績效管理總結報告

績效考核總結報告

201*年4月份起集團在公司原有績效考核基礎上，對績效考核進行了優(yōu)化，對員工級實行KPI量化考核，提取關鍵績效指標，同時為了避免趨中效應，對績效考核結果按部門進行強制排序，相應的也取得了一定的成效。通過查閱本年度第二季度和第三季度績效考核原始數(shù)據(jù)、與員工間績效溝通及績效考核過程實施，總結如下：

1.組織績效管理方面：目前公司部門績效與員工績效分別由不同職能部門人員負責跟進，

部門負責人績效由計劃運營專員跟進，員工級由行政人事部績效專員負責跟進，某種程度上會出現(xiàn)組織績效與員工績效相互脫結的現(xiàn)象。

建議方案：建議充分發(fā)揮組織績效管理委員會作用，績效管理委員會由集團高管、總裁辦計劃管理人員、行政人事部績效管理人員組成�？冃Ч芾砦瘑T會一來能確保行政上的權威性，因為有高管的參與，另外也可以確保專業(yè)上的權威性，委員會既有HR方面的人才，也有房地產(chǎn)運營管理方面的人才，專業(yè)運營人員和專業(yè)績效管理職能人員在知識結構上相互補充;三是確保考核的及時性，月初就能按時完成對上月工作的評估，并有相應的反饋；四是確保指標的分解和考核標準的設置是科學的，而不都是由被考核人自己填寫。這樣，HR才能從集團全局的角度去管控績效，確保績效管理對集團的運營起到實質的作用，而不是形式，沒有與集團的經(jīng)營計劃脫節(jié)。

2.績效目標的分解：對于總部部門/項目的業(yè)績目標，除了年度考核是由公司設置績效目

標，月度考核基本是由他們自行設置指標及目標，績效目標的分解不嚴謹，部門項目的目標與集團的戰(zhàn)略目標之間聯(lián)系不夠緊密，甚至出現(xiàn)不一致現(xiàn)象，這樣對集團的業(yè)績實現(xiàn)難以形成合力。對于員工級的考核，很多部門也存在由員工自行定目標的情況，員工個人定目標，往往是站在自己的角度去看問題，在做工作計劃時，就輕避重，不利于公司整體目標的達成。另外部門負責人月度績效計劃目前是由總裁辦計劃運營專員曹喜鳳負責審核，而以往員工級的績效計劃由部門考核人自行保管，績效管理部門缺乏對績效實施過程的監(jiān)控，不能有效地將部門績效和員工績效聯(lián)系起來。

建議方案：1.HR部門有必要參與集團的一些運營會議，尤其是關于各個項目的運營會議，對各部門的績效目標有充分的了解，這樣HR才能從不同層級實時監(jiān)控其績效考核的過程，對員工績效考核提出質疑，達到部門和個人目標相一致。

2.每月部門負責人績效計劃經(jīng)審核后交行政人事績效專員一份，各部門/項目

員工級的考核計劃考核人與被考核人雙方確認后，月初（每月10號前）也要提交行政人事部審核，這樣可以一來確保他們嚴格按績效考核制度辦事，對于考核指標，若非特殊情況，在考核周期內不得做改動，保證了績效考核過程的信度。二來確保員工個人目標是從部門/項目目標分解下來的，兩者之間是存在關聯(lián)的，而不是隨意定個指標。3．考核周期內績效計劃及績效結果的提交不及時：部門負責人績效考核，高層領導每個季度末對其前三個月的成果進行評定，甚至到發(fā)績效獎金的月份，才對部門/項目負責人的考核進行評分，考核嚴重不及時，考核結果也缺乏反饋，且會出現(xiàn)近期效應，因時間過久，考評者會根據(jù)下屬最近的績效信息，對考評期內的全部表現(xiàn)作出評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠”的考評偏差。

建議方案：1.績效考核要做得很精細，需要花費很多時間和精力去做，但也不能為了考核而考核，尤其是業(yè)務部門，如果讓他們用很多時間去做考核，他們可能不會很配合，甚至出現(xiàn)抵觸或敷衍了事的現(xiàn)象。如何有效地平衡這個問題，建議引進HR管理軟件（包含人事檔案、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理模塊，各模塊間可以互相共享資源），構建信息化管理平臺，減少各樣表格，降低數(shù)據(jù)收集的成本和難度。2.高層領導對部門負責人績效考核實現(xiàn)和員工同步，每月評定一次。

4.績效考核指標設定不夠全面，考核標準設置模糊、籠統(tǒng)。如當月的一個工作產(chǎn)出，只有數(shù)量指標，沒有時間指標和質量指標�？己藰藴试O置上時間指標出現(xiàn)當月完成或全部寫月底最后一天，質量指標出現(xiàn)按要求完成等字眼，甚至出現(xiàn)全部空白現(xiàn)象。

建議方案：指標設定上按照定量指標和定性指標相結合原則，能夠量化的盡量量化，不能量化的細化，對每月相同的工作任務則建議設定成固定定性考核指標，其考核標準根據(jù)相關制度確定下來，使其有據(jù)可依，定量指標的設定則要考慮到數(shù)量指標、時間指標、質量指標�？己藰藴�、目標的確立需要與部門負責人相互關聯(lián)，以便做到層層分解。5.績效考核結果缺乏數(shù)據(jù)來源：目前員工級績效考核每個月員工就是提交一張績效考核表，在考核結果一欄里填上當月結果，而對結果的數(shù)據(jù)來源、真實性則尚未提交相應的資料于人事，一定程度上缺乏相應的依據(jù)。建議方案：考核人在對被考核人評分時要求被考核人提交書面數(shù)據(jù)來源作為附件，各部門可設兼職績效考核數(shù)據(jù)收集人員（比如文員）協(xié)助主管對部門績效進行管控和跟蹤，具體數(shù)據(jù)來源格式各部門依自己實際情況設定（必須含有內容：指標內容、指標責任人、計劃完成時間、實際完成時間，形成結果文件或報告等），使考評結果的評定有據(jù)可依。6.缺乏有效的績效溝通和信息反饋：考核人與被考核人績效考核表的期初確認沒做，在期末考核時再補上；期末確認沒做，有的部門考核表期末確認欄被考核人簽名日期在考核人之前；在與有些部門員工交談中得知，他們有的每月不知道自己的上級給自己評了多少分，也不知道自己在那方面需要改善，那些方面得到了肯定，缺乏績效反饋與溝通，使績效考核沒有真正發(fā)揮其激勵作用。

建議方案：公司從績效考核計劃、KPI指標的分解、工作職責的確立，績效考核過程的實施，考核人和被考核人需要有正式和非正式的績效面談，績效面談是為了肯定其成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施。對于績效考核結果為70分以下人員或評定結果為需改進、急需改進人員必須附正式《員工績效面談記錄表》作為績效面談之依據(jù)，而其它人員在《月度績效考核表》上期初和期末雙方簽名確認，必須按照程序，期初考核人對被考核人對本月的績效計劃進行溝通，雙方確認無異議則作為本月績效考核實施的依據(jù)，并將簽名確認之考核表存放于考核人處，發(fā)電子檔一份于人事績效專員存檔，月末考核人將其績效考核表發(fā)給被考核人填寫本月績效結果，并附相關數(shù)據(jù)來源作為附件進行說明補充，考核人根據(jù)考評標準及提交之工作結果文件進行評分，評分后和考核人進行確認，肯定其成績，指出其不足和下月計劃，無異議后雙方簽字確認，于10號前交人事績效專員核查、存檔，作為以后加薪、晉升、人事異動之依據(jù)。

7.部門管理人員（考核人）對績效管理認識的深度不夠，需加強績效管理方面的培訓，對管理人員主要是績效管理工具和技能培訓，對員工主要是績效考核的認知。很大程度上，績效管理是否能夠有效推行，跟管理人員對績效管理的認知水平，對績效管理工具使用的熟練程度、對績效管理重視程度有關。HR部門及運營部門再努力，如果他們不配合或缺乏相應技能，也是很難徹底推行下去的。現(xiàn)在包括總部和項目的管理人員對于指標的設置、目標的分解、指標的計算、績效面談等方面的技能是不足的，像目前8月份在員工級推行KPI，就有很多部門負責人，不知道怎么去定指標，指標怎么計算等。還有就是很多不按制度辦事，也有的對績效根本就不重視，搞搞形式，評分標準過于寬松，評分結果大同小異。上述情況，總部比項目情況稍微好些。另外就是集團現(xiàn)在也陸續(xù)從外面引進一些中層管理人員，他們對公司現(xiàn)行績效體系和工具掌握也是很需要加強培訓的。建議方案：

1.為提高績效管理人員對績效考核的重視程度，轉變管理人員觀念，達到績效考核目的，建議將績效管理作為各考核人績效考核指標之一。2.編制績效管理培訓課件（分管理人員和員工級別）。課件內容包括以下幾個方面：績效管理目的、績效管理的指導思想、績效管理的原則、績效管理內容（含績效管理工具及技能的使用）、績效考核結果的運用、績效考核結果爭議的處理、績效管理注意事項等，作為績效管理技能提升之平臺。

3.為達到不斷改善績效考核之目的，使其適應公司之發(fā)展，建議每季度考核結束后，行政人事部負責組織召開績效考核總結會議，針對績效考核實施過程中出現(xiàn)的問題，績效考核取得的成績作一下匯報，達到持續(xù)改進之目的。

擴展閱讀：績效考核工作總結

績效考核工作總結

為解決當下問題(體現(xiàn)當下優(yōu)先)、提高公司全員的主動性、達成公司的既定目標，公司提出全面推進全員績效管理工作的績效管理辦法，在公司各高層管理人員的領導下，結合公司經(jīng)營管理目標，首先在公司中層管理人員中進行了試行�，F(xiàn)將201*年度9月以來績效考核工作試行情況匯報如下：

一、績效考核工作試行情況

201*年9月，結合公司實際情況，在總結201*年度上半年績效考核存在的問題和不足之后，公司試行了新的績效管理辦法。新辦法充分結合了各部門的工作職責，更加全面、細致，可操作性、實用性更強。

1、績效考核的具體工作情況

新績效管理辦法具體通過三種溝通：對下溝通（上級對下級）、橫向溝通（部門與部門、同級與同級之間）、向上溝通（下級向上級）來實現(xiàn)，從被考核人的關鍵職責、上級建議、內部客戶三個方面確定月度關鍵績效指標，被考核人為自己的績效主人，清楚自己的崗位職責、自動達成工作成果、實現(xiàn)個人職業(yè)價值；績效考核周期內，計劃外增加的必須限期完成的為意外（增值）績效指標，這樣員工既獲得可能拿到的績效回報，又可獲得意外績效回報，為公司創(chuàng)造顯著價值工作，還可作為公司年末實現(xiàn)目標的分紅回報依據(jù)，從而使員工通過考核，真正體會到多勞多得、多創(chuàng)價值多分錢的成就感；新辦法在月初確定被考核人本月的績效工作目標，被考核人按計劃開展本月工作，通過計劃，提升境界，做任何事情均預先深思熟慮，必得相應成果；提升職場核心競爭力，即主動發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、解決問題的技能。

2、績效考核的機構設置

新辦法成立了績效管理推進與監(jiān)督小組，對每月部門形成的

KPI指標進行審查、提審、核準、監(jiān)督、公示、整理歸檔、核算、培訓、指導等工作；成立績效管理領導小組，對推進與監(jiān)查小組提審的問題進行分析、討論、確定。兩個小組保證了保證績效管理工作的

公正、公開、透明、有效。

3、月度績效會議

公司在每月初召開有關上月績效考核情況的績效會議，公布考核成績，使被考核人認識到自己在考核期內主要的工作成績與不足，會議對被考核人提出工作建議并找出問題改進措施�？冃ЫY果直接決定績效工資，在月度工資中體現(xiàn)，提高了被考核人的工作積極性和主觀能動性，使績效工資真正起到對職工的激勵作用，從而改進和提高工作效率。

總體來說，201*年第四季度的績效考核工作取得了令人滿意的效果，得到了領導的充分重視，明確了崗位責任，理順了工作關系，改進了工作中不規(guī)范的現(xiàn)象，提升了公司的日常管理水平。同時，通過考核也進一步增強了員工的責任感，激發(fā)了員工的工作熱情。

二、考核過程中存在的主要問題及整改措施

1、績效考核試行中仍存在細節(jié)問題，被考核人仍有不少疑問，如：可否根據(jù)部門間工作量等不同設定各部門績效系數(shù)；績效計劃任務約定時間節(jié)點部分完成，是按完成率計部分還是計零分；因不控外因績效計劃任務不能完成，申請調整后是否視同完成；申請調整后的績效任務與原計劃績效的分值是否應該相同等。整改措施：公司執(zhí)行總裁與行政總監(jiān)繼續(xù)完善新辦法，并進行全員宣貫，加大“三種溝通”的溝通力度，克服理解偏差、溝通不暢等問題。同時，績效管理推進與監(jiān)督小組和要認真全面履職：對不合規(guī)的資料打回并指導、服務（對不及時配合提交合規(guī)資料造成的影響由被考核人自負）；及時完成績效調整申請、意外績效申請等的評定并反饋結果；不能評判等及時提交績效管理領導小組討論決策。

2、月度關鍵指標、意外（增值）績效指標及其他具體操作具有很大的主觀性。整改措施：各分管領導與部門負責人面談商定和評定月度關鍵績效計劃及意外績效時，應履職盡責，對總經(jīng)理負責，站在企業(yè)的高度，堅持原則，做出客觀公正的評價；被考核人本人制定月度關鍵績效計劃科學，一是基于公司推行的“為自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都會體現(xiàn)出“我想干、我要干、我能干好”的“自覺行為”，二是公司的績效管理系統(tǒng)、完善、全面、務實；被考核人本人制定月度關鍵績效計劃并不意味著被考核人自己說了算，一是其計劃必須服從公司的年季月目標，二是被考核人必須遵守公司屬級管理原則、管理服從原則，下級必須服從直接上級指令，在與上級績效計劃確定、考評溝通達不成一致時以上級意見為準。

3、部分考核小組人員不夠專業(yè)，對考核標準還有待進一步學習和貫徹。整改措施：對各專業(yè)考核組成員進行培訓，并根據(jù)現(xiàn)工作實際、工作性質對部分人員進行調整。

201*年，公司績效考核將深入了解本公司的生產(chǎn)業(yè)務內容，充分結合生產(chǎn)經(jīng)營目標任務，不斷完善績效管理體系。從公司和員工的利益出發(fā)，認真做好員工的績效考核工作，及時收集員工的建議和意見，相互溝通，做好解釋、協(xié)調工作，使公司的績效管理工作更上一層樓。

綜合/人力資源部201*年12月21日

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