中層管理人員例行工作列表

中層管理人員例行工作列表

注：本文件非工作要求或工作制度，僅是起提醒作用的協(xié)助性列表，旨在于協(xié)助各中層管理人員定期完成周期性工作。

一、召開部門周工作例會(huì)。每周召開一次，例會(huì)日期應(yīng)定于每周一或每周五。如部門主管遇特殊情況的，可以適當(dāng)調(diào)整會(huì)議日期，但不得超出周期。部門主管出差在外，可考慮遠(yuǎn)程會(huì)議方式或由他人代理召開，會(huì)后代理人向部門主管傳達(dá)會(huì)議內(nèi)容與情況。

二、參加中層管理例會(huì)

每月參加一次，會(huì)議時(shí)間：每月的最后一個(gè)周一上午九點(diǎn)半。

綜合部主管主持召開，各部門主管出席，總經(jīng)理選擇出席。各部門主管應(yīng)至少提前一天安排好工作，以保證第二天準(zhǔn)時(shí)出席會(huì)議，除病假、工傷假、產(chǎn)假、長期事假或會(huì)議召開前二天已在外地出差、市場業(yè)務(wù)主管必須前往的招投標(biāo)工作、其它征得總經(jīng)理同意不需出席的情況外，凡缺席者予以100元/次的處罰，凡遲到者，按考勤規(guī)定予以5元/分鐘的處罰。所罰收入歸入員工活動(dòng)經(jīng)費(fèi)。

三、撰寫工作日志、月度工作總結(jié)與計(jì)劃

除全天請(qǐng)假外，凡有出勤均需撰寫工作日志，1篇/工作日。每個(gè)月的10號(hào)（含）前應(yīng)完成上月工作總結(jié)與本月工作計(jì)劃，1篇/月度。

月度工作總結(jié)與計(jì)劃可寫于同一篇文檔，格式為：上月工作總結(jié)，存在問題與解決辦法，本月工作計(jì)劃。亦可根據(jù)部門工作情況，將總結(jié)與計(jì)劃分開撰寫。為方便統(tǒng)計(jì)，工作總結(jié)與計(jì)劃應(yīng)統(tǒng)一寫于OA的日志模塊，但需注意將日志名稱修改為“×月工作總結(jié)與×月工作計(jì)劃”。

為方便出差人員撰寫日志，出差當(dāng)天途中不方便寫日志可在到達(dá)目的地后補(bǔ)寫，期限規(guī)定為2天（注：2天為自然日，非工作日）。如遠(yuǎn)程登陸不了公司OA平臺(tái)，可以將日志以郵件形式發(fā)送給日志統(tǒng)計(jì)人員。

四、OA工作計(jì)劃與項(xiàng)目任務(wù)工作進(jìn)度的周期性反饋凡OA工作計(jì)劃中或項(xiàng)目任務(wù)中有列明任務(wù)的人員，需均按照計(jì)劃或項(xiàng)目制度者的要求，定期進(jìn)行工作進(jìn)度反饋。OA計(jì)劃如未注明反饋周期要求，則默認(rèn)為由負(fù)責(zé)人每月反饋一次，項(xiàng)目任務(wù)則按任務(wù)列表中注明的任務(wù)結(jié)束日期為反饋期限，如：A某的項(xiàng)目任務(wù)開始日期間為201*年8月11日，結(jié)束日期為201*年12月31日，那么A某需在201*年12月31日前至少反饋一次工作進(jìn)度。

五、提交部門績效考核

每月28號(hào)前，需將各自部門全體正式員工的月度績效考核結(jié)果提交給人力資源。

六、提交個(gè)人季度績效考核任務(wù)分解每季度25號(hào)前，需將個(gè)人的季度考核任務(wù)按模板分解好，提交給人力資源。

擴(kuò)展閱讀：中層管理人員工作教導(dǎo)技巧

中層工作教導(dǎo)技巧

培訓(xùn)時(shí)間：2天

大綱

思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法培育就是教導(dǎo)？

每天與部屬在一起做事，就能有效指導(dǎo)部屬？管理人員只要用心培育部屬，就能有效指導(dǎo)部屬？

不培育人才也可以，因?yàn)楣芾砣藛T可節(jié)省時(shí)間，專注于業(yè)務(wù)工作？培育部屬對(duì)管理人員有好處？

管理人員我要責(zé)培育部屬，但培育我？培育人才造成楚才用？（為競爭對(duì)手培養(yǎng)人才）部屬不得希望管理人員培育他？培育人才到底要培育什么？有時(shí)間怎能培育部屬？

一、為什么要培育部屬（1）～從管理人員角色看

管理人員角色之新定位

以前的角色～指揮者、督者今后之角色～催化者、導(dǎo)者因應(yīng)環(huán)境變化，要調(diào)整管理風(fēng)格

教導(dǎo)是一種獨(dú)特的導(dǎo)

影響力～使人愿意照我方期望之方向去做教導(dǎo)是一種影響力，由此增過管理人員之導(dǎo)力

為什么要培育部屬（2）～反面思考

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Q1：部屬經(jīng)培育后，能力，不易管理？

Q2：擔(dān)心能力之部屬會(huì)取代自己（成為管理人員的對(duì)手）？Q3：部屬跳槽，為競爭對(duì)手培養(yǎng)人才？Q4：擔(dān)心培育部屬后，法提供更多機(jī)會(huì)讓他

發(fā)揮？

Q5：培育部屬花管理人員許多時(shí)間，反而造成業(yè)務(wù)推動(dòng)不力？Q6：公司的人事制度與工作環(huán)境不能配合，讓

有能力之部屬發(fā)揮？為什么要培育部屬（3）～正面思考

要培育出什么樣的部屬？

組織目前所需要之人才條件

從自身組織之要求思考（業(yè)務(wù)面）

公司部門

組織未所需要之人才條件

從自身組織之未要求思考（策略面）

公司部門

討論：組織需要的人才條件從實(shí)力與潛力看人才（1）

人才之實(shí)力～對(duì)公司之實(shí)質(zhì)獻(xiàn)度

人才之潛力～對(duì)公司之未獻(xiàn)度（可能性）

從實(shí)力與潛力看人才（2）如何看出人才的潛力

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概念思考實(shí)效業(yè)務(wù)執(zhí)行實(shí)效人際關(guān)系實(shí)效成就動(dòng)機(jī)

你了解部屬嗎？（1）～不同類型部屬之分析了解部屬嗎？（2）～日常工作中去了解

從言面了解從行動(dòng)面了解從成果面了解場走動(dòng)一對(duì)一溝通

了解部屬～善用自我表達(dá)工作滿意度對(duì)工作之期望上班地點(diǎn)工作的檢討

對(duì)上司、同事之期望自我能力發(fā)展計(jì)劃健康態(tài)生活與家庭

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二、培育部屬三途徑

OFF-JT（工作外集中訓(xùn)練）

適用新知與專業(yè)知識(shí)、技巧、能力

OJT（工作場之訓(xùn)練）

適用于工作直接相關(guān)之Know-How

SDP（自我啟發(fā)）

適用個(gè)人心態(tài)、驅(qū)力、自我體會(huì)，活用知識(shí)

培育部屬三途徑

三、培育部屬三方式系統(tǒng)式培育方法（1）～診斷部屬之訓(xùn)練需求

工作分析問分析組織分析生涯發(fā)展分析

如何做工作分析？

分析工作中的majortask及subtask針對(duì)Task，列出應(yīng)具備的知識(shí)、技能找出Critical技能、知識(shí)利用工作說明書及工作容調(diào)查表

如何做問分析

從工作問與績效不佳之處著手

分析問產(chǎn)生之原因及歸屬于個(gè)人能力不足之原因

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選擇重點(diǎn)需求之知識(shí)或技能利用工作目標(biāo)績效表及問分析表

如何做組織分析？

了解組織發(fā)展之遠(yuǎn)景及目標(biāo)策略分析配合組織發(fā)展之可能工作挑戰(zhàn)

從未工作挑戰(zhàn)，找出未需要之知識(shí)及技能針對(duì)部組織變革，亦應(yīng)找出員工調(diào)整心態(tài)之需求利用訓(xùn)練需求訪查表

如何做生涯分析？

溝通了解員工未生涯發(fā)展期望方向找出第二專長訓(xùn)練需求

溝通個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展之配合點(diǎn)利用員工自我發(fā)展建議表

系統(tǒng)式培育方法（2）～安排OFF-JT訓(xùn)練計(jì)劃

建立訓(xùn)練體系、劃訓(xùn)練圖

職能訓(xùn)練階層訓(xùn)練課訓(xùn)練

安排年度訓(xùn)練計(jì)劃劃及執(zhí)行部門訓(xùn)練計(jì)劃

機(jī)會(huì)式培育方法

安排OJT訓(xùn)練劃

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OJT工作教導(dǎo)技巧問解型OJT

安排OJT訓(xùn)練劃

界定OJT訓(xùn)練需求的二種方式擬定OJT訓(xùn)練劃書

界定OJT訓(xùn)練需求（1）～依在期望水準(zhǔn)看界定OJT訓(xùn)練需求（2）～依未要求水準(zhǔn)看OJT訓(xùn)練劃書OJT工作教導(dǎo)技巧

如何教導(dǎo)新進(jìn)人員職場OJT常用方法工作教導(dǎo)四步驟指導(dǎo)部屬六階段授權(quán)技巧回饋技巧

如何教導(dǎo)新過人員？

教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識(shí)公司特性教導(dǎo)新進(jìn)同仁有關(guān)上班離禮儀指導(dǎo)新進(jìn)同仁作業(yè)方面常識(shí)實(shí)際派令工作

引導(dǎo)新進(jìn)人員工作態(tài)度及方向

教導(dǎo)新過同仁認(rèn)識(shí)公司特性

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企業(yè)經(jīng)營的目的公司組織的特征與型態(tài)各部門的職責(zé)本公司產(chǎn)品的知識(shí)對(duì)業(yè)界的認(rèn)識(shí)作業(yè)的流程

教導(dǎo)新過同仁有關(guān)上班禮儀

穿著方面下班告退的禮節(jié)說話措辭方面工作態(tài)度接待訪客方面訪問顧客的作法電話應(yīng)對(duì)的禮節(jié)與上司接觸時(shí)的禮節(jié)與同事相處之道

指導(dǎo)新過同仁作業(yè)方面的常識(shí)接受指示時(shí)的禮貌心態(tài)呈送報(bào)告的作法準(zhǔn)備工作的要工具的使用要支配時(shí)間的要互助合作的要

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整理、整的要參加會(huì)議磋商的要

實(shí)際派令工作

讓新過同仁一面工作，一面指導(dǎo)其中的訣竅

對(duì)新過同仁的工作成果加以具體地評(píng)斷，讓他了解評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)所在教導(dǎo)新過同仁改過工作的方法及解問的要

引導(dǎo)新過同仁工作態(tài)度及方向

建立自信心注意穿著活潑主動(dòng)利用午餐時(shí)間誠實(shí)

評(píng)估自己的表守口如瓶跟前輩學(xué)習(xí)守時(shí)基本禮貌提出問遵守公司制度于加班做好工作

發(fā)展團(tuán)隊(duì)合作的技巧建立新關(guān)系

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職場OJT常用方法（1）

分教導(dǎo)職務(wù)說明技能比讀書會(huì)模擬演練判溝通心得報(bào)告工作研討會(huì)提案制度指定閱讀改善計(jì)劃參加外部會(huì)議

職場OJT常用方法（2）

做作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手個(gè)指導(dǎo)個(gè)案研究輪調(diào)專報(bào)告主持會(huì)議工作過度安排QC活動(dòng)觀摩

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指導(dǎo)新人解沖突

工作教導(dǎo)四步驟

說給他聽做給他看讓他做看看回饋更正

工作教導(dǎo)的要點(diǎn)

事先了解部屬對(duì)此類工作的經(jīng)驗(yàn)讓部屬知道此工作的重要性一次不要指導(dǎo)太多的工作鼓勵(lì)發(fā)問及反應(yīng)以簡易的步驟提出示用部屬所能理解的讓部屬做一做大量的回饋、激勵(lì)與化協(xié)助部屬克服知易行難的障礙不必急于給予指示

以自我啟發(fā)的自律性、自發(fā)性為依歸以符合部屬期望為考慮

指導(dǎo)部屬六階段

Step1：說明Step2：見習(xí)

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Step3：實(shí)習(xí)Step4：分擔(dān)Step5：代理Step6：承

Step1：說明

容：針對(duì)希望其學(xué)習(xí)的能力，說明意義容，讓他理解。重點(diǎn)：里的重點(diǎn)是在充分協(xié)商中過行指導(dǎo)。

1.讓其發(fā)問、重交流2.盡可能訴于覺

3.一邊確認(rèn)對(duì)方是否了解，一邊過行

例子：

說明工作容時(shí)閱讀Manual時(shí)回答疑問時(shí)Step2：習(xí)

容：上司或前等做給他看，讓他模仿學(xué)習(xí)，時(shí)還不讓他本人動(dòng)手，指示讓他

習(xí)。

重點(diǎn)：

1.讓他特注意重要的部份2.也讓他學(xué)習(xí)相關(guān)的態(tài)度

3.事后針對(duì)與事前有何差禮儀作充分地協(xié)商

例子：

把工作實(shí)際做給他看設(shè)定目標(biāo)讓他跟著老手做讓他列席工作責(zé)者的例行會(huì)議Step3：實(shí)習(xí)

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容：采取由上司或前協(xié)助的形式實(shí)施，上司或前要一直保持能隨時(shí)給予支援的

態(tài)。

重點(diǎn)：里的重點(diǎn)最主要是讓他有充分的自信。

1.由簡易到艱難，依次擴(kuò)展2.讓他在做的當(dāng)中，把握要3.讓他切身感覺到那種氣氛

例子：

讓他作前的助手

過行商品說明的角色扮演（Role-Play）過行說明會(huì)的排演（RehearsalTest）Step4：分擔(dān)

容：讓他責(zé)直接需要該能力的部份，造讓他獨(dú)自一人做的機(jī)會(huì)。重點(diǎn)：里的重點(diǎn)是讓他更具自立的自信。

1.即使多少有些不安，也不要對(duì)節(jié)過于叨不要失對(duì)該部份的關(guān)心

例子：

讓工作的一部份分派給他讓他責(zé)一個(gè)域讓他責(zé)會(huì)議過行的一部份Step5：代理

容：制造機(jī)會(huì)讓他代理和該能力關(guān)系密切的一系列工作。重點(diǎn)：里的重點(diǎn)是上司和前的勇氣及體恤。

1.看似能行的，就讓他代理

2.有關(guān)困難點(diǎn)，讓他立刻報(bào)告及時(shí)指導(dǎo)

例子：

讓他擔(dān)任會(huì)議的主持

在外出差，指明讓其代理自己的某些工作

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請(qǐng)他代替自己出席會(huì)議之類Step6：承

容：由代理到正式讓他責(zé)、擔(dān)當(dāng)和該能力有關(guān)的一系列工作的階段。重點(diǎn)：里的重點(diǎn)是重本人的意愿和自主性。

1.讓他承后，注意觀察一子

2.問發(fā)生時(shí)，讓他本人仔思考原因、對(duì)策3.也不要忘了慰勞

例子：

讓他責(zé)一個(gè)Project讓他擔(dān)任研修課程的講

讓他擔(dān)任從計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、到檢討（Check）為止的一串過程授權(quán)技巧

工作指派因能力而禮儀予權(quán)責(zé)，仔說明工作要求導(dǎo)向自管理人員理，培養(yǎng)自動(dòng)自發(fā)授權(quán)之檢討

成功的回饋失的回饋

回饋技巧

提供訊贊賞部屬糾正部屬提示部屬

贊賞部屬的方法

感覺對(duì)方表好時(shí)，就當(dāng)場贊他

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利用具體的事實(shí)，給對(duì)方贊許指出所贊容會(huì)的效益簡潔表達(dá)自己的感受

告訴對(duì)方你會(huì)再協(xié)助他，鼓勵(lì)他繼續(xù)努力在眾人面前贊他可藉由他人間接贊對(duì)方

糾正部屬的方法

發(fā)錯(cuò)誤時(shí)，當(dāng)場指正利用具體的事實(shí)予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對(duì)方你協(xié)助他改正錯(cuò)失不可批評(píng)對(duì)方人格，應(yīng)就其言行糾正糾正后，不要再舊事重提（不翻舊）

提示部屬的方法

簡要提示法面暗示法激發(fā)想像法提示法競爭比較法角色模擬法一反三法

問解型OJT

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如何發(fā)問？如何診斷問？如何解問？

案例分析（CaseStudy）與教導(dǎo)團(tuán)隊(duì)式問解方法

自主式培育方法

自我分析與自我調(diào)整培養(yǎng)問意識(shí)與創(chuàng)造力生涯劃與自管理人員理

自我分析與自我調(diào)整

自我分析

1.長處（Strength）2.短處（Weakness）3.模糊不清之處4.他人對(duì)自我之了解

自我調(diào)整

1.態(tài)度面2.行動(dòng)面3.認(rèn)知面4.人際互動(dòng)面

自我改善

1.改善的動(dòng)力～意志與信心2.化問為機(jī)會(huì)～化劣為優(yōu)培養(yǎng)問意識(shí)與創(chuàng)造力

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培養(yǎng)問意識(shí)的方法

主動(dòng)發(fā)問實(shí)例研討鼓勵(lì)參與觀摩人

如何激發(fā)創(chuàng)造力

企業(yè)文化勵(lì)創(chuàng)意鼓勵(lì)想像立場

生涯劃與自管理人員理

動(dòng)態(tài)的生涯發(fā)展劃努力創(chuàng)造自己條件擴(kuò)展各方面之能力的機(jī)會(huì)培養(yǎng)快速學(xué)習(xí)能力

OJT常問分析管理人員如何導(dǎo)員工

導(dǎo)中的基本技巧導(dǎo)中的溝通技巧導(dǎo)中的影響技巧

導(dǎo)中的基本技巧

建立良好關(guān)系了解問核心

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共同探討解方案協(xié)助對(duì)方作最后調(diào)適

導(dǎo)中的溝通技巧

真誠技巧簡述意技巧掌握感覺技巧情反應(yīng)技巧同理心技巧鼓勵(lì)技巧尊重接技巧

導(dǎo)中的影響技巧

自我坦露技巧面質(zhì)技巧立即性技巧建議技巧說服技巧

如何克服學(xué)習(xí)障礙

常的學(xué)習(xí)障礙學(xué)習(xí)六要

克服學(xué)習(xí)障礙之途徑善用有助于學(xué)習(xí)之方法工具常的學(xué)習(xí)障礙

在因素

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動(dòng)機(jī)不足固有觀念習(xí)域

外在因素

工作忙碌

學(xué)習(xí)六要

克服學(xué)習(xí)障礙之途徑

激發(fā)在的動(dòng)力

危機(jī)感成就感使命感

創(chuàng)造外在的因

有效的激勵(lì)與勵(lì)創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境發(fā)展學(xué)習(xí)型組織

善用有助于學(xué)習(xí)之方法工具心智圖法K.J.法骨圖法系統(tǒng)圖法力激法個(gè)案研究法行動(dòng)學(xué)習(xí)法

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個(gè)案研討

忙碌的李課長（1）

李課長過本公司已有五年了，以李課長勤、主動(dòng)的事態(tài)度，受上級(jí)管理人員的

賞識(shí)，故能在過入公司短短二年即升長，三年后又升為課長。李課長以他過往的經(jīng)驗(yàn)告訴自己，一切以完成工作為第一要?jiǎng)?wù)，學(xué)習(xí)亦要靠個(gè)人有此意愿，才能得收。個(gè)案研討

忙碌的李課長（2）

李課長此次受命擔(dān)任營業(yè)管理課課長，成員有君，在此工作職務(wù)已有八年經(jīng)驗(yàn)，工

作效率不錯(cuò)。不過，經(jīng)常有倚老老的象。對(duì)課長所交付工作，皆能完成，然經(jīng)常口出怨言。君，過本位已有五年，平日默默工作，課長根本無從了解君，除了職務(wù)上的本分工作外，還能做什么事。倒是王君，社會(huì)新人，過公司不過半年時(shí)間，有理想、有沖，但做事相當(dāng)不牢靠，經(jīng)常出錯(cuò)，讓李課長很不放心，而不敢交付工作。個(gè)案研討

忙碌的李課長（3）

為了應(yīng)付忙碌工作，李課長僅敢把工作交給君。若君有所抱怨而不愿接手，李

課長便需一手承接。初期還能應(yīng)付，然李課長逐感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要報(bào)表，而被經(jīng)理責(zé)。李課長從經(jīng)理室出，不禁茫然了，甚至疑自己的能力是否能任課長職務(wù)。問研討～培育與指導(dǎo)部屬

如何激發(fā)部屬之學(xué)習(xí)意愿？如何診斷部屬之能力需求？如何培養(yǎng)部屬之問意識(shí)與創(chuàng)造力？如何增過部屬之問分析與解能力？如何提升部屬之時(shí)機(jī)管理能力？如何促過部屬之目標(biāo)實(shí)力？

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如何培養(yǎng)部屬之計(jì)劃能力？如何建立合作團(tuán)隊(duì)？

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友情提示：本文中關(guān)于《中層管理人員例行工作列表》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，中層管理人員例行工作列表：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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