中重卡銷售部職責(zé)劃分及定崗定編計劃

中重卡銷售部組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)規(guī)劃及定員方案根據(jù)公司

中重卡銷售部部門職能：

1.負責(zé)制訂公司市場發(fā)展戰(zhàn)略及相關(guān)行動方案、工作制度和流程，并貫徹實施；2.負責(zé)公司市場信息的收集、處置、分析及信息數(shù)據(jù)庫建設(shè)，為公司決策提供參考；3．負責(zé)銷售分公司的市場業(yè)務(wù)的管理工作；

4.負責(zé)公司產(chǎn)品品牌管理和形象宣傳；進行廣告?zhèn)髅焦芾砗蛷V告策劃、投放實施；5負責(zé)公司區(qū)域市場細分、區(qū)域市場促銷、區(qū)域市場推廣

6.負責(zé)依據(jù)市場對公司產(chǎn)品進行中長期產(chǎn)品規(guī)劃、市場規(guī)劃；

7.負責(zé)產(chǎn)品細分市場分析和產(chǎn)品競爭力分析，按市場需求提出新產(chǎn)品開發(fā)建議和產(chǎn)品質(zhì)量改進計劃

8.負責(zé)做好市場戰(zhàn)略策劃、年度營銷策劃、市場與產(chǎn)品預(yù)測，為銷售提供政策支持9、負責(zé)國內(nèi)市場研究、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與銷售管理，完成國際出口銷售10.負責(zé)公司總經(jīng)理交辦的各項工作任務(wù)；職位職能：中重卡銷售部總經(jīng)理崗位職責(zé)：

1、負責(zé)公司中重卡銷售部的全面工作；

2、負責(zé)國內(nèi)商用車業(yè)務(wù)年度業(yè)務(wù)計劃并實施；

3、負責(zé)公司中重卡業(yè)務(wù)營銷策略設(shè)計、中重卡銷售部營銷體系建設(shè)

4、負責(zé)中重卡銷售部的市場開發(fā)、市場分析評估、商品規(guī)劃、分銷網(wǎng)絡(luò)、銷售策略、KD規(guī)劃與管理、品牌傳播、服務(wù)配件等管理工作；職位職能：分公司經(jīng)理崗位職責(zé)：

1、負責(zé)公司在區(qū)域市場業(yè)務(wù)拓展、銷售運作，能強有力的將計劃轉(zhuǎn)變成結(jié)果；2、設(shè)置銷售目標、銷售模式、銷售戰(zhàn)略、銷售預(yù)算和獎勵計劃；3、建立和管理銷售隊伍，規(guī)范銷售流程，完成銷售目標；4、關(guān)注于維護和提高公司市場競爭力；

5、保護公司財產(chǎn)在市場上的安全，建立、執(zhí)行好強有力的風(fēng)險防范管理流

擴展閱讀：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

公司201*年人力資源工作規(guī)劃

201*年人力資源部的工作要有計劃有步驟地全面展開，建立起完善的公司人力資源體系。為了達到我們所期望的目標，根據(jù)201*年人力資源工作的實踐總結(jié)和理論充實，在做好一般人事工作的基礎(chǔ)上，制定了201*年的發(fā)展規(guī)劃。具體如下：

一、組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分

我們認為公司人力資源部工作的啟動要從公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則，然后根據(jù)公司的特點和情況設(shè)置組織結(jié)構(gòu)：

1、確定管理層次和管理幅度

管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，公司的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。因此，公司各部門應(yīng)該根據(jù)部門的實際情況進行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實施扁平化管理，同時才能保證信息的流暢和溝通的快速準確。

原陽項目部目前有公司行政副總和部門經(jīng)理各1人，但部門經(jīng)理3人，鑒于目前物資和路政公司均由李榮光經(jīng)理負責(zé)，兩公司的事務(wù)實質(zhì)上合二為一，那么3人副經(jīng)理的編制則過多，建議裁撤2人的副經(jīng)理編制，項目部副經(jīng)理編制為1人。

2、決策層的組織結(jié)構(gòu)和職能的劃分

決策層是組織結(jié)構(gòu)體系中最為重要的一部分，無論組織形態(tài)和組織過程怎樣變化，它都是整個組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實踐中，注意力主要集中在公司管理層和管理組織的中下層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。（詳見附件：部門職能劃分）

二、崗位設(shè)置和定崗定編

在部門職能劃分完成后，崗位設(shè)置就成為關(guān)鍵的工作。此項工作涉及個人利

益，關(guān)系組織效率，非常敏感，也非常重要。

1、崗位設(shè)置

根據(jù)公司制定的組織結(jié)構(gòu)圖，按照部門生產(chǎn)經(jīng)營的需要設(shè)置崗位，然后對公司的各種崗位名稱進行規(guī)范，由公司各部門、項目部統(tǒng)一制定出各部門的崗位名稱標準。（見附件：公司201*年人員編制表）

2、崗位工作量的核算

定員之前應(yīng)該對該崗位的工作量進行核算。一般采用的是以“工作日寫實”為基礎(chǔ)依據(jù)。由各部門、項目部對職務(wù)操作現(xiàn)場進行實地觀察、記錄，進行工作日寫實。根據(jù)工作日寫實資料，計算每一個崗位的工時有效利用率。一般標準是：工時利用率在80%以上，崗位基本滿負荷，應(yīng)該維持現(xiàn)有工作負荷；50%80%，應(yīng)該增加工作職責(zé)和工作內(nèi)容；50%以下，應(yīng)該考慮撤消或是縮減人員。對特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應(yīng)做專門處理。

3、定員確定

根據(jù)各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數(shù)，“精干、高效”是定員的首要原則，另外，初次定下的崗位設(shè)置與定員方案肯定帶有草案性質(zhì)，運行半年后，要進行重新核定，必要時進行一定的調(diào)整，方能提高定員的合理性和準確性，達到人盡其才。

4、崗位和定員的調(diào)整

如果某個部門中，個別的崗位設(shè)置和定員，需要進行調(diào)整，例如，有的崗位需要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，由用人部門提出建議，由各部門、項目部負責(zé)人完成本部門新的崗位設(shè)置和定員方案。并負責(zé)方案的實施。（由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應(yīng)該離開崗位，公司考評小組根據(jù)實際測定資料進行審核，公司領(lǐng)導(dǎo)最終審批）。

定崗定編是公司崗位管理中的一項基礎(chǔ)性的工作。它涉及公司業(yè)務(wù)目標的落實、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到公司運營成本的降低和效率的提高。隨著公司面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為公司自身經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。因此，公司各部門負責(zé)人要嚴格把關(guān)，不能一味地要求增加崗位，增加定員

不然對于本部門的管理也會造成很大的問題，從而影響部門的工作效率。

三、工作分析和崗位說明書的制定

在崗位設(shè)置和定崗定員之后，就應(yīng)該對所設(shè)置的崗位進行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事專員或者經(jīng)理想出來的，而是根據(jù)工作需要由經(jīng)理和人力資源部共同做出分析并商定的。工作分析的過程就是對工作進行全方位評價的過程，人力資源部建議采用以下程序來進行：

1、確定工作小組，并制定工作分析實施計劃

公司應(yīng)成立考評小組。工作分析涉及企業(yè)內(nèi)所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務(wù)�？梢岳�用公司的考評小組來負責(zé)監(jiān)督和推進工作分析工作的進度，確保按照工作分析的進度執(zhí)行實施。

工作分析實施計劃的制定，應(yīng)根據(jù)公司需要、任務(wù)量（職位復(fù)雜性與多少）、考評小組的意見及崗位實施能力的強弱而定。

2、調(diào)查方法的選擇和信息的收集

公司的調(diào)查工作可在考評小組的協(xié)助下開展起來，工作分析重點是清楚地了解各個崗位工作的內(nèi)容、職責(zé)及任職資格（尤其是能力和知識結(jié)構(gòu)水平）；還有各崗位所承擔(dān)各類責(zé)任的大小、難度、復(fù)雜程度、決策水平、能力層次及工作環(huán)境壓力等。

3、職務(wù)說明書的編寫

首先，考評小組對問卷和訪談結(jié)果進行總體統(tǒng)計、審核、評估，尤其是針對同一職位但回答差異很大的職務(wù)進行商議，以取得統(tǒng)一意見。

其次，由公司考評組與和全體成員討論制定職務(wù)說明書的編寫規(guī)范和框架。如按行政和業(yè)務(wù)分類展開工作職責(zé)和內(nèi)容；統(tǒng)一規(guī)定同一級別管理者的行政和人事管理職責(zé)；統(tǒng)一常用言語和措辭等。

同時，每個成員側(cè)重編寫本部門或個人最為熟悉的職務(wù)說明書；或者所有負責(zé)職務(wù)說明書編寫的成員同時進行一個部門，在這一過程中可臨時借調(diào)該部門熟悉情況、并能較客觀分析評價本部門職位的人員參加。一個部門完成后再進行下一個部門。每個成員在編寫過程中要及時與相應(yīng)部門主管及相應(yīng)崗位工作執(zhí)行人

員進行溝通，使崗位說明書盡可能與崗位的實際情況相符合。

4、總結(jié)修改和確定執(zhí)行

公司考評小組對完成的崗位說明書進行審核，匯總后向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報并進行總審。如有必要應(yīng)做個別修正和調(diào)整，最后由公司考評小組簽發(fā)生效執(zhí)行。另外，隨著工作性質(zhì)、任務(wù)等方面的變化，工作說明書應(yīng)及時進行修改，以保證其較強的應(yīng)用性。同時，修改確定后的崗位說明書，應(yīng)該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點張貼。（見附件：崗位說明書）

四、崗位的定級和薪資體系的調(diào)整

各部門有了各崗位的說明書之后，對于崗位測評和定級工作的開展就相對較為順利了，使得崗位測評工作有了一個較為完善的依據(jù)，從而也為下一步的崗位工資級別確定打下了一個較好的基礎(chǔ)。

1、崗位定級工作

首先，各部門可根據(jù)崗位說明書，按照技術(shù)可替代性、勞動強度、崗位重要性等，有區(qū)別地分出自己本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級單位也必須區(qū)別出來，然后，統(tǒng)一匯總到公司人力資源部，由人力資源部進行統(tǒng)計分析后送交公司考評小組，由公司考評小組召開討論會確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區(qū)別，并最終由公司領(lǐng)導(dǎo)確定不同類別的崗位不同的工資等級。

2、薪酬制度的調(diào)整

經(jīng)過了組織結(jié)構(gòu)、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪酬制度就有了較為完善的根據(jù)，我們公司可以根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)和各崗位的任職資格等，對公司的薪酬制度進行大范圍的調(diào)整。

當然，無論是調(diào)整還是重新制定，都是要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和公司管理的需要來定，而不能因人設(shè)崗，同時還要考慮到公司未來發(fā)展的需要，把目光放遠一點。具體由財務(wù)部在公司考評小組的指導(dǎo)下，擬訂薪酬制度草案，然后由公司領(lǐng)導(dǎo)討論最終確定公司的薪酬制度。

3、員工培訓(xùn)發(fā)展和薪酬提升

有了合理的薪酬制度后，還要注意員工職業(yè)發(fā)展和薪酬提升的空間，才能真正構(gòu)成人力資源的薪酬體系。因此，薪酬體系里必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，并完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會，同時也達到薪酬提升的目的。

一方面，人力資源部門需要主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提高技能的機會。同時建立起完善的公司培訓(xùn)體系，以保證公司員工的各方面素質(zhì)的提高，員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個員工均等的機會，也可以鼓勵每個員工奮發(fā)向上。

同時，設(shè)計薪酬制度如果僅靠財務(wù)部和公司考評小組也是不行的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到比較好的效果。當然實際上，我們必須清楚地認識到?jīng)]有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設(shè)計必須充分考慮到企業(yè)的經(jīng)營管理特征、財務(wù)實力和企業(yè)文化風(fēng)格。但鑒于薪酬在吸引和留住優(yōu)秀人才等方面的獨特作用，企業(yè)只能是盡量讓廣大員工滿意。

五、績效考核體系的設(shè)計

要真正提高企業(yè)核心競爭力，全面提高公司業(yè)績，建立科學(xué)的績效考核體系成為我們公司的當務(wù)之急。建立什么樣的考核體系，如何進行考核，使用多樣的考核方法，對各類員工進行全方位的考核。究竟企業(yè)應(yīng)當建立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應(yīng)當考評哪些人員，應(yīng)當怎樣進行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內(nèi)容與權(quán)重又是怎樣分配呢？事實上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優(yōu)劣之分，每個企業(yè)的特點不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的！

1、明確績效考評目的

（1）為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)，著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)，著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。

（4）作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、技術(shù)、質(zhì)量、物流、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參考。

2、績效考評原則

（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能加入考評組內(nèi)個人看法和因素。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3、績效考評對象

考核體系將對兩大塊進行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務(wù)指標和非財務(wù)性指標，具體的考核方法將使用目標管理，所有的指標必須非常的量化，可以用數(shù)字進行表示，并用分數(shù)的形式進行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。個人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術(shù)開發(fā)人員、公司財務(wù)人員、公司質(zhì)量人員、公司一般銷售人員、公司生產(chǎn)人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，

考核將根據(jù)員工個人工作目標、工作業(yè)績等進行考核。

4、績效考核的步驟

首先，設(shè)定工作的標準，確定各部門的關(guān)鍵績效指標，并制定出每個部門每個員工的績效考核表；

其次，根據(jù)工作標準對員工的在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)進行評價，可分為自評、直接上級考核、再上一級審核或是可采用360度考核；

最后，考核結(jié)束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達到更高的標準。

5、績效考核的內(nèi)容

日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容和考核周期內(nèi)下達的目標任務(wù)完成情況為準，工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。不同的考核對象將會有不同分類的考評內(nèi)容，其具體的考評方法也不同。

6、考核的數(shù)據(jù)支持

考核指標和企業(yè)戰(zhàn)略要結(jié)合起來。在設(shè)計考核指標時，重點在于設(shè)計首要指標和次要指標。而且，考核的數(shù)據(jù)來源的準確性和可靠性，對于考核體系的執(zhí)行和良好運轉(zhuǎn)有著舉足輕重的作用。因此，公司各個數(shù)據(jù)提供部門，如財務(wù)部數(shù)據(jù)的完善和準確，直接關(guān)系到考核的效果實施。

7、績效考核結(jié)果的反饋

在績效考核結(jié)果確定后，應(yīng)該對考核進行反饋，讓被考核員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；而且使該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。

綜上所述，201*年人力資源部的工作任重而道遠，而我們始終盯著我們的目標，建立完善的人力資源體系，以公司的“以崗定人、以人定級、以級定薪”為引導(dǎo)方向，為公司的上市提供充足的人力資本，保證公司在新的一年進一步騰飛。

總辦兼人力201*.5.5

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