赴兄弟企業(yè)進行考察學(xué)習(xí)、經(jīng)驗交流。進行啟動宣貫，充分利用報紙、網(wǎng)絡(luò)、會議、電視、講座、看板、書籍等形式，廣泛宣傳運營轉(zhuǎn)型理念、工具和方法，介紹已實施企業(yè)的典型案例。

2、集合公司中層以上干部，召開公司運營轉(zhuǎn)型啟動大會。

3、成立運營轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組和現(xiàn)場工作團隊，明確運營轉(zhuǎn)型工作團隊的人員構(gòu)成和分工，明確團隊的工作紀律和管理辦法。

4、總部組織麥肯錫專家對中高層干部進行運營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)。

培訓(xùn)內(nèi)容主要包括：

（1）運營轉(zhuǎn)型及精益生產(chǎn)的理念、意識、工具、方法；（2）運營轉(zhuǎn)型試點單位的工作案例；（3）運營轉(zhuǎn)型工具和方法的現(xiàn)場練習(xí)。

5、收集企業(yè)運營資料、數(shù)據(jù)，通過訪談與溝通，對企業(yè)現(xiàn)狀進行評估與分析。

（二）診斷階段（4周）

運營轉(zhuǎn)型團隊分成三個工作流，圍繞運營轉(zhuǎn)型三個要素-運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)和理念能力，利用端到端價值流圖、問題樹、調(diào)研和訪談等工具系統(tǒng)性地梳理企業(yè)內(nèi)部存在的問題。通過內(nèi)外部對標尋找差距；利用數(shù)據(jù)和現(xiàn)場觀察，探尋差距和問題背后的根本原因；針對問題的根本原因，利用頭腦風(fēng)暴等方法尋求初步的解決方案，明確各個區(qū)域內(nèi)的改善方向。在此基礎(chǔ)上結(jié)合實施的難易度和時間跨度，進行優(yōu)先排序，明確重點，初步匡算提升潛力。

（三）設(shè)計階段（2周）

根據(jù)項目診斷報告，針對診斷階段發(fā)現(xiàn)的問題和初步探明的改善方向，設(shè)計運營系統(tǒng)未來狀態(tài)目標，設(shè)計支持新運營系統(tǒng)的管理架構(gòu)，確定相應(yīng)理念行為以強化新的工作方式。各小組按工作流程制定小組實施計劃，將改善方向明確到具體的改善措施和具體的改善行動，確定完成的標準和相應(yīng)的負責(zé)人，列出目標實施的9周工作計劃甘特圖。在此基

礎(chǔ)上明確最終的改善目標和潛力。

（四）實施整改階段（9周）

1、根據(jù)設(shè)計階段完成的小組實施計劃，全面推進和落實各項改善舉措和行動。堅持“典型引路，試驗先行，穩(wěn)步推進”的原則，切實推進各項改善舉措的落地，跟蹤進程，加強協(xié)調(diào)，強化落實。工作團隊每周工作進行一次小結(jié)，總結(jié)每個子項的進展情況，全面跟蹤項目的工作完成情況，評價任務(wù)的完成情況和實施效果，進行項目實施過程中的糾偏。

運營系統(tǒng)方面，重點是短期迅速提升的改善措施和流程優(yōu)化。適當(dāng)結(jié)合技改項目，狠抓操作質(zhì)量，對工藝流程中的關(guān)鍵節(jié)點要編制單點教程，通過單點教程來規(guī)范一線員工的操作行為，保證計劃目標的實現(xiàn)。

管理框架方面重點是業(yè)績對話、解決問題機制。并對管理制度進行修訂和增減，以利于規(guī)范管理行為。對可行的方案和措施，納入規(guī)程、標準或相關(guān)的管理制度及流程，逐步固化下來，達到持續(xù)改進的目的。同時將已形成的相關(guān)規(guī)范、規(guī)程等在其他生產(chǎn)單位等進行推廣。

在理念和能力方面，通過麥肯錫和內(nèi)部培訓(xùn)師相結(jié)合的逐級培訓(xùn)，將理念和能力建設(shè)深入各級單位，強調(diào)能力培養(yǎng)與輔導(dǎo)，完成個人行為改善承諾，并進行“一對一”跟蹤。

2、同時注意匯總各試點區(qū)域的改善方法，建立轉(zhuǎn)型固化和跟蹤的模板和機制。

（五）、總結(jié)固化階段（后續(xù)展開）

在外部力量撤出后，完善并適當(dāng)調(diào)整運營轉(zhuǎn)型的管理機

制，設(shè)立專門的固化期工作團隊，在未來1年內(nèi)，堅持階段性的運營轉(zhuǎn)型項目推廣方式。總結(jié)完善前階段的工作，通過“標準化匯報模板”和自查評估表，跟蹤規(guī)范一線改善，達到操作規(guī)范化、流程制度化、理念和思想內(nèi)化，確保運營轉(zhuǎn)型持續(xù)推進。

固化期內(nèi)，保持分階段的形式推動運營轉(zhuǎn)型工作，按照先期的總體診斷結(jié)果，堅持標準的15周流程，縮短準備和診斷時間，加強執(zhí)行，逐步拓展到先期尚未涉及到的其他生產(chǎn)領(lǐng)域。

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