工程主管年度總結(jié)

201*年工作總結(jié)及201*年個人規(guī)劃

時間在彈指一揮間就毫無聲息的流逝，回首201*年的工作我們有艱辛也有歡笑，有教訓也有收獲，又到一年年底的時刻，我們總結(jié)201*年的得失，同時也為201*年的工作以及個人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。201*年的工作分為兩個階段：第一階段是5月4日之前的單兵作戰(zhàn)，第二階段是5月4日渠總上任后的團隊作戰(zhàn)。

第一階段我們存在諸多問題，不懂得如何有效的進行工作，不懂得如何在公司強矩陣管理模式下去整合資源，甚至連如何有效開會都不會。這些都是由于我這個代主管管理經(jīng)驗不足，沒有帶領(lǐng)好我們團隊造成的，期間也有隊員放棄或者被淘汰，在這過程中我們還是按照原來的思維模式進行工作，認為安排工作你不做，我就自己做，做一個孤膽英雄。這樣的工作方式導致的結(jié)果是有些人事情做不完，有些人沒事做。雖然在銷售節(jié)點工期方面按計劃完成了，但是沒有注重現(xiàn)場的管理，遺留下大量的的隱患和問題，在隨后的施工中凸顯出來，造成嚴重的后果，例如：進度緩慢，施工質(zhì)量差，監(jiān)理工作敷衍了事，個人主義嚴重。出現(xiàn)這些問題竟然毫無有效辦法解決。

第二階段5月4日渠總被正式任命為康城的項目經(jīng)理，我們作為管理管理者的管理者首先要有甲方意識，開展工作要以團結(jié)，總結(jié)；查起點、定基點，先搞清、后搞定；工作到位不越位，發(fā)現(xiàn)缺位立即補位；事前多一些用心，事后少一些抱怨，事前都問幾個“為什么”，事后說幾句“早曉得”為準則來進行，在林總、渠總的指導下，從以下的事例中可以看出我們是否有成長進步。

事例一：一期臨設占用市政景觀用地搬遷。

由于市政將對一期生活區(qū)占用的區(qū)域進行景觀施工，要求其搬遷。星慧公司要求我們賠償損失費用約52萬元，理由是臨設的選址經(jīng)前任項目經(jīng)理同意后才進行修建的，現(xiàn)在還未完工就要進行搬遷應當賠償，按照我們通常的思維模式施工單位是有道理的，所以關(guān)于賠償商談上我們也一直處于被動狀態(tài)。好在渠總的思路很清晰，清楚其中的利益格局“我同意你修沒問題，但這塊地是在紅線以外，同時也不是我們要你拆，而是政府的要求，所以要求賠償是無道理的”。按照渠總的這個思路，我們在處理本次事件上由被動變主動，有理有據(jù)使施工方心服口服，最終施工方按規(guī)定無條件搬遷。通過這件事我明白了什么叫利益格局，遇事不驚，冷靜思考。

事例二：二期A標段進度、質(zhì)量改變。

201*年12月22日在二期A標段臨設區(qū)擺壩壩筵，為祝賀8#樓及9#樓一單元提前封頂。這在5月4日前是完全不敢想的，當時施工單位進度緩慢，需要20天才可以完成一層樓的施工，一個月僅能施工一層多一點，繼續(xù)下去肯定無法按照公司最初制定的節(jié)點目標按時完成主體結(jié)構(gòu)封頂，在這種情況下，林總請徐總多次到現(xiàn)場指導工作，加強了現(xiàn)場的管理，并從十二建其他項目抽調(diào)有生力量補充到施工管理團隊中，使現(xiàn)場管理逐步走向正規(guī)，最終改進了施工質(zhì)量且每5-6天完成一層樓的施工，使得二期A標段能夠提前完成主體結(jié)構(gòu)封頂。

事例三：二期B標段施工管理。

由于二期B標段開工時間推遲，但是銷售時間卻仍按原計劃進行，所以造成前期工期特別緊張。而且找的合作單位又是之前公司評價不是很好的云峰公司。面對之前被評價為施工進度緩慢、施工質(zhì)量較差、配合難度大、不服從現(xiàn)場管理、總是討價還價的云峰公司，我們本著查起點、定基點的工作態(tài)度，調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)云峰公司領(lǐng)導很計較得失、講面子，為此我們有針對性的進行管理。在林總指導協(xié)助下，多次與云峰公司領(lǐng)導溝通協(xié)調(diào)，同時加強現(xiàn)場管理，詳細記錄每日現(xiàn)場工作進度，發(fā)揚管、幫、帶、炒的工作態(tài)度，積極協(xié)調(diào)推進工作開展，經(jīng)過40天的努力，完成了6#樓開盤節(jié)點目標，并繼續(xù)發(fā)揚這種工作精神，在施工場地緊張的情況下，組織完成地下室整體±0.000砼澆筑的施工，施工單位也在安全、質(zhì)量、進度及施工配合上服從監(jiān)理及我們的管理，使二期B標段的施工在我們可控制的管控中。

事例四：施工單位、監(jiān)理的工作作風改變。

現(xiàn)場前期監(jiān)理的工作拖沓，敷衍了事，不認真負責，安排的事情總是找各種借口推諉。施工方工程進度緩慢、質(zhì)量差，安排事情不落實，項目經(jīng)理經(jīng)常離崗，與甲方工作難以配合。面對工程管控中存在的諸多問題，在林總的指導下，以合同為依據(jù)我們從基本要求，如：考勤、資料簽字情況、檢查記錄、驗收程序等方面著手整頓。針對首先在思想上進行整頓教育，使監(jiān)理和我們處于同一層面上，隨后我們參照萬科的監(jiān)理管控體系結(jié)合我們現(xiàn)場的實際情況，暫列出康城項目監(jiān)理管控體系，并以此為依據(jù)對監(jiān)理實行管控，對監(jiān)理單位明確了要求、考核制度和獎懲辦法，有效的調(diào)動了監(jiān)理工作的積極性，主動配合我們的工作，按時提交各類表格和現(xiàn)場記錄資料。經(jīng)過幫助監(jiān)理改變工作作風，減輕了我們對于現(xiàn)場雜事的處理壓力，空出更多的時間來進行別的工作，促使現(xiàn)場管控更為有效。

經(jīng)過事件二、事件三、事件四可以看出經(jīng)過渠總、林總的指導幫助，我們懂得了如何合理利用資源去開展工作、推動工作進行。在做事情前多調(diào)查研究，事前多一些用心，事后少一些抱怨，事前多問幾個“為什么”，事后少說幾句“早曉得”。在工作開始之前和進行之中，尋找自己的資源，合理整合運用，使局勢向有利我們的方向發(fā)展。截止目前為止，施工單位和監(jiān)理單位均按照我們現(xiàn)場管理的要求進行施工。

事例五：外墻找平層和變形縫施工。

外墻找平層最初存在做與不做的兩種截然相反的意見，而外墻變形縫存在兩種截然不同做法的意見。在存在爭議的時候，本著查起點、定基點，先搞清、后搞定的原則，我們組織相關(guān)人員進行專題會討論，并調(diào)查研究，整合資源走訪詢問，弄清楚構(gòu)造本身的作用，不同工藝做法的效果和成本的差異，考慮綜合影響因素并分析比較，提出自己的意見報公司領(lǐng)導審核。通過討論明確的這兩項工作內(nèi)容均為公司節(jié)約了成本，但是所有參加討論的人員都覺得結(jié)果反而不那么重要了，重要的是在討論的過程中大家越辯越明了，雖然開始的時候可能爭執(zhí)的面紅耳赤，但是達成一致意見以后大家都按其執(zhí)行，而康城項目團隊也在這一次次的討論中更加融合、更加默契、更加團結(jié)。

回首過去的201*年，展望即將來臨201*年，公司提出了組織文化建設年，擴展公司的戰(zhàn)略目標。我們康城項目工程組還需要繼續(xù)努力，補充自己的不足，使工作精益求精，加強團隊思想學習，貫徹公司的組織文化,促進團隊凝聚力，為公司戰(zhàn)略儲備更多的項目工程管理人才。我在業(yè)務成長的同時還需要加強語言表達能力鍛煉，加強寫作能力鍛煉，加強書法練習。我堅信通過我們團隊的共同努力，我們一定能加快成長的步伐，創(chuàng)造更輝煌的成績。

擴展閱讀：工程部主管年度工作總結(jié)

201*年工程部主管總結(jié)報告

一年內(nèi)，我作為工程部主管，積極配合X經(jīng)理做好部門管理、協(xié)調(diào)工作，關(guān)心所有工程部的工作；一二批次的施工過程中各專業(yè)工程密切配合，確保工程質(zhì)量及進度不受影響。在X經(jīng)理的帶領(lǐng)下我們部門內(nèi)部堅持周例會制度，總結(jié)一周來的工作，并計劃好下周的工作安排；平時有事情大家及時碰頭協(xié)商，把問題及隱患事先都暴露出來；在對施工單位安排工作中不能一味用命令的方式，而要從技術(shù)及做法上講出道理來，讓施工單位從心底里認為確實應該這樣去做，與施工單位建立良好的合作關(guān)系。

保持良好的心態(tài)與積極進取的工作態(tài)度。我作為工程部的主管，自覺遵守公司的各項規(guī)章制度，服從上級領(lǐng)導的工作安排；以對公司絕對忠誠的態(tài)度投入到各項工作中去，把公司的事情當成自己家里的事情去做，依據(jù)現(xiàn)場實際情況積極主動的思考，考慮應該完成的各項工作，在工作中經(jīng)常提出合理化的建議，供領(lǐng)導決策參考，以主人翁的心態(tài)投入到各項工作中去，維護公司的形象和利益不受損害。

三、完成201*年目標計劃的措施以及建議

為了公司項目的順利開展，我在工程管理方面以及其它方面做以下建議。1、合同管理

合同在項目管理中的地位非同小可，離開他，項目管理就無從談起。合同是項目管理的依據(jù)。

熟悉合同。并對合同進行深入細致的研究，對合同的關(guān)鍵條款、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)。

樹立強烈的合同意識。在合同面前，業(yè)主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設陷阱。當承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的經(jīng)濟問題要有充分估計。2、質(zhì)量控制

工程項目實施階段，工程部要開展多方面的工作，對工程項目的質(zhì)量進行控制和監(jiān)督，概括地說有審查確認承包商的質(zhì)量保證體系，進場材料、設備的質(zhì)量控制，監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細則的審查以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和

檢查等幾個方面。

承包商質(zhì)量保證體系的審查確認。著重檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認證單位認證，是否制定了明確的質(zhì)量目標和計劃以及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。

工程材料的質(zhì)量控制。檢查承包商是否根據(jù)設計圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質(zhì)量控制。

生產(chǎn)設備的質(zhì)量控制。包括生產(chǎn)設備采購訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設備組裝調(diào)試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個環(huán)節(jié)。3、投資控制

工程部對工程項目投資控制負有很重要的責任，因為工程部所管的是源頭的問題。工程部對投資控制的內(nèi)容主要是審核批準撥付合同范圍內(nèi)的進度款、處理變更和索賠，即管理“項目實施控制價”。投資控制中最主要是加強對進度報表的真實性和可靠性進行審核，確保第一手資料的正確性；其次要加強對施工方案的審批，每一個措施都可能涉及費用，要做到將施工成本控制在源頭。4、進度控制

進度控制是項目成功與否的關(guān)鍵因素之一，工程部要做的就是編制項目管理規(guī)劃，研究項目的總進度、施工布置、重大施工技術(shù)和施工難題，對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題做好預案。制定一整套制度來規(guī)范管理以提高工作效率�？偨Y(jié)過去，展望未來，201*年工作多，任務重，對于我來說也是一種挑戰(zhàn)。新環(huán)境，新機遇，新挑戰(zhàn)，如何優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、按期、安全、文明地建好該項工程，是作為土建工程師該思考的課題。在以后的工作中，作為項目開發(fā)的排頭兵，我將充分發(fā)揮個人主觀能動性，以鐵的紀律來約束自己，不斷學習新技術(shù)新經(jīng)驗，善于總結(jié)，也希望公司的領(lǐng)導能給我更多的理解和更大的支持，爭取為項目的開展貢獻自己的力量。

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