財(cái)務(wù)管理案例總結(jié)

百富勤破產(chǎn)案例及啟示

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，我國的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展以及匯率制度改革和利率市場化進(jìn)程穩(wěn)步推進(jìn)的同時(shí)，人民幣匯率波動(dòng)的幅度增大、頻率加快，外匯風(fēng)險(xiǎn)凸現(xiàn)，全球性金融危機(jī)的挑戰(zhàn)。因此國內(nèi)企業(yè)必須盡早學(xué)習(xí)和掌握防范風(fēng)險(xiǎn)的方法和工具，提高風(fēng)險(xiǎn)意識，加強(qiáng)企業(yè)監(jiān)管制度，認(rèn)識到優(yōu)秀企業(yè)家對企業(yè)的重要性。本文為百富勤破產(chǎn)案例分析及其帶給我們的啟示

二、案例及案例產(chǎn)生的原因

（一）百富勤案例

1988年成立的香港百富勤投資集團(tuán)有限公司，百富勤由最初3億港元的資本發(fā)展成為擁有240億港元總資產(chǎn)的跨國投資銀行，在東南亞及歐美共設(shè)有28家分行，業(yè)務(wù)遍及證券、期貨經(jīng)紀(jì)、基金管理、投資融資、包銷上市等。1997年下半年爆發(fā)了金融危機(jī)，由于百富勤大量投資于東南亞市場，持有巨額亞洲貨幣債權(quán)，東南亞貨幣狂瀉給其造成了無法彌補(bǔ)的損失，同時(shí)匯市的動(dòng)蕩也帶來了故事的暴跌。1998年初百富勤宣告破產(chǎn)。

（二）百富勤破產(chǎn)原因

1.導(dǎo)致百富勤倒閉的誘因是亞洲金融風(fēng)險(xiǎn)，主要的原因是公司在報(bào)告及會(huì)計(jì)程序、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部審計(jì)上的基礎(chǔ)系統(tǒng)性均不足，“反映了百富勤過于重視招攬生意，而忽略提供所需監(jiān)管系統(tǒng)的公司文化。

2.堪稱發(fā)達(dá)成功的港資綜合性投資銀行唯有百富勤，真正能夠與來自華爾街的專家們一決雌雄的港資投資銀行也唯有百富勤。在這些眩目的成績之下，百富勤在治理結(jié)構(gòu)方面的缺陷被深深地遮掩了。

3.和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中對于經(jīng)理階層的制約和激勵(lì)，是保證整個(gè)企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行的兩個(gè)既互相制約、又互相依賴的方面。缺乏基本制衡的經(jīng)理階層必然會(huì)導(dǎo)致其做出損害投資者的行動(dòng)，對于投資銀行這樣相對來說要求機(jī)制比較靈活的企業(yè)來說，投資者往往屈從于經(jīng)理階層給予更大自主權(quán)的要求，這可能會(huì)有利于一個(gè)階段內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展，但卻肯定是長遠(yuǎn)發(fā)展的隱患。

4.百富勤先后在歐美和亞洲多個(gè)國家開設(shè)分行。杜梁二人之分工按區(qū)域劃分的。杜輝廉主要負(fù)責(zé)歐美及東南亞，而梁伯韜主管大中華區(qū)。杜輝廉在主管的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)斷專行,被稱為國王。如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)有一個(gè)國王，那么，基本的制衡機(jī)制從何談起？在這樣的治理結(jié)構(gòu)下，這些超然于制衡之外的經(jīng)理人員才可能不顧基本的風(fēng)險(xiǎn)管理原則、擯棄內(nèi)部可能的制衡機(jī)制和監(jiān)控機(jī)制進(jìn)行孤注一擲的冒險(xiǎn)，這種冒險(xiǎn)在特定的時(shí)候可能還會(huì)給企業(yè)帶來巨額利潤，但是，在巨額利潤之后，是陰險(xiǎn)地冷笑著的魔鬼，是負(fù)面影響不斷擴(kuò)大的治理結(jié)構(gòu)方面的隱患。5.百富勤作為一家東方文化環(huán)境中成長起來的投資銀行，在相當(dāng)程度上帶有家長式的色彩，對于主要決策人員缺乏基本的制約。

6.投資銀行內(nèi)部獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有有效運(yùn)行。小型投資銀行在風(fēng)險(xiǎn)防范和控制水平相對滯后的情況下還可以取得一定的發(fā)展，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的重要性就會(huì)日益顯現(xiàn)出來。百富勤在不到10年的時(shí)間里一躍成為香港投資銀行界的佼佼者，但隨著其規(guī)模的擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)防范和控制能力卻沒有能夠相應(yīng)地得到提高。

三、給我們的啟示

有效的制度創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力，而制度創(chuàng)新不到位則是企業(yè)失敗的重要原因。從百富勤的破產(chǎn)上，我們可以很好地體會(huì)到這一點(diǎn)。1.企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開企業(yè)持續(xù)的體制創(chuàng)新

百富勤的破產(chǎn)則從反面印證了這一點(diǎn)。盡管百富勤致力于以現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)來改造其客戶企業(yè)并推動(dòng)它們上市，但其自身的治理結(jié)構(gòu)仍然存在著明顯的缺陷。杜輝廉在百富勤是“國王”，他說一句話、做的每一個(gè)動(dòng)作都有著舉足輕重的地位。在這樣的治理結(jié)構(gòu)下，就很容易導(dǎo)致不顧基本的風(fēng)險(xiǎn)管理原則、擯棄內(nèi)部可能的制衡機(jī)制和監(jiān)控機(jī)制而進(jìn)行孤注一擲的投資冒險(xiǎn)。2.優(yōu)秀的企業(yè)家對于企業(yè)的體制創(chuàng)新至關(guān)重要

百富勤之所以能夠迅速崛起，杜輝廉、梁伯韜等領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)揮了重要的作用。而百富勤之所以很快破產(chǎn)，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的失誤有很大的關(guān)系。據(jù)香港政府發(fā)表的獨(dú)立報(bào)告表明，并未發(fā)現(xiàn)任何百富勤董事、管理人員和顧問有欺詐或不誠實(shí)行為，所出現(xiàn)的失責(zé)事項(xiàng)主要因?yàn)橛嘘P(guān)人員表現(xiàn)失當(dāng)，而并非蓄意為之。由于習(xí)慣于家長制的工作作風(fēng)，導(dǎo)致企業(yè)有效的治理結(jié)構(gòu)的形成嚴(yán)重滯后，終于未能經(jīng)受住亞洲金融危機(jī)的打擊。

3．企業(yè)的體制創(chuàng)新必須建立在有效風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)上

對于百富勤來說，卻過多地考慮市場拓展的需要，沒有有效地考慮在體制創(chuàng)新中可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。因此，忽視風(fēng)險(xiǎn)管理，高風(fēng)險(xiǎn)的投資業(yè)務(wù)發(fā)展過多，在市場發(fā)生重大動(dòng)蕩時(shí)，公司抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力很弱。在我國，不少投資銀行的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系還不是很完善，這一問題尤其應(yīng)引起重視。在投資銀行的規(guī)模較小時(shí)，問題還不容易暴露出來。但隨著其規(guī)模的擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的重要性就會(huì)與日俱增。

4.企業(yè)的體制創(chuàng)新需要有超前的眼光

當(dāng)我們反思百富勤的興衰歷史的時(shí)候，我們就很難發(fā)現(xiàn)這種超前的眼光。如果沒有建立完善的治理結(jié)構(gòu)的超前眼光，即使更多的百富勤奇跡在中國市場上出現(xiàn)，也會(huì)有同樣多的百富勤悲劇在中國市場上演。

四、結(jié)論

從百富勤的興起直到破產(chǎn)僅用了短短10年的時(shí)間，我們應(yīng)當(dāng)意識到，企業(yè)的發(fā)展不能盲目的擴(kuò)張，而是要建立一套屬于自己的并且適合自己企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，同時(shí)，要加強(qiáng)對約束力有限的市場，在監(jiān)管中讓“無形的手”發(fā)揮更大的作用。

11人力資源管理1班小組成員：陳巧女張玲麗姜夢依

擴(kuò)展閱讀：財(cái)務(wù)管理案例總結(jié)

一、自1997年始，猴王集團(tuán)和猴王股份的董事長、總經(jīng)理、甚至黨委書記都是由同一個(gè)人擔(dān)任，集團(tuán)和公司的人財(cái)物都是攪在一起的，從而使得猴王集團(tuán)的上述行為輕而易舉。

201*年底，華融資產(chǎn)管理公司，為盡量減少自身的損失，要求猴王集團(tuán)破產(chǎn)還債，201*年2月，湖北宜昌中級人民法院宣布猴王集團(tuán)公司進(jìn)入破產(chǎn)程序，猴王股份有限公司的10億元債權(quán)化為烏有，前途生死難卜。請結(jié)合此案例回答以下問題

(1)分析說明猴王股份有限公司被壓垮的直接原因？

猴王股份有限公司被壓垮的直接原因是猴王集團(tuán)利用自己是猴王有限公司大股東的地位，或者直接從股份公司拿錢，或者以股份公司名義貸款而集團(tuán)拿去用，或者是股份公司為集團(tuán)提供擔(dān)保貸款，用這三種形式集團(tuán)公司從股份公司調(diào)走了大量資金。截至進(jìn)入破產(chǎn)程序日，猴王集團(tuán)公司累計(jì)欠猴王股份有限公司債務(wù)10億元。

(2)運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識指出猴王集團(tuán)公司與猴王股份有限公司治理結(jié)構(gòu)存在的主要缺陷？猴王集團(tuán)公司與猴王股份有限公司治理結(jié)構(gòu)存在的主要缺陷在于：（1）公司治理宗旨不是為謀求更大的持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（2）公司治理結(jié)構(gòu)存在重大缺陷。（3）公司治理結(jié)構(gòu)的三個(gè)層面：股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)營者之間沒有在遵循效率和效益最大化的基礎(chǔ)上，明確各自的權(quán)責(zé)利關(guān)系并使之相互對稱與制衡協(xié)調(diào)。(3)運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識聯(lián)系猴王事件談你得到怎樣的啟示。

猴王集團(tuán)和猴王股份的董事長、總經(jīng)理、甚至黨委書記都是由同一個(gè)人擔(dān)任，集團(tuán)和公司的人財(cái)物都是攪在一起的，這充分說明如果子公司的股權(quán)過多地集中于母公司手中時(shí)，由于缺乏其他股權(quán)的有效制衡，極易導(dǎo)致母公司權(quán)力的濫用或決策的隨意性，這樣不僅會(huì)損害其他股東的利益，導(dǎo)致彼此間矛盾沖突，而且勢必?cái)_亂集團(tuán)的運(yùn)行秩序，降低資源配置效率，甚至可能誘發(fā)各種無法預(yù)料的危機(jī)，其中包括股東實(shí)現(xiàn)投資轉(zhuǎn)移等，結(jié)局是企業(yè)集團(tuán)整體效率低下，再融資來源日漸萎縮以至完全枯竭。因此，能否確立一種具有內(nèi)在制約束機(jī)制的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)市場或集團(tuán)治理的高效率性，是母公司對子公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)安排上須考慮的核心問題之一。

二、財(cái)務(wù)負(fù)債經(jīng)營有好處，也有弊端。正常的負(fù)債是企業(yè)為股東利益最大化的措施之一。但是，資料表明：中國上市公司歷年來的負(fù)債比例都低于正常水平，但又頻頻申請配股。人們不禁要問：我國上市公司累積那么募股資金，閑置不用，為什么又要向股東配股“收錢”？有人說：上市公司不懂得投資：有人說：上市公司在“圈錢”。

我國上市公司1999年的年度財(cái)務(wù)報(bào)表顯示：929家A股上市公司中，236家的負(fù)債比例低于30%，占1/4強(qiáng)，有些公司的負(fù)債比例如此之低，令人難以置信。在20家負(fù)債比例最低的企業(yè)中，汕電力的負(fù)債比例最低，僅為1.84%，凌橋股份最高，也只有10.22%。

關(guān)于我國上市公司負(fù)債比例如此之低的原因，決不是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益象微軟或3M公司那樣很好而不需要負(fù)債，即使是微軟公司，近年來最低負(fù)債比例也約在15%以上，最低凈資產(chǎn)收益在35%以上。而汕電力1999年的EPS=1分多，凈資產(chǎn)收益率為0.67%。如何解釋我國上市公司這種低負(fù)債呢？以下是幾種常見的說法：(1)主業(yè)發(fā)展受限，一時(shí)難于尋找到高效益的投資項(xiàng)目。

(2)上市公司的收益率低于銀行貸款利息率(6個(gè)月=5.58%；1年=5.85%)(3)募股和配股的投資計(jì)劃形同虛設(shè)，無法落實(shí)，造成資金閑置；(4)不懂得使用合適的融資工具，造成配股成為“唯一的”融資工具。(5)對高負(fù)債懷有“恐懼癥”，實(shí)行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策(6)沒有資本結(jié)構(gòu)政策的意識

(7)利用募股和配股資金，轉(zhuǎn)還銀行貸款(8)股東的錢為零成本，可以不還本付息

(9)配股和增發(fā)新股被視為“經(jīng)濟(jì)效益高”或“經(jīng)營、財(cái)務(wù)、管理狀況良好”的嘉獎(jiǎng)?wù)垖φ赵摪咐�和高級�?cái)務(wù)管理相關(guān)知識回答以下問題：

(1)運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理第一章相關(guān)知識分析說明為什么我國很多企業(yè)集團(tuán)不如微軟或3M公司？企業(yè)集團(tuán)生命力=核心競爭力+核心控制力，我國上市公司及其企業(yè)集團(tuán)很多尚沒有建立強(qiáng)大的核心競爭力與高效的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功基礎(chǔ)這樣的動(dòng)作機(jī)制。所以，我國很多企業(yè)集團(tuán)不如微軟或3M公司。

(2)運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理2、3、4章相關(guān)知識分析說明為什么我國很多企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展受限，一時(shí)難于尋找到高效益的投資目以至于上市公司的收效率低于銀行貸款利息率？

由于我國上市公司及其企業(yè)集團(tuán)很多尚沒有很好解決公司治理宗旨及其關(guān)鍵點(diǎn)的安排，在企業(yè)集團(tuán)治理核心問題的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)、集權(quán)與分權(quán)管理體制、董事會(huì)/監(jiān)事會(huì)/經(jīng)營者權(quán)責(zé)方面以；在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位必須依托集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃和按照一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略定位方面；在預(yù)算控制的戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)自抗、權(quán)力制衡及人性化自我控制的特點(diǎn)及作用等方面尚存在很多問題，所以我國很多企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展受限，一時(shí)難于尋找到高效益的投資項(xiàng)目以至于上市公司的收益低于銀行貸款利息率。(3)運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理6、9章相關(guān)知識分析說明為什么我國很多企業(yè)集團(tuán)募股和配股的投資計(jì)劃形同虛設(shè)，無法落實(shí)，造成資金閑置？

由于我國上市公司及其企業(yè)集團(tuán)很多在投資政策管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃上的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容上；在融資管理目標(biāo)與總部決策上；在資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃的控制上；在融資風(fēng)險(xiǎn)的控制上；在融資監(jiān)控與融資幫助上；在財(cái)務(wù)公司與資金融通上；在企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流量集中統(tǒng)一控制等方面存在很多問題，所以造成我國很多企業(yè)集團(tuán)募股和配股的投資計(jì)劃形同虛設(shè)，無法落實(shí)，造成資金閑置；以至于不懂得使用合適的融資工具，造成配股成為“唯一的”融資工具。三、VJ是一家以承攬工程建設(shè)項(xiàng)目為主業(yè)的集團(tuán)公司，下設(shè)10個(gè)同業(yè)實(shí)體型控股子公司。當(dāng)前該集團(tuán)存在的主要問題：(1)各子公司在經(jīng)營決策與資源配置上基本處于各自為政的狀態(tài)，在集團(tuán)整體上缺乏一體化的統(tǒng)合機(jī)制；(2)各子公司在銀行均彼此獨(dú)立自行多戶頭開戶，有的子公司戶頭多達(dá)數(shù)十個(gè)，在集團(tuán)整體上缺乏資金的一體化統(tǒng)合調(diào)配機(jī)制；(3)母公司對各子公司沒有嚴(yán)格而明確的績效考核與薪酬計(jì)劃，使得各子公司決策與管理的隨意性較強(qiáng)，各級性不高；(4)對于所承攬外部工程建設(shè)項(xiàng)目的管理與監(jiān)控，無論是母公司抑或子公司均處于無所適從的狀態(tài)，從而導(dǎo)致工程成本過高，損失浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)濟(jì)效益不理想。

問題：假設(shè)你是VJ的決策者，你擬采取哪些具體措施，以期能夠從根本上解決上述問題，并充分發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢，達(dá)成集團(tuán)組建的宗旨？

(1)依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，制定明確的集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度，實(shí)行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。(2)不斷培育集團(tuán)核心能力，確立“一元核心編造”下的多樣性的投資與經(jīng)營戰(zhàn)略。(3)明確界定母子公司決策權(quán)結(jié)構(gòu)，健全投資與融資決策程序，強(qiáng)化母公司對子公司投資與融資的決策，督導(dǎo)，監(jiān)控機(jī)制，特別是信息報(bào)告制度。(4)推行全面預(yù)算管理，并嚴(yán)格實(shí)施資金集中統(tǒng)一控制，嚴(yán)格現(xiàn)金收支兩條線。(5)建立健全嚴(yán)格的績效考核體系與具有強(qiáng)大的激勵(lì)與約束效應(yīng)的薪酬計(jì)劃，確立嚴(yán)責(zé)、重獎(jiǎng)、重罰的獎(jiǎng)罰原則。(6)嚴(yán)格工程項(xiàng)目的立項(xiàng)審批程序，強(qiáng)化工程項(xiàng)目支出預(yù)控制與決算考核，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線。四、90年代中期，“三九”醫(yī)藥集團(tuán)在成功完成第一階段的創(chuàng)業(yè)過程后，面臨著一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)明的新階段。明確戰(zhàn)略定位

在對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了充分調(diào)查和分析之后，“三九”集團(tuán)提出了新階段的發(fā)展戰(zhàn)略。即以藥業(yè)為核心，走低成本擴(kuò)張的多元化道路。國內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)也表明，擴(kuò)張和多元化經(jīng)營能否成功，在于企業(yè)能否充公利用公司已經(jīng)具有的管理資源、企業(yè)文化、技術(shù)潛力或者營銷體系。越是容易利用自身優(yōu)勢的產(chǎn)品或行業(yè)，多元化經(jīng)營越容易成功。因此，“三九”決定把擴(kuò)張的重點(diǎn)定義在廣義的生命行業(yè)，繼續(xù)以藥業(yè)為核心，同時(shí)發(fā)展其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)。并選擇大食品行業(yè)，作為集團(tuán)的第二支柱產(chǎn)業(yè)。一則該行業(yè)與集團(tuán)原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的相關(guān)度較高，二則其利潤率也較高。選擇目標(biāo)企業(yè)

明確了企業(yè)的戰(zhàn)略后，“三九”對目標(biāo)企業(yè)的選擇設(shè)定了以下的標(biāo)準(zhǔn)：大食品范疇：國有中小企業(yè)；能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)；具有發(fā)展的潛力。

為了保證集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，“三九”成立了北京三九投資管理公司，專門負(fù)責(zé)北京及周邊地區(qū)的購并工作。在對西安、天津等多個(gè)企業(yè)考察之后，公司最終選擇了石家莊啤酒廠作為購并對象。實(shí)施文化整合

在經(jīng)歷了一番抉擇后，“三九”嘗試購并采用先“純金”后“合金”的文化注入方式。在購并初期，“三九”注入純“三九文化”，如法定代表個(gè)人負(fù)責(zé)制，時(shí)年27歲的陸明任公司總經(jīng)理。上任初期，陸明對啤酒廠進(jìn)行了大幅度的機(jī)構(gòu)改革和人員調(diào)整，特別是對中層管理人員的精簡，將原有的92個(gè)管理職位削減到40個(gè)。人員要精減，工作負(fù)荷要加重，薪酬待遇也沒有明顯改善。由此引發(fā)了石家莊啤酒廠曾經(jīng)經(jīng)歷過被稱為“37天事變”的風(fēng)波“三九”有37天失去了對啤酒廠的管理權(quán)，在這37天的過程中，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售都陷入一種混亂無序的狀態(tài)。

“三九文化”在其移植初期遇到的文化沖突使“三九”認(rèn)識到，為了適應(yīng)企業(yè)所處的特定經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)環(huán)境，成功的文化整合在純金文化達(dá)到?jīng)_突頂峰時(shí)又要進(jìn)行合金文化的培育，為了使“三九文化”可以進(jìn)一步得到移植，公司決定對“石啤”實(shí)行全盤兼并，以重新獲得對企業(yè)的管理權(quán)。

“三九”對合金文化的培養(yǎng)主要從三個(gè)方面著手，即管理的貫徹、精簡中層管理人員、用人環(huán)境的建設(shè)與溝通。不久，員工積極性有了很大的提高，生產(chǎn)線勞動(dòng)生產(chǎn)率上升到以前的1.5倍，銷售額也增加了1倍。

回答問題：(1)結(jié)合該案例應(yīng)用高級財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識分析說明“三九”集團(tuán)并購戰(zhàn)略目標(biāo)定位是否正確？并購戰(zhàn)略目標(biāo)是指并購意欲達(dá)成的宗旨，它是實(shí)施整個(gè)并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引�！叭�九”集團(tuán)購并戰(zhàn)略目標(biāo)定位符合產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場競爭空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)這一要求。

(2)結(jié)合該案例應(yīng)用高級財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識分析說明集團(tuán)購并一體化整合原則中的基本要點(diǎn)？

集團(tuán)購并一體化整合原則中的基本要點(diǎn)：

對目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并非意味著整個(gè)購并活動(dòng)的最終成功，反倒可能意味著走向失敗的開始。在一個(gè)短暫的磨合期內(nèi)，如種種矛盾沖突得不到有效解決的話，失敗的危機(jī)將隨即產(chǎn)生。因此，購并后如何經(jīng)營較之如何取得目標(biāo)公司的控制權(quán)更為重要。

在制定一體化整合計(jì)劃時(shí)，集團(tuán)管理總部首先需要考慮的不是如何整合，而是應(yīng)否進(jìn)行整合。如果企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)龐大，管理能力有限，而目標(biāo)公司又極富創(chuàng)業(yè)精神和管理能力，明智的作法是，在與目標(biāo)公司接觸時(shí)，就應(yīng)聲明購并后，對目標(biāo)公司采取不干涉的政策。當(dāng)然集團(tuán)總部應(yīng)保留必要的干預(yù)權(quán)力，以便發(fā)生沖突時(shí)，果斷加以解決。(3)結(jié)合該案例應(yīng)用高級財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識分析說明集團(tuán)購并一體化整合方略中的整合計(jì)劃構(gòu)成要點(diǎn)？整合方略中的整合計(jì)劃構(gòu)成要點(diǎn)：

目標(biāo)公司只有經(jīng)過必要的一體化整合，方能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或取得更大的效率時(shí)，管理總部事先就必須對一體化整合計(jì)劃作出合理的安排，達(dá)到戰(zhàn)略一體化、經(jīng)營管理一體化、功能一體化以及文化一體化等整合宗旨。在功能一體化整合中，最重要的是財(cái)務(wù)一體化整合，包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一體化、融資政策及投資政策一體化、資源配置一體化、預(yù)算管理一體化、現(xiàn)金流量控制一體化等。在財(cái)務(wù)一體化整合計(jì)劃中，資本結(jié)構(gòu)的合理規(guī)劃居于核心地位，是財(cái)務(wù)一體化整合的基礎(chǔ)和依據(jù)。就目標(biāo)公司只有經(jīng)過必要的一體化整合，方能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或取得更大的效率時(shí)，管理總部事先就必須對一體化整合計(jì)劃作出合理的安排，達(dá)到戰(zhàn)略一體化、經(jīng)營管理一體化、功能一體化以及文化一體化等整合宗旨。

整個(gè)整合過程而言，最為困難同時(shí)也是最為關(guān)健的是文化一體化。能否取得目標(biāo)公司管理者及員工對企業(yè)集團(tuán)文化的認(rèn)同，是購并后彼此能否實(shí)現(xiàn)融合的前提基礎(chǔ)。

五、互聯(lián)網(wǎng)巨頭美國在線(AOL)與傳媒巨人時(shí)代華納在201*年1月10日宣布了合并計(jì)劃。合并后的新公司命名為“美國在線時(shí)代華納公司”，被媒體稱為全球第一家面向互聯(lián)網(wǎng)世紀(jì)的綜合性大眾傳播及通信公司。合并方式是采取換股方式的新設(shè)合并。根據(jù)雙方董事會(huì)批準(zhǔn)的合并條款，時(shí)代華納公司的股東將按1：1.5的比率置換新公司的股票，美國在線的股東的換股比率為1：1。合并后原美國在線的股東將持有新公司55%的股票，原時(shí)代華納公司的股東將擁有新公司45%的股票。美國在線當(dāng)前市值為1640億美元，時(shí)代華納970億美元。對美國在線而言，合并對其股票的估值實(shí)際上僅是市價(jià)格的75%。而時(shí)代華納在這次合并中的價(jià)格已達(dá)到了1500億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其合并前的市值。AOL和時(shí)代華納公司的合并將成為有史以來最大的一起并購案。問題(1)何謂股票對價(jià)方式，它的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？

1、股票對價(jià)方式指主并公司通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)的價(jià)格支付方式。

2、優(yōu)缺點(diǎn)如下：優(yōu)點(diǎn)：A可以避免大量流出現(xiàn)金；B購并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

缺點(diǎn)：A可能會(huì)稀釋主并公司原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平；B倘若主并公司原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致被購并；C若無法掌握控制權(quán)，就無法取得購并整合后的綜合效應(yīng)；D不適合非上市公司應(yīng)用。(2)主并公司選擇目標(biāo)公司時(shí)應(yīng)遵循哪些標(biāo)準(zhǔn)？主并公司選擇目標(biāo)公司時(shí)應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)有：A收購目標(biāo)公司成本較低。B目標(biāo)公司環(huán)境優(yōu)越。

C目標(biāo)公司與主并公司經(jīng)營范圍相似，購并后有利于增強(qiáng)主并公司的核心競爭力。D目標(biāo)公司具有較大的發(fā)展?jié)摿Α?3)以上案例給你的啟示？

A購并目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)主并公司的核心競爭力為前提。B購并公司應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行低成本收購。

C股票對價(jià)方式進(jìn)行收購可以避免大量現(xiàn)金流出，是一種高效的方式。

七、大宇曾創(chuàng)造了世界車壇的一個(gè)速成神話，從成立到崛起為汽車業(yè)界的巨無霸之一，僅用了不到20年時(shí)間，這曾給最為強(qiáng)調(diào)民族自尊的韓國人帶來過無限自豪和榮耀。今天，大宇這座“摩天大樓”的轟然倒塌，又是那么令人措手不及因資不抵債和經(jīng)營不善，作為韓國第二大汽車生產(chǎn)企業(yè)，大宇汽車公司于201*年11月8日宣告破產(chǎn)。大宇公司1999年的汽車產(chǎn)量為93萬輛，在韓國僅次于現(xiàn)代汽車公司。該公司自有資產(chǎn)近18萬億韓元，而負(fù)債額達(dá)到18余萬億韓元。

實(shí)際上，201*年以來，大宇汽車一直徘徊在破產(chǎn)的邊緣，具體表現(xiàn)為：第一，營業(yè)成績持續(xù)下降，虧損不斷增長。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅在201*年上半年，大宇汽車每月凈虧損就接近1000億韓元，第二，工廠開工率大幅下降，人員精簡不見進(jìn)展。201*年以來大宇汽車的工人有幾個(gè)月未能及時(shí)領(lǐng)到工資，退休職員的養(yǎng)老金也無力正常發(fā)放。到201*年年底，公司的正常運(yùn)營資金有近4500億韓元的缺口。問題(1)大宇集團(tuán)破產(chǎn)的原因主要有哪些？

大宇集團(tuán)破產(chǎn)的原因主要有三點(diǎn)：一是過度擴(kuò)張。企業(yè)界認(rèn)為企業(yè)規(guī)模越大，就越能立于不敗之地。無限制地，盲目

地進(jìn)行“章魚足式”的擴(kuò)張成了韓國企業(yè)推崇的一種發(fā)展模式，而大宇正是這種模式的積極推行者。其二是盲目自信。盲目自信使大宇錯(cuò)誤地估計(jì)了形勢，貽誤了結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)機(jī)。其三是調(diào)整不當(dāng)，大宇提出的一項(xiàng)勞資雙方缺乏溝通諒解的，也是所謂“迄今最為嚴(yán)厲的改革方案”直接導(dǎo)致了它的“熄火”。(2)簡述公司可持續(xù)增長率的計(jì)算方法及應(yīng)用？

可持續(xù)增長率是指企業(yè)在不增發(fā)新股并保持目前經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)政策條件下公司銷售所能增長的最大比率。可持續(xù)增長率的計(jì)算公式如下：

可持續(xù)增長率=股東權(quán)益本期增加額/期初股東權(quán)益=本期凈利潤*本期收益留存率/期初股東權(quán)益=本期凈利率/本期銷售額*本期銷售額/期末總資產(chǎn)*期末總資產(chǎn)/期初股東權(quán)益*本期收益留存率=銷售凈利率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*收益留存率*期初權(quán)益期末總資產(chǎn)乘數(shù)。

(3)通過大宇集團(tuán)破產(chǎn)的案例，你將得到哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

在韓國，長期以來認(rèn)為企業(yè)是越大越成功，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)目前還是家族企業(yè)、“財(cái)閥集團(tuán)”，成為國家經(jīng)濟(jì)增長的主要?jiǎng)恿�。這種類型的企業(yè)可以追溯至日本在戰(zhàn)前財(cái)閥基礎(chǔ)上形成的企業(yè)。這類企業(yè)的動(dòng)作良好，促使韓國在朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束后紛起仿效，并在一代人的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)繁榮，但是家族制和政府作后盾的企業(yè)模式存在重大隱患，企業(yè)老板和政府官員間的緊密聯(lián)系滋生著官僚主義和腐敗，這種家庭式領(lǐng)導(dǎo)、章魚足式的擴(kuò)張，不惜血本的競爭和重復(fù)投資等弊病招致了經(jīng)濟(jì)界和國民的強(qiáng)烈批評，成為危機(jī)醞釀的根源。

九、201*年12月,基于組建半年來面臨的困難局面,LK集團(tuán)召開了一次母子公司高層聯(lián)席會(huì)議，中心議題。。。。。。問題：（1）初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)主要面臨怎樣的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？

初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)主要面臨如下方面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：1）缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差。2）市場的認(rèn)知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)。3）融資環(huán)境相對不利。4）核心能力尚未形成，無法提供大量現(xiàn)金流。5）管理無序要求集權(quán)。6）戰(zhàn)略管理層次較低，投資項(xiàng)目選擇顯得無序甚至經(jīng)常失誤。（2）針對初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)，在相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上一般應(yīng)如何進(jìn)行定位？

初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)一般應(yīng)采取如下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：1）股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略，控制資產(chǎn)負(fù)債率。2）一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略。3）零股利政策。

（3）作為被聘請的管理專家，針對LK集團(tuán)組建年來存在的主要問題，你擬提出怎樣的解決方案？

擬采取下列解決方案：1）集中資源優(yōu)勢實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營，培育該專業(yè)化方面的核心競爭力，以期在該領(lǐng)域中取得市場競爭的優(yōu)勢地位，為未來更大的發(fā)展堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，切忌因多領(lǐng)域同時(shí)介入而導(dǎo)致資源戰(zhàn)略，投資決策權(quán)高度集權(quán)于母公司，所有子公司不具有投資決策權(quán)；嚴(yán)格資支出實(shí)行統(tǒng)一撥付方式。3）強(qiáng)化一體化集權(quán)型籌資戰(zhàn)略，嚴(yán)格控制資產(chǎn)負(fù)債率，任何子公司均不具有對外負(fù)債權(quán)，而統(tǒng)一由母公司負(fù)責(zé)。4）強(qiáng)化對資金的集中統(tǒng)一控制，做好資金收支平衡計(jì)劃，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線原則。5）慎重對待現(xiàn)金股利發(fā)放，一般應(yīng)采取零股利政策，或通過股票股利方式進(jìn)行。

十、甲企業(yè)歷經(jīng)十多年風(fēng)雨滄桑，由原來單一的經(jīng)營模式發(fā)展成為投資侵域擴(kuò)展到房地產(chǎn)開發(fā)、倉鍺貨運(yùn)、物業(yè)與酒店業(yè)，文化娛樂、新技術(shù)哿多種行業(yè)．甲企業(yè)主要的投資力量在于成熟產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。他們認(rèn)為高科技風(fēng)險(xiǎn)大：許多企業(yè)追求利潤的最大化，而甲企業(yè)則追求份額最大化，因此甲企業(yè)在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)選擇時(shí)具有強(qiáng)烈的份額童識．甲企業(yè)進(jìn)人傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其方式不是通過上增量，而是通過整合存量來達(dá)到控制產(chǎn)業(yè)的目的．甲企業(yè)認(rèn)為，要整合一個(gè)行業(yè)，關(guān)鍵是要用一套好的管理模式對這個(gè)行業(yè)進(jìn)行提高。好的臂理模式從哪里來?這個(gè)行業(yè)做得最好的企業(yè)，它的管理模式、它的領(lǐng)導(dǎo)人在這個(gè)行業(yè)中一般來說都是最好的。因此，甲企業(yè)的辦法是，在一個(gè)行業(yè)中選擇量好的企業(yè)和企業(yè)家作為收購對象．問題：1．核心競爭戰(zhàn)略的基本點(diǎn)何在?

在企業(yè)的發(fā)展過程中，利潤、市場份額、競爭優(yōu)勢、核心能力等因素中，對企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核心競爭能力，即企業(yè)面對市場變化作出反應(yīng)的能力。（2分）2多元化經(jīng)營與校心競爭力存在什么矛盾?

企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項(xiàng)競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。由此可見，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經(jīng)營的策略。從這個(gè)角度說，企業(yè)必須首先有一個(gè)具有競爭力的核心產(chǎn)品，圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營，又不能在外部擴(kuò)張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。（4分）3．結(jié)合上述案例，思考如何解決多元化經(jīng)營與核心競爭力之間的矛盾?“多元化”與“一元化”相互融合。

隨著人們的認(rèn)識逐漸從傳統(tǒng)理論的誤區(qū)中走出，并對專業(yè)化投資與經(jīng)營策略的優(yōu)勢有了日趨廣泛的認(rèn)同。事實(shí)上，無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。投資與經(jīng)營的專業(yè)化并非等同于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目的單一化。在企業(yè)集團(tuán)里，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)為一種一元“核心編造”下產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目投資序列的多樣性格局，而在這些種類繁多產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目背后，一個(gè)共性的特征是由技術(shù)、信息、文化

觀念、甚至經(jīng)營機(jī)制等因素的綜合作用所生成的核心能力這一強(qiáng)大的能量支持體系。可見，甲企業(yè)所實(shí)施的“多元化”（實(shí)質(zhì)為一元“核心編造”下投資與經(jīng)營的多樣性）戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。（6分）4.甲企業(yè)的快速擴(kuò)張會(huì)帶來哪些風(fēng)險(xiǎn)?

（1）過度擴(kuò)張會(huì)導(dǎo)致資金供給短缺，從而引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；

（2）跨行業(yè)并購對企業(yè)管理能力有很高要求，過度擴(kuò)張可能會(huì)遭受管理不善的風(fēng)險(xiǎn)；（3）在某一行業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大會(huì)導(dǎo)致壟斷指控，遭致法律風(fēng)險(xiǎn)。（3分）

十一、迪斯尼公司已經(jīng)是全球最大的一家娛樂公司它是好萊塢最大的電影制片公司。在近18年的經(jīng)營運(yùn)作中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理論。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷的削減公司運(yùn)行成本的作用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下4個(gè)特點(diǎn)：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動(dòng)。第二、融資總額除了個(gè)別年份有大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。第四、長期負(fù)債比率一直較低，近年來仍在下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均保持在30％左右。

題干或者是：迪斯尼公司融資行為實(shí)例分析1922年5月23日，創(chuàng)始人沃爾特。迪斯尼用1500美元組成了“歡笑卡通公司”�，F(xiàn)在，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球最大的一家娛樂公司它是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾。艾斯納長達(dá)18年的經(jīng)營中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理念。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷的削減公司運(yùn)行成本的作用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下4個(gè)特點(diǎn)：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動(dòng)。第二、融資總額除了在1996年有大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。第四、長期債負(fù)債比率一直較低，近年來仍在下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均保持在30%左右。

問題；1.企業(yè)融資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么?

不同的融資渠道以及不同方式的資金來源具有不同的質(zhì)量特征.融資質(zhì)量主要包括如下幾個(gè)方面：成本，風(fēng)險(xiǎn)，期限，取得的便利性，穩(wěn)定性，轉(zhuǎn)換彈性以及各種附加的約束條款等．2．就融資角度而言，企業(yè)集團(tuán)如何規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)?

就融資角度，企業(yè)集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑主要包括這樣幾個(gè)層次：一是管理總部或母公司必須確立一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)；二是子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并同樣也應(yīng)通過預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的對稱關(guān)系；三是當(dāng)母公司，子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，管理總部或財(cái)務(wù)公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通劑的功能，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)的安全性，必要時(shí)，財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。

3．思考形成迪斯尼公司上述長期融資行為特點(diǎn)的原因?

特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動(dòng)具有一致性，其融資行為是投資行為服務(wù)的；特點(diǎn)三、四，反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率．

分析其原因有兩方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足．因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)．而且，并購行為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績上升．其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營策略，為了避免高風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相匹配。

十二、1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。

1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500％。

1993年1996年，因種種原因，巨人集團(tuán)放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。公司落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。結(jié)合本案例，請回答下列問題：

（1）運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理集團(tuán)生命力的角度分析巨人集團(tuán)失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

一個(gè)企業(yè)集團(tuán)成敗的最基本的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線，即高級財(cái)務(wù)管理的兩條主線：核心競爭力+核心控制力。

①核心競爭力決定著企業(yè)存亡發(fā)展的命運(yùn)。②核心控制力是核心競爭力的源泉�，F(xiàn)代的市場經(jīng)濟(jì)的競爭，更深層次的

是管理的競爭，“管理出效益”是一條經(jīng)得起考驗(yàn)的實(shí)踐的真理。強(qiáng)大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。巨人集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略（核心競爭力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。

（2）運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理中一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識及投資政策知識分析巨人集團(tuán)的重大失誤。（8分）

一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團(tuán)里，整體的核心能力序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進(jìn)，由此便在集團(tuán)整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的（成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營）投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)了一元“核心編造”下集團(tuán)整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點(diǎn)上，脫離對核心能力的依托，并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無疑問，離開了獨(dú)特的、具有強(qiáng)大延伸功能的核心能力的有效支持，無論是多元化、多樣性或?qū)�業(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時(shí)成功，也不可能持久。巨人集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略（核心競爭力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的問題又一次證明了之一點(diǎn)道理。

投資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。巨人集團(tuán)在以上投資政策的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面都存在重大失誤。十四、不久前，粵美的發(fā)布公告稱，該公司原第一大股東順德市美的控股有限公司與美托投資有限公司于201*年4月10日，美托投資以每股2.95的價(jià)格，協(xié)議受讓了美的控股持有9243.03萬股中的3518萬股。由此，拉開了粵美的管理層收購(MBOs)的序幕。

請問：1.什么是管理層收購計(jì)劃？管理層收購：（ManagementBuyouts，簡稱MBO）是指（核心）管理層人員以所在目標(biāo)公司資產(chǎn)（或股權(quán)）為抵押（或質(zhì)押），通過負(fù)債融資收購目標(biāo)公司的全部或大部分股份，從而轉(zhuǎn)換目標(biāo)公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與控制權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)產(chǎn)權(quán)重組與管理重組目的的一種杠桿收購行為。

2．結(jié)合案例說明：如何解決管理層收購計(jì)劃中所需收購資金的來源問題?特征：一是MBO的主體僅限于公司中擁有經(jīng)營控制權(quán)的高層管理人員；二是MBO屬于一種典型的杠桿收購方式；

三是MBO的目標(biāo)公司往往是具有巨大資產(chǎn)潛力或存在“潛在的管理效率空間”的企業(yè)。3.試述粵美的是如何解決長期激勵(lì)MBO后續(xù)激勵(lì)問題的?

一般來講，管理收購所需的收購資金是通過股權(quán)抵押等方式來獲得5至10倍的融資完成的�；浢赖脑谑状螀f(xié)議收購股權(quán)時(shí)就是采用了這種股權(quán)抵押的方式，管理層持股款先以10%的現(xiàn)金支付疾苦持股費(fèi)用，然后采取股權(quán)抵押獲得融資來支付蓁90%的持股款，以后再通過分期付款的方式來完成的，而這部分持股款的來源是該公司今后持續(xù)的利潤和現(xiàn)金流。十五、QH集團(tuán)公司在家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營方面有著強(qiáng)大的核心能力與市場競爭優(yōu)勢，且走過了由名牌產(chǎn)品到名牌商標(biāo)再到名牌商號的發(fā)展過程。為了充分利用公司高品質(zhì)的市場形象，發(fā)揮品牌杠桿效應(yīng)，集團(tuán)管理當(dāng)局決定斥資收購一家家具生產(chǎn)廠VJ，期望在QH集團(tuán)公司著名商號或品牌的效應(yīng)下，使VJ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)品。要求：1．試對QH集團(tuán)公司該項(xiàng)投資的前景做出估測。QH集團(tuán)公司該項(xiàng)投資失敗的可能性較大。

2．如果QH集團(tuán)公司該項(xiàng)決策難以成功的話，原因何在?

該項(xiàng)投資決策難以成功的原因在于：品牌過度延伸會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。QH集團(tuán)公司在家用電器的生產(chǎn)與經(jīng)營方面有著強(qiáng)大的核心能力與市場競爭優(yōu)勢，這表明企業(yè)的優(yōu)勢在家用電器的生產(chǎn)與經(jīng)營方面。現(xiàn)斥資收購一家家具生產(chǎn)廠VJ，極易導(dǎo)致品牌原有個(gè)性的模糊，導(dǎo)致消費(fèi)者的信念漸進(jìn)動(dòng)搖以至完全喪失，致使企業(yè)集團(tuán)陷入品牌延伸的誤區(qū)。因此，QH集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)在其著名商號或品牌的效應(yīng)下，使VJ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)品的預(yù)期目的。3．該項(xiàng)品牌擴(kuò)張性投資決策對QH集團(tuán)公司可能產(chǎn)生哪些負(fù)面影響（包括內(nèi)部資源配置以及家用電器產(chǎn)品直至集團(tuán)整體的市場形象）?

QH集團(tuán)公司品牌延伸過度所造成的負(fù)面影響，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

①由于家用電器與家具分屬兩個(gè)不同的行業(yè)，家具的生產(chǎn)經(jīng)營與家用電器的生產(chǎn)經(jīng)營在業(yè)務(wù)上無關(guān)聯(lián)性和互補(bǔ)性，對提高QH集團(tuán)公司的核心能力與市場競爭優(yōu)勢無任何幫助，相反會(huì)分散公司有限的財(cái)務(wù)資源，影響其核心競爭力家用電器的生產(chǎn)經(jīng)營與維護(hù)。

②將家用電器的品牌用于家具會(huì)淡化品牌的個(gè)性，使消費(fèi)者的信念漸進(jìn)動(dòng)搖以至完全喪失，致使企業(yè)集團(tuán)陷入品牌延伸的誤區(qū)。

4．從中可以得到怎樣的啟示?

通過對該案例進(jìn)行分析，可得到兩點(diǎn)啟示：

一是：品牌過度延伸會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)，使企業(yè)原有的品牌優(yōu)勢可能逐漸消失。二是：品牌延伸過度會(huì)分散資源，不利于提升企業(yè)的核心競爭力。

十七、甲產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)由集團(tuán)公司A和成員企業(yè)B，C，D，E，F(xiàn)構(gòu)成。其中A的核心產(chǎn)業(yè)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷，并已形成較為完善的銷售網(wǎng)絡(luò)；B，C企業(yè)承擔(dān)著部分電器產(chǎn)品的核心部件的生產(chǎn)任務(wù)；D企業(yè)則是A，B，C企業(yè)主要原材料的供應(yīng)企業(yè)；E企業(yè)為集團(tuán)外的乙企業(yè)所控制，但未形成絕對控股局面，且E企業(yè)的股權(quán)較為分散，第一、二、三等大股東股權(quán)比例較為接近，股本規(guī)模也不算太大，A企業(yè)只有5%的少數(shù)參股權(quán)，但E企業(yè)的業(yè)務(wù)與A企業(yè)的核心業(yè)務(wù)有很大的關(guān)聯(lián)性，所生產(chǎn)的一些部件是A企業(yè)以及B，C企業(yè)不可或缺的；F企業(yè)屬于一種外圍性質(zhì)的企業(yè)，在業(yè)務(wù)等方面與A，B，C關(guān)聯(lián)性不大，沒有多大影響力，只是在市場方面與A，B，C是一致的，即F是A，B，C企業(yè)產(chǎn)品的一個(gè)一般性的經(jīng)銷者。假設(shè)你是A企業(yè)的最高決策者，請問：（1）你將對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作出怎樣的目標(biāo)定位？

由閱讀材料可知，該企業(yè)集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷，并已形成較為完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，由此可判斷該集團(tuán)處于成熟期階段。根據(jù)成熟期企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)特征，其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位是：①在籌資方面，采用激進(jìn)型的籌資戰(zhàn)略，更多地利用債務(wù)籌資，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用；對于市場相對穩(wěn)固的子公司，母公司可在保持控股比例不變的條件下，通過調(diào)整子公司的資本結(jié)構(gòu)，增加子公司的稅后利潤，進(jìn)而提高母公司投資的資本報(bào)酬率。②在投資方面，實(shí)行一元“核心編造”下的多樣性投資戰(zhàn)略。一方面在保持和鞏固既有核心競爭優(yōu)勢的同時(shí)，關(guān)注現(xiàn)有生產(chǎn)能力的不斷挖潛，以現(xiàn)有核心能力為依托，走出一條一元“核心編造”下的項(xiàng)目投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營多樣性的發(fā)展道路。另一方面要有前瞻性地為未來戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、調(diào)整探索新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場空間，并努力培養(yǎng)新的核心競爭能力。③在股利分配方面，實(shí)行高比率、現(xiàn)金性股利政策，給予股東較高的投資回報(bào)，以增強(qiáng)股東的信心，吸引更多的投資者。（2）從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及核心能力出發(fā)，針對不同的成員企業(yè)，你將做出怎樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)配置？

在甲企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，A企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷，由于B，C企業(yè)承擔(dān)著部分電器產(chǎn)品的核心部件的生產(chǎn)任務(wù)；D企業(yè)是A、B、C企業(yè)主要原材料的供應(yīng)企業(yè)；E企業(yè)的業(yè)務(wù)與A企業(yè)的核心業(yè)務(wù)有很大的關(guān)聯(lián)性，所生產(chǎn)的一些部件是A企業(yè)以及B、C企業(yè)不可或缺的，據(jù)此可確定：B、C、D、E企業(yè)與A公司在生產(chǎn)經(jīng)營方面關(guān)系密切，對A企業(yè)的核心競爭能力會(huì)產(chǎn)生重要的影響，應(yīng)對B、C、D、E企業(yè)實(shí)行高度、甚至是絕對的控股，考慮到E企業(yè)為集團(tuán)外的乙企業(yè)所控制，但未形成絕對控股局面，且E企業(yè)的股權(quán)較為分散，第一、二、三等大股東股權(quán)比例較為接近，股本規(guī)模也不算太大，A企業(yè)只有5%的少數(shù)參股權(quán)的具體情況，應(yīng)逐步增持E企業(yè)的股份，直到取代乙企業(yè)形成相對控股。由于F企業(yè)屬于一種外圍性質(zhì)的企業(yè)，在業(yè)務(wù)等方面與A、B、C關(guān)聯(lián)性不大，沒有多大影響力，只是A、B、C企業(yè)產(chǎn)品的一般性的經(jīng)銷者，可考慮一般參股。

（3）在集權(quán)與分權(quán)財(cái)務(wù)管理體制上的選擇上對不同的成員企業(yè)有何設(shè)想？

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的類型、企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段和各成員企業(yè)與集團(tuán)公司A核心業(yè)務(wù)之間的存在密切關(guān)系的程度，應(yīng)對B、C、D企業(yè)實(shí)行集權(quán)的管理體制，對E、F企業(yè)實(shí)行分權(quán)的管理體制。

十八、國務(wù)院發(fā)展研究中心高級研究員、經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉認(rèn)為，中國公司治理目前存在如下六個(gè)大問題：一是股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，國有股和國有法人股占了全部股權(quán)的54%，第二大股東的持股量與第一大股東相差懸殊；二是“授權(quán)投資機(jī)構(gòu)”與上市公司關(guān)系不明晰，使母公司“掏空”上市公司的丑聞時(shí)有發(fā)生；三是“多級法人制”，存在資金分散，內(nèi)部利益沖突、“利益輸送”的弊��；四是董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)存在缺陷；五是董事會(huì)與執(zhí)行層之間關(guān)系不順。董事會(huì)與執(zhí)行層高度重合，導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”，；六是公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)有弊病。問題：對上述觀點(diǎn)你有何評價(jià)？

答：上述實(shí)踐中出現(xiàn)的問題是歷史遺留和體制轉(zhuǎn)軌中不可避免的問題，解決的途徑要依靠公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善和外部治理環(huán)境的改善來解決。

（1）我國規(guī)定國有大型企業(yè)的大部分股份應(yīng)由國家和法人持有，其中法人股是被國內(nèi)機(jī)構(gòu)持有的股份，這些機(jī)構(gòu)包括股份公司、非銀行金融機(jī)構(gòu)及非獨(dú)資國有企業(yè)，由于不允許國家和法人持有股票上市交易，也不允許銀行持有上市股，從而使我國上市公司出現(xiàn)了特有的股份制股權(quán)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致公司無論從競爭力、靈活性，對股東的責(zé)任感，以及公司的生命周期來看缺乏國際企業(yè)的競爭能力。

（2）集團(tuán)內(nèi)部的多層次法人制集團(tuán)公司越權(quán)干涉公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，甚至直接任命公司的董事長或總經(jīng)理，直接違背了《公司法》中公司治理機(jī)構(gòu)成員的職責(zé)與權(quán)利由于集團(tuán)的干預(yù)，公司層次發(fā)生不利于公司利益的內(nèi)幕交易和正當(dāng)?shù)慕灰钻P(guān)系。（3）董事會(huì)與管理層成員重合，一方面董事長與總經(jīng)理合二為一，另一方面則是經(jīng)營管理層占據(jù)董事會(huì)的大多數(shù)席位，形成內(nèi)部董事占優(yōu)勢的格局，于是管理層可以對自我表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，董事會(huì)由大股東*作或由內(nèi)部人控制，沒有形成健康的、獨(dú)立的董事會(huì)，來保證公司的正常工作。

（4）以上的這些問題要領(lǐng)先公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部治理環(huán)境的改善來解決。

十九、1996年11月8日下午，中央電視臺傳來一個(gè)令全國震驚的新聞：名不見經(jīng)傳的秦池酒廠以3.2億元人民幣的天價(jià)，買下了中央電視臺黃金時(shí)段廣告，從而成為令人眩目的連任二屆“標(biāo)王”。1995年該廠曾以6666萬元人民幣奪得“標(biāo)王”。然而，新華社1998年6月25日報(bào)道：“秦池目前生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境，今年虧損已成定局總結(jié)原因如下：1.未能處理好品牌、市場份額和利潤三者之間和關(guān)系；2.財(cái)務(wù)資源有限制約企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；

3涉獵業(yè)務(wù)領(lǐng)域復(fù)雜，相關(guān)性差，資源配置分散。回答問題：

1.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)定位包括哪些內(nèi)容？2.試述企業(yè)集團(tuán)投資政策及其詳細(xì)內(nèi)容。

3.根據(jù)上述案例提供的資料對秦池酒廠運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及政策的實(shí)踐進(jìn)行分析。答案要點(diǎn)：

1.首先，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本依據(jù)。

作為一種支持戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的定位必須信托企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。

所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。（6分）其次，多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略在集團(tuán)架構(gòu)下的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)技術(shù)與管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素選定的結(jié)果。就集團(tuán)整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（6分）

2.投資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。（8分）3.秦池酒廠存在的主要問題有：

（1）未能確立并支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品去爭取市場優(yōu)勢；

（2）未能處理好企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要有持續(xù)的財(cái)務(wù)資源的赤裸裸是的關(guān)系均表明其在投資政策的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面存在問題；(3)未能處理好品牌、市場份額和利潤三者之間的關(guān)系。上述問題，對企業(yè)集團(tuán)的存亡與興衰產(chǎn)生著重要的影響，導(dǎo)致其生產(chǎn)、經(jīng)營陷入困境。二十、案例分析電視、空調(diào)、IT三駕馬車支撐四川長虹盈利新格局四川長虹公布的201*年半年報(bào)顯示：公司上半年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入72.21億元,同比增長39.86%；實(shí)現(xiàn)利潤總額2.30億元,同比增長200.87%；實(shí)現(xiàn)凈利潤2.16億元,同比增長231.35%。其中,電視業(yè)務(wù)收入47.25億元,同比增長21.15%；空調(diào)業(yè)務(wù)收入12.13億元,同比增長99.24%；IT產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入8.08億元。在今年上半年中國電子行業(yè)發(fā)展整體放緩的情況下,四川長虹成為“電子百強(qiáng)”中的一大亮點(diǎn)。四川長虹半年報(bào)呈現(xiàn)四大亮點(diǎn)：一是作為長虹核心業(yè)務(wù)的彩電進(jìn)賬47.25億元,同比增長21.15%,之所以取得這樣的增長,除了因傳統(tǒng)彩電、背投的拉動(dòng)外,長虹平板電視的高速擴(kuò)張是一項(xiàng)極大的促動(dòng)因素,長虹“大平板戰(zhàn)略”已經(jīng)步入實(shí)效期；二是作為長虹戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的空調(diào)業(yè)務(wù)收入達(dá)到12.13億元,同比增長99.24%,成為繼彩電后的第二大支柱產(chǎn)業(yè)；三是IT產(chǎn)品分銷繼續(xù)保持旺盛增長勢頭,8.08億元的IT產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入,為長虹總銷售收入貢獻(xiàn)11.20%,長虹朝華的商業(yè)模式發(fā)揮出至關(guān)重要的作用；四是管理費(fèi)用繼續(xù)下降,為公司盈利提供了良好的基礎(chǔ)。四川長虹在銷售、利潤、資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流量、庫存等經(jīng)營、財(cái)務(wù)指標(biāo)上均呈現(xiàn)良好態(tài)勢,四川長虹用業(yè)績印證了董事長趙勇所說的“長虹最困難的時(shí)期已經(jīng)過去”。據(jù)了解,截至7月31日,長虹空調(diào)經(jīng)過一年左右的獨(dú)立運(yùn)作,國內(nèi)銷量突破100萬套,創(chuàng)下歷史同期最高水平；以長虹朝華為主體的IT業(yè)務(wù)突破8億元,201*年4月,長虹朝華躋身中國百強(qiáng)IT分銷商第四位,截至201*年8月,長虹朝華相繼成為北電網(wǎng)絡(luò)全線產(chǎn)品及索尼投影產(chǎn)品中國區(qū)總分銷商。從半年報(bào)可以發(fā)現(xiàn),四川長虹通過經(jīng)營機(jī)制改革、產(chǎn)業(yè)調(diào)整與升級、核心企業(yè)文化重建,已經(jīng)擁有了一個(gè)十分和諧的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境,企業(yè)運(yùn)營效率及市場反應(yīng)速度均大幅提高,適應(yīng)了“快者生存”的商業(yè)法則。另外,四川長虹初步構(gòu)架成功的3C產(chǎn)業(yè)群,加速了四川長虹實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)家電向面向家庭或個(gè)人的消費(fèi)電子產(chǎn)品、技術(shù)與服務(wù)供應(yīng)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。不僅如此,通過實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,四川長虹已經(jīng)造就三大核心技術(shù)能力：以虹微公司為主體的IC芯片開發(fā)能力,以長虹國家級技術(shù)中心為主體的集成電路開發(fā)能力,以長虹工業(yè)設(shè)計(jì)中心為主體的工業(yè)設(shè)計(jì)能力。這三大技術(shù)能力將為四川長虹提供巨大的差異化競爭優(yōu)勢。

題干或者是：201*年8月13日，四川長虹（600839）董事長趙勇、總經(jīng)理王鳳朝為美國一流工業(yè)設(shè)計(jì)專家高登布魯斯先生、以及來自清華大學(xué)和湖南大學(xué)的魯曉波和何人可教授頒發(fā)了設(shè)計(jì)顧問聘書。至此，長虹為實(shí)現(xiàn)工業(yè)設(shè)計(jì)人才國際化邁出了實(shí)質(zhì)性的步伐，成為目前中國家電企業(yè)唯一一家跨地區(qū)、跨國界組建工業(yè)設(shè)計(jì)力量的企業(yè)。

據(jù)介紹，在全球制造業(yè)產(chǎn)能過剩、利潤下降的形勢下，長虹同國內(nèi)外大公司一樣，越來越注重產(chǎn)品外觀工藝設(shè)計(jì)，決心以工業(yè)設(shè)計(jì)的提升，達(dá)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力的提升，以此形成核心競爭優(yōu)勢。在長虹目前的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中，工業(yè)

設(shè)計(jì)、集成電路設(shè)計(jì)、嵌入式軟件開發(fā)已成為公司確立的三大核心競爭力。

布魯斯認(rèn)為，長虹是一個(gè)有實(shí)力的大企業(yè)，公司管理層高瞻遠(yuǎn)矚，同時(shí)有一支具有創(chuàng)新精神的工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。他表示，在服務(wù)長虹期間，將作為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中的一分子，有信心在未來幾年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)長虹工業(yè)設(shè)計(jì)開發(fā)項(xiàng)目達(dá)到國際國內(nèi)領(lǐng)先水平。

討論并回答問題：

1、結(jié)合長虹集團(tuán)的發(fā)展史（1993年上市至今）運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理集團(tuán)成功基礎(chǔ)保證知識分析核心競爭力與公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系。2、運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的知識分析該案例的啟示。提示：1）請結(jié)合高級財(cái)務(wù)管理14章相關(guān)知識思考。2）聯(lián)系長虹集團(tuán)的發(fā)展史中的幾個(gè)重要階段的重大標(biāo)志性事件思考1）19901994年的“獨(dú)生子政策”2）1995年201*年的“大企業(yè)病”3）201*年至今的經(jīng)營機(jī)制改革、產(chǎn)業(yè)調(diào)整與升級、核心企業(yè)文化重建。參考答案要點(diǎn)提示：1、結(jié)合長虹集團(tuán)的發(fā)展史（1993年上市至今）運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理集團(tuán)成功基礎(chǔ)保證知識分析核心競爭力與公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系。

解答要點(diǎn)：強(qiáng)大的核心競爭力與高效的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功基礎(chǔ)。核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越戰(zhàn)略規(guī)劃和合理產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造。核心控制力的本質(zhì)是組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制能力�？梢�，核心競爭力與公司戰(zhàn)略（著眼于企業(yè)集團(tuán)整體及其成員企業(yè)前途命運(yùn)與未來發(fā)展的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡的戰(zhàn)略規(guī)劃）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。）的關(guān)系非常密切。

2、運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的知識分析該案例的啟示。要點(diǎn)提示：1）請結(jié)合高級財(cái)務(wù)管理14章相關(guān)知識思考

高級財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的定位必須依托企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)：是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。

事實(shí)表明，戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)清晰與否，不僅關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確性，而且也直接決定著整體資源配置的有序性與運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率性，對企業(yè)集團(tuán)的存亡與興衰產(chǎn)生著至關(guān)重要的影響。2）長虹集團(tuán)的發(fā)展史中的幾個(gè)重要階段的重大標(biāo)志性事件都表明了這一點(diǎn)。二十二、巨人集團(tuán)的興衰史案例

1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴將其開發(fā)的

M6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。1991年11月，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年12月底。巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售額1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500％。1993年，在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額300億元，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。

1993--1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。1994年2月，擬投資12億元的巨人科技大廈破土動(dòng)工。對于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)基建浩大的工程。1994年8月，史上柱提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。1995年巨人集團(tuán)在全國發(fā)動(dòng)促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)產(chǎn)品。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，菜務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)�？墒�，一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資向億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。1996年底，巨人科技大廈因未能如期完工，無法兌現(xiàn)業(yè)主1億元樓花的合同，導(dǎo)致巨人集團(tuán)雪上加霜，陷入嚴(yán)重的破產(chǎn)危機(jī)境地。討論并回答問題：1.多元化戰(zhàn)略的陷阱何在？2.多元化經(jīng)營與核心競爭力存在什么矛盾？3.核心競爭戰(zhàn)略的基本點(diǎn)何在？4.為什么多元化戰(zhàn)略會(huì)誘發(fā)資金短缺、財(cái)務(wù)失控、協(xié)調(diào)困難、管理不善？5.通過巨人集團(tuán)案例，你將得到哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

核心提示：1、運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理集團(tuán)核心競爭力與核心控制力的知識分析該案例的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。2、運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資戰(zhàn)略及投資政策知識分析巨人集團(tuán)的重大失誤。

參考答案要點(diǎn)提示：1.多元化戰(zhàn)略的陷阱何在？

多元化戰(zhàn)略容易陷入認(rèn)識誤區(qū)。如：1）將投資經(jīng)營的多元化混同于證券投資組合的多元化，這使得企業(yè)集團(tuán)不得不將資源優(yōu)勢分散于不同的部門或產(chǎn)業(yè)，相應(yīng)也就不得不同時(shí)面臨不同市場領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘。另外其投資成本也高（研發(fā)成本、管理成本和機(jī)會(huì)成本）。2）投資者風(fēng)險(xiǎn)控制的杠桿自制機(jī)制，也使得企業(yè)集團(tuán)代為分散風(fēng)險(xiǎn)的多元化策略變得多余。

2.多元化經(jīng)營與核心競爭力存在什么矛盾？

由于多元化經(jīng)營導(dǎo)致內(nèi)部管理費(fèi)用的加大以及獲利水平的降低，而使之與股東資本增值的最大化目標(biāo)相悖，最終導(dǎo)致多元化投資與經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)的股票在資本市場上失去了吸引力，并使再籌資陷入困境。這必將使聚合資源優(yōu)勢→培育生成核心能力→確立并支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品→謀取市場競爭優(yōu)勢的核心競爭戰(zhàn)略產(chǎn)生矛盾。3.核心競爭戰(zhàn)略的基本點(diǎn)何在？

核心競爭戰(zhàn)略的基本點(diǎn)在于卓越戰(zhàn)略規(guī)劃和合理產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造。

4.為什么多元化戰(zhàn)略會(huì)誘發(fā)資金短缺、財(cái)務(wù)失控、協(xié)調(diào)困難、管理不善？

多元化戰(zhàn)略使得企業(yè)集團(tuán)不得不將資源優(yōu)勢分散于不同的部門或產(chǎn)業(yè)，相應(yīng)也就不得不同時(shí)面臨不同市場領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘。另外其投資成本也高（研發(fā)成本、管理成本和機(jī)會(huì)成本）。這都將會(huì)誘發(fā)資金短缺、財(cái)務(wù)失控、協(xié)調(diào)困難和管理不善。

5.通過巨人集團(tuán)案例，你將得到哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

巨人集團(tuán)在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，就向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。1994年2月，擬投資12億元的巨人科技大廈破土動(dòng)工。對于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)基建浩大的工程。公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮也說明了其組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率與制度體系的核心控制能力方面存在嚴(yán)重問題

二十三、××××年4月，ZHJR新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。

次年7月，該公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為ZHJR高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團(tuán)主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500%。

此后四年時(shí)間，因種種原因，該集團(tuán)放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無遺。集團(tuán)落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。根據(jù)案例情況，請回答：

(1)企業(yè)集團(tuán)投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型？優(yōu)缺點(diǎn)是什么？(2)企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是什么？如何處理？

(3)請分析ZHJR集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機(jī)的原因。要點(diǎn)提示：

1)任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團(tuán)的投資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型：(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。②有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。但其缺點(diǎn)也十分明顯：(1)風(fēng)險(xiǎn)較大。(2)容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。(2)多元化投資戰(zhàn)略+

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個(gè)或兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：①分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。②用企業(yè)代替市場（要素市場代替產(chǎn)品市場），降低交易費(fèi)用。③有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率。④利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補(bǔ)構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率。其缺點(diǎn)主要有：(1)分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競爭力；(2)組織與管理成本很高。(14分)

2)在企業(yè)集團(tuán)投資決策程序中，選擇合理的集團(tuán)投資管理體制并與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制相適應(yīng)非常重要，而集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。

從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。在這里，所謂“重大投資”通常有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：①偏離企業(yè)集團(tuán)原有業(yè)務(wù)方向的投資；②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總額巨大的投資項(xiàng)目。（8分）

3)在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長理念、協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化。但ZHJR集團(tuán)在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對其擅長的領(lǐng)域、市場的深度開發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，管理制度上又比較落后，沒能保持持續(xù)發(fā)展，使集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機(jī)。（8分）二十五、全國工商聯(lián)經(jīng)濟(jì)部和中華財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)咨詢公司日前共同發(fā)布的“中華工商上市公司財(cái)務(wù)指標(biāo)指數(shù)”(201*上半年)

顯示，A股市場中1427家非ST上市公司上半年凈資產(chǎn)收益率均值為4.72%。23個(gè)行業(yè)毛利率均值為23.03%，相對201*年的22.82%略有上升。

分行業(yè)看，采掘、金融服務(wù)和黑色金屬行業(yè)凈資產(chǎn)收益率最高，公用事業(yè)、餐飲旅游和其他類行業(yè)大幅落后于均值。除金融業(yè)外的22個(gè)行業(yè)投入資產(chǎn)回報(bào)率均值為2.80%。其中，采掘、黑色金屬和信息服務(wù)業(yè)資本回報(bào)率較高，公用事業(yè)、其他類和餐飲旅游行業(yè)則顯著落后于均值。指數(shù)還顯示，201*年上半年23個(gè)行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率均值為50.01%，較201*年的49.96%稍有上升。其中，除金融行業(yè)外，黑色金屬、公用事業(yè)、商業(yè)貿(mào)易行業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率也大幅高于均值。電子元器件、食品飲料等行業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率較低。分析要求：

1、什么是凈資產(chǎn)收益率？影響凈資產(chǎn)收益率的因素有哪些？2、若以凈資產(chǎn)收益率為企業(yè)業(yè)績主要評價(jià)指標(biāo)，其缺陷是什么？3、上述案例給你什么啟示？答案

1、什么是凈資產(chǎn)收益率？影響凈資產(chǎn)收益率的因素有哪些？

凈資產(chǎn)收益率又稱股東權(quán)益收益率，是凈利潤與平均股東權(quán)益的百分比。該指標(biāo)反映股東權(quán)益的收益水平，指標(biāo)值越高，說明投資帶來的收益越高。該指標(biāo)有兩種計(jì)算方法:一種是全面攤薄凈資產(chǎn)收益率;另一種是加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率。不同的計(jì)算方法得出不同凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)結(jié)果，那么如何選擇計(jì)算凈資產(chǎn)收益率的方法就顯得尤為重要。影響因素：影響凈資產(chǎn)收益率的因素有兩個(gè)，權(quán)益乘數(shù)(平均資產(chǎn)/平均所有者權(quán)益)和總資產(chǎn)收益率(凈利潤/平均資產(chǎn))。權(quán)益乘數(shù)反映了企業(yè)的負(fù)債程度，權(quán)益乘數(shù)越大，企業(yè)負(fù)債程度越高�？傎Y產(chǎn)收益率說明了資產(chǎn)利用率的高低，指標(biāo)越高，表明資產(chǎn)的利用效率越高，企業(yè)在增加收入和節(jié)約資金使用等方面取得了良好的效果。

2、若以凈資產(chǎn)收益率為企業(yè)業(yè)績主要評價(jià)指標(biāo)，其缺陷是什么？（1）風(fēng)險(xiǎn)收入的確定指標(biāo)(依據(jù))過于簡單,易產(chǎn)生利潤操縱問題該企業(yè)高管的風(fēng)險(xiǎn)收入的確定指標(biāo)主要是凈資產(chǎn)收益率,而該指標(biāo)中分子凈利潤,所受影響因素較多,便于操縱。（2）薪酬形式過于單一,不利于促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展：該企業(yè)薪酬形式均為貨幣資金,而且期限當(dāng)年之內(nèi)發(fā)放完畢,不利于鼓勵(lì)高管人員關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展。（3）風(fēng)險(xiǎn)收入發(fā)放時(shí)間有漏洞：該企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)收入發(fā)放時(shí)間為年報(bào)披露后一個(gè)月之內(nèi),未考慮若年報(bào)披露后,進(jìn)行會(huì)計(jì)差錯(cuò)更正,從而影響凈利潤的情況。3、上述案例給你什么啟示？

（1）修正(調(diào)整〉風(fēng)險(xiǎn)收入的確定指標(biāo)

（2）薪酬形式多樣化：以貨幣資金為薪酬的基本形式,增加股票、期權(quán)及實(shí)物的形式。特別是采用風(fēng)險(xiǎn)收入期權(quán)采用期權(quán)形式,可在一定程度上促進(jìn)高管人員關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展,約束企業(yè)行為的短期化。更好體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益對稱原則。（3）調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)收入發(fā)放時(shí)間：風(fēng)險(xiǎn)收入發(fā)放時(shí)間應(yīng)在年報(bào)披露后,且無差錯(cuò)更正后。

結(jié)論:該薪酬方案既符合現(xiàn)代薪酬理論,又有一定可操作性,同時(shí)也存在一定缺陷。應(yīng)在完善的基礎(chǔ)上執(zhí)行該方案,并在執(zhí)行過程中不斷根據(jù)實(shí)際情況修整或調(diào)整。

二十六、某生物制品廠廠長盛某將大量的銷售貨款截留在代理出口單位甚至轉(zhuǎn)移。盛某通過少開發(fā)票的手段，截留貪污了銷售款400多萬元，并通過代理出口單位將貪污的貨款轉(zhuǎn)移到了其私人開的企業(yè)。該廠財(cái)務(wù)管理混亂為盛某貪污行為大開了方便之門：財(cái)務(wù)科根據(jù)盛某的指令開具銷售發(fā)票，盛說多少就是多少；倉庫里沒有庫存明細(xì)帳及貨物進(jìn)出庫記錄，銷售成本按估算的毛利率計(jì)算；產(chǎn)成品因?yàn)橹挥锌傎~，所以產(chǎn)品存貨應(yīng)該是多少，誰也說不清，以至于通過庫存盤點(diǎn)，實(shí)物結(jié)存數(shù)量與按產(chǎn)成品總帳計(jì)算出的產(chǎn)品單位成本大大超過售價(jià)。分析要求：

1、分析該案例的根據(jù)是什么？2、你認(rèn)為該企業(yè)存在什么問題？3、你有何建議？答案1、你認(rèn)為分析該案例的根據(jù)是什么？(1)《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》基本理論(2)《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范----銷售與收款》(3)《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范----存貨》(4)《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》中華人民共和國財(cái)政部令（第41號），自201*年1月1日起施行(5)《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》2、該企業(yè)存在什么問題？

第一:該企業(yè)存在會(huì)計(jì)制度建設(shè)的問題

根據(jù)該案例內(nèi)容,可知該企業(yè)未建立任何內(nèi)控制度。第二:銷售與收款循環(huán)的內(nèi)控制度不健全

本案例中“盛某通過少開發(fā)票的手段，截留貪污了銷售款400多萬元，并通過代理出口單位將貪污的貨款轉(zhuǎn)移到了其私人開的企業(yè)。財(cái)務(wù)科根據(jù)盛某的指令開具銷售發(fā)票，盛說多少就是多少”，說明發(fā)票缺乏嚴(yán)格的控制。銷售發(fā)票是會(huì)計(jì)正式記錄銷售收入標(biāo)志，若對其控制不嚴(yán)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)狀況反映不實(shí)和舞弊行為的發(fā)生，也反映出該廠銷售與收款循環(huán)的內(nèi)部控制制度不健全。

應(yīng)收賬款缺少核對催收程序。本案例中“某生物制品廠廠長盛某將大量的銷售貨款截留在代理出口單位甚至轉(zhuǎn)移�！保�只要該廠與代理出口單位及時(shí)對賬，就能找出差異，發(fā)現(xiàn)問題�！镀髽I(yè)財(cái)務(wù)通則》第四章資產(chǎn)營運(yùn)第二十四條規(guī)定：“企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立合同的財(cái)務(wù)審核制度，明確業(yè)務(wù)流程和審批權(quán)限，實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)的管理，評估客戶信用風(fēng)險(xiǎn)，跟蹤客戶履約情況，落實(shí)收賬責(zé)任，減少壞賬損失。”第三:存貨核算與倉儲(chǔ)循環(huán)的內(nèi)控制度不健全本案例中：“倉庫里沒有庫存明細(xì)帳及貨物進(jìn)出庫記錄，銷售成本按估算的毛利率計(jì)算；產(chǎn)成品因?yàn)橹挥锌傎~，所以產(chǎn)品存貨應(yīng)該是多少，誰也說不清，以至于通過庫存盤點(diǎn)，實(shí)物結(jié)存數(shù)量與按產(chǎn)成品總帳計(jì)算出的產(chǎn)品單位成本大大超過售價(jià)�！闭f明該廠的生產(chǎn)與倉庫循環(huán)內(nèi)部控制制度存在很大缺陷。首先，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作極為混亂。倉庫里沒有庫存明細(xì)帳及貨物進(jìn)出庫記錄，銷售成本按估算的毛利率計(jì)算；產(chǎn)成品只有總賬未建立明細(xì)賬。其次，沒有建立存貨清查制度。第四:高管相互勾結(jié),內(nèi)部檢查或監(jiān)督存在重大問題

盛某身為該廠廠長，利用職權(quán)截流貨款進(jìn)行貪污。涉及廠內(nèi)銷售、財(cái)務(wù)、倉庫等幾個(gè)重要部門，應(yīng)該說是很多人知道，

但沒有人反映，說明了該廠的內(nèi)部檢查和監(jiān)督存在重大問題。屬于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者率先違反制度，下面部門相互勾結(jié)嚴(yán)重，使制度失效。受益的是領(lǐng)導(dǎo)，最終該廠要是被拖挎，倒霉的還是普通職工。財(cái)務(wù)科根據(jù)廠長的指令開發(fā)票,完全破壞了企業(yè)應(yīng)有的業(yè)務(wù)流程及授權(quán),造成了嚴(yán)重的后果。3、你有何建議？

本案例的問題主要是內(nèi)部控制制度不建全且沒有得到有效執(zhí)行。建立一個(gè)科學(xué)嚴(yán)密的內(nèi)部控制機(jī)制和控制環(huán)境，是內(nèi)部控制制度得以有效實(shí)施的前提。

(1)該廠應(yīng)建立健全的銷售與收款循環(huán)的內(nèi)控制度,具體來說應(yīng)嚴(yán)格按照實(shí)際銷貨的日期、品種、數(shù)量、金額開具發(fā)票，每張發(fā)票編號應(yīng)與客戶的購貨定單、銷售部門的銷貨單、倉庫的出庫單編號有勾稽關(guān)系，按時(shí)將這幾種單據(jù)核對，有問題就會(huì)馬上反映出來。在這一過程中，對發(fā)票的復(fù)核及將幾種單據(jù)核對的工作是關(guān)鍵，也是內(nèi)部控制工作的重點(diǎn)。該廠應(yīng)建立應(yīng)收賬款的催收制度，月末對應(yīng)收賬款進(jìn)行賬齡分析，按期與客戶對賬。即使不能馬上收回款項(xiàng)，能讓對方確認(rèn)這筆欠款也是有益的。其中最穩(wěn)妥的方式是發(fā)應(yīng)收款項(xiàng)詢證函，讓客戶確認(rèn)欠款并蓋章，既可以準(zhǔn)確的確認(rèn)欠款，也可作為催收的證明。如客戶對款項(xiàng)有異議，也可以寫在回函中，以便及時(shí)查找問題，解決問題。

(2)該廠應(yīng)建立健全的存貨核算與倉儲(chǔ)循環(huán)的內(nèi)控制度,具體來說該廠應(yīng)完善會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，建立各項(xiàng)庫存明細(xì)賬、貨物進(jìn)出庫記錄，核實(shí)產(chǎn)品的銷售成本。建立存貨清查制度，按期對倉庫內(nèi)的庫存進(jìn)行盤點(diǎn)并記錄。通過賬實(shí)核對找出差異，分析原因逐項(xiàng)解決。如是屬于盛某少開發(fā)票截留造成的貨已出，但賬未銷情況，應(yīng)及時(shí)銷賬，并借記其他應(yīng)收款盛某，貸記存貨，向上級負(fù)責(zé)此事的人報(bào)告請示處理辦法，等處理結(jié)果下來再調(diào)賬。其他原因的盤虧也要詳細(xì)分析原因，該調(diào)賬的調(diào)賬，該由個(gè)人承擔(dān)責(zé)任的處理個(gè)人。最終的結(jié)果是要保持存貨賬實(shí)相符。(3)該廠應(yīng)建立健全內(nèi)部檢查和監(jiān)督的內(nèi)控制度,具體來說該廠應(yīng)建立各部門的考核獎(jiǎng)懲制度，將該廠的利益與職工的個(gè)人利益結(jié)合起來。提高職工的思想意識，誰侵害了該廠的利益，也就侵害了職工的利益，這樣如有職工發(fā)現(xiàn)問題也會(huì)及時(shí)反映。該廠應(yīng)建立內(nèi)部審核制度，設(shè)立廠內(nèi)的審計(jì)部門，專人負(fù)責(zé)對內(nèi)部控制的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，完善該廠的內(nèi)部控制。有人反映問題也得有有效的途徑，內(nèi)審部門是一個(gè)聽取群眾意見，自我檢查問題，發(fā)現(xiàn)問題的職能部門。上述提到的幾點(diǎn)建議，都只能對該廠的內(nèi)部控制情況進(jìn)行改善，如要從根本解決問題，還得從各方面嚴(yán)抓內(nèi)部控制制度的完善和執(zhí)行問題。解決不了上上下下相互勾結(jié)的問題，內(nèi)部控制制度就落實(shí)不到實(shí)處，最終成為空談。二十七、廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但1993年開始，太陽神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上當(dāng)了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”，進(jìn)行大規(guī)模的收購。據(jù)了解，太陽神轉(zhuǎn)移到這20個(gè)項(xiàng)目的資金就達(dá)3.4億元。然而，這些項(xiàng)目競沒有一個(gè)成為新的“太陽神”，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，認(rèn)為什么領(lǐng)域利潤高就盲目進(jìn)入什么領(lǐng)域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價(jià)由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。分析要求

1、分析該案例的理論依據(jù)是什么？2、該企業(yè)存在的問題有哪些？3、你有何建議？答案

1、分析理論依據(jù):企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)可以通過多元化和專業(yè)化來實(shí)現(xiàn)。

1、企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項(xiàng)目,多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變,多元化作為一種戰(zhàn)略取向,意味著集團(tuán)將優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門,意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳方法,因?yàn)榧瘓F(tuán)可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ),來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

2、專業(yè)化是指將企業(yè)集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營重點(diǎn)放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項(xiàng)目上,投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和市場規(guī)模的擴(kuò)大,而不會(huì)引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略,但理論上認(rèn)為這種策略存在較大風(fēng)險(xiǎn),其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限,產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性,企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性,從而使集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時(shí),面臨的風(fēng)險(xiǎn)將無法分散。2、該企業(yè)存在的問題:1、該企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確定出現(xiàn)重大失誤,由以縱向發(fā)展為主,以橫向發(fā)展為輔變?yōu)?縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)"的戰(zhàn)略,即以保健品發(fā)展為主,多元化發(fā)展為輔變?yōu)榱艘员＝∑泛投嘣�化齊頭發(fā)展的戰(zhàn)略。2、多元化進(jìn)程缺乏統(tǒng)一、科學(xué)發(fā)展規(guī)劃。

（l）投入項(xiàng)目過多,且之間無關(guān)聯(lián)性。具體表現(xiàn)為"一年內(nèi)上了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目"。

（2）投資的時(shí)間過于集中,易產(chǎn)生資金需求旺盛,具體表現(xiàn)為“太陽神轉(zhuǎn)移到這20個(gè)項(xiàng)目的資金就達(dá)3.4億元”。（3）投資的地區(qū)過于分散,易產(chǎn)生管理失控,具體表現(xiàn)為"在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”,進(jìn)行大規(guī)模的收購。

（4）投資的項(xiàng)目收益性差,未帶來任何收益,而且還喪失了本金。具體表現(xiàn)為“3.4億元全部血本無歸”。3、忽視了民營企業(yè)在發(fā)展中的一個(gè)關(guān)鍵問題一一資金問題。3、建議(吸取的教訓(xùn)):

1、該企業(yè)為民營企業(yè),民營企業(yè)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況。2、實(shí)行多元化時(shí)應(yīng)科學(xué)合理論證方案的可行性。(1)投資項(xiàng)目是否可行(2)投資時(shí)間的安排(3)投資地區(qū)的方向(4)投資項(xiàng)目的收益

3、從企業(yè)集團(tuán)角度來講,該企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對被投資企業(yè)的監(jiān)控,以確保投資的順利實(shí)現(xiàn),完成企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。二十九、201*年1月初，KK產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型集團(tuán)公司得悉一個(gè)確切消息：有甲工廠擬轉(zhuǎn)讓其全部股權(quán)，開價(jià)100萬元,采

取現(xiàn)金支付方式。甲工廠提供的其他資料如下：①截止201*年12月31日，賬面資產(chǎn)5000萬元，銀行負(fù)債3000萬元、其他應(yīng)付款（累欠員工公司福利）500萬元。②甲工廠原系一家藥品生產(chǎn)企業(yè)，所稱轉(zhuǎn)讓原因是：廠房設(shè)備老化，產(chǎn)品缺乏銷路，連續(xù)數(shù)年虧損，拖欠全廠500名員工近一年的工資福利500萬元。問題：

1．在企業(yè)集團(tuán)并購的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題有哪些？

2．結(jié)合本案例，指出若收購甲工廠，KK集團(tuán)公司可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)或陷阱。

3．對于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型（主并）企業(yè),并購的戰(zhàn)略目標(biāo)何在？在目標(biāo)公司搜尋與抉擇上應(yīng)確立怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？4．單純從獲取資本利得的角度，你認(rèn)為該工廠是否值得購買？為什么？要點(diǎn)提示：

1．在企業(yè)集團(tuán)整個(gè)并購過程中，需要解決的關(guān)鍵問題有：）并購目標(biāo)的規(guī)劃、目標(biāo)公司的搜尋與抉擇、目標(biāo)公司價(jià)值評估、并購的資金融通、并購一體化整合、并購陷阱的防范。（6分）（教材第七章P207）

2．就本案例而言，KK集團(tuán)公司收購甲工廠，可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)或陷阱主要來自于信息錯(cuò)誤，包括所披露的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料的真實(shí)性與全面性，其中也包括是否存在或有負(fù)債等。（4分）（教材第七章P227）

3．⑴并購戰(zhàn)略目標(biāo)：對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，并購目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──藉此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場競爭空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（教材第七章P208）

⑵搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)：一是戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)，即要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并企業(yè)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)性。二是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與主并企業(yè)的財(cái)務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。（10分）（教材第七章P210）

4．從單純地獲取資本利得角度，甲工廠是否值得購買，判斷的標(biāo)準(zhǔn)是：甲企業(yè)變現(xiàn)價(jià)值大于甲企業(yè)出價(jià)100萬元。具體可從以下方面分析：⑴收購一家公司首先所得到的既非資產(chǎn)、也非股權(quán)，而必須首先背負(fù)著所有的負(fù)債,此外還包括員工的安置費(fèi)甚至或有負(fù)債等。⑵對于所取得的資產(chǎn),也必須對其質(zhì)量,特別是變現(xiàn)能力加以慎重考察，因?yàn)椴⒎撬�有的資產(chǎn)項(xiàng)目均具有實(shí)在的變現(xiàn)能力或變現(xiàn)價(jià)值，而變現(xiàn)能力的高低與賬面價(jià)值并無多大的關(guān)系。⑶就本案例案中的甲工廠而言,表面上看來似乎很合算,存在著1400(1500－100)萬元的賬面上的“資本利得”，但結(jié)合該企業(yè)出售的原因分析，由于其設(shè)備等均相當(dāng)老化，5000萬元賬面資產(chǎn)的變現(xiàn)價(jià)值勢必大打折扣,以至可能遠(yuǎn)低于3500萬元的負(fù)債,加上須承擔(dān)的員工安置費(fèi)等,購買甲工廠所謂的1400萬元的“資本利得”可能是一個(gè)根本不存在的“餡餅”而已，甚至甲工廠的價(jià)值為負(fù)值。（10分）

友情提示：本文中關(guān)于《財(cái)務(wù)管理案例總結(jié)》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，財(cái)務(wù)管理案例總結(jié)：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

來源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問題，請聯(lián)系我們及時(shí)刪除。

《財(cái)務(wù)管理案例總結(jié)》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://www.taixiivf.com/gongwen/509136.html

• 上一篇：實(shí)崗鍛煉總結(jié)
• 下一篇：中國電信會(huì)計(jì)部門實(shí)習(xí)總結(jié)