發(fā)言稿：在公司年度工作暨總結(jié)表彰大會上的講話

同志們：

今天，我們在這里隆重召開xx年工作會議暨xx年度總結(jié)表彰大會，主要任務是回顧成績，總結(jié)經(jīng)驗，表彰先進，部署工作。在今天的大會上，我們表彰了一大批在xx年工作中涌現(xiàn)出來的先進集體和先進個人。首先，我代表公司黨政，向今天受到表彰的先進單位和先進個人表示熱烈的祝賀！希望你們在今后的工作中，繼續(xù)發(fā)揚焦化人吃苦耐勞、無私奉獻、勇往直前的精神，發(fā)揮排頭兵和中流砥柱的作用，為公司的改革發(fā)展繼續(xù)做出新的更大的貢獻！

剛剛過去的一年，我們在集團公司黨政的正確領導下，面對原料和焦炭市場的快速變化，公司上下團結(jié)一致，奮力拼搏，認真落實科學發(fā)展觀，緊緊圍繞扭虧中心工作，打了一場漂亮的安全效益翻身仗。我們不僅在上半年實現(xiàn)了扭虧為贏，而且全年銷售收入突破了20億元，邁上了一個新臺階，標志著公司步入了一個新的發(fā)展階段。過去的一年，面對繁重的扭虧增效任務，面對安全穩(wěn)定的壓力，各單位按照公司整體部署，抓安全、促生產(chǎn)，抓管理、提效益，做了大量艱苦細致的工作，為公司打好安全扭虧翻身仗作出了巨大貢獻。在此，我代表公司董事會、公司黨委，向一年來在各項工作中付出辛勤努力的公司廣大干部職工，表示衷心的感謝！

下面，我就xx年的工作講幾點意見：一、把握形勢，增強緊迫感

剛才，×總在報告中詳細分析了公司面臨的形勢。總的來講，當前我們面臨的是一個機遇與挑戰(zhàn)并存，機遇大于挑戰(zhàn)，總體上有利于加快發(fā)展的環(huán)境。尤其是焦炭市場時刻都存在著一些不確定的因素，這些隨時都可能會給公司的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展帶來新的影響，公司面臨的形勢和任務依然繁重。我們既要堅定信心、振奮精神，千方百計搶抓機遇、加快發(fā)展，又要居安思危、未雨綢繆，增強危機感，不忘使命感，牢記責任感，千方百計化不利為有利、化壓力為動力，為企業(yè)爭取更為廣闊的發(fā)展空間，按照公司二次黨代會既定的發(fā)展目標，團結(jié)一致、銳意拼搏，不斷取得公司發(fā)展的新成果、新業(yè)績。二、把握發(fā)展機遇

xx年是公司全面貫徹落實黨的xx大精神，落實公司二次黨代會確定的發(fā)展目標，開創(chuàng)循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展新局面的重要一年，也是公司實現(xiàn)“二次扭虧”之后，力爭在各個方面再有新突破的關鍵一年。新的一年，我們的發(fā)展也面臨著巨大的戰(zhàn)略機遇。黨的xx大科學回答了舉什么旗、走什么路、以什么樣的精神狀態(tài)、朝著什么樣的發(fā)展目標繼續(xù)前進的根本問題，這對于我們?nèi)�面推進循環(huán)經(jīng)濟，加快建設和諧焦化具有重大的現(xiàn)實意義和指導意義；在前不久召開的集團公司黨委一屆三次全體會議上，集團公司提出了“堅定走平煤特色發(fā)展之路，開創(chuàng)全面建設新型能源化工集團新局面”的發(fā)展要求，為我們今后的發(fā)展指明了方向，提供了發(fā)展空間；公司二次黨代會提出了全面推進循環(huán)經(jīng)濟、加快建設和諧焦化的目標，這都是公司實現(xiàn)新發(fā)展的一個歷史性的重大機遇。

（一）牢記新目標。在前不久召開的公司實現(xiàn)年銷售收入突破20億元祝捷大會上，集團公司黨政對我們提出了“把天宏焦化公司作為集團公司非煤產(chǎn)業(yè)排頭兵的位置來把握”的要求，這是集團公司黨政對我們的鼓舞和鞭策，更是對我們的提出的新目標、新要求。去年，公司銷售收入突破了20億元，為我們到“xxx”末銷售收入突破30億元奠定了基礎。但隨著集團公司非煤產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，資源整合的進一步加快，一些兄弟單位如：藍天集團、首山焦化公司等發(fā)展都異常迅速。這就促使我們必須抓住機遇，加快發(fā)展。實踐證明，規(guī)模發(fā)展的步伐一刻也不能放松，放松了發(fā)展就意味著掉隊。因此，要進一步增強發(fā)展的緊迫感和責任感，站在新起點，瞄準新目標，站穩(wěn)集團公司非煤產(chǎn)業(yè)的主要位置。#p#副標題#e#

（二）加速新發(fā)展。堅定不移地走發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟道路，改善經(jīng)濟發(fā)展方式，實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展。高起點、高定位，今年公司在銷售收入在鞏固20億元的同時，要以建設焦化循環(huán)經(jīng)濟園區(qū)為目標，以已經(jīng)通過論證的項目為依托，緊緊抓住1.5萬噸順酐、５萬噸苯加氫、15萬噸煤焦油加工和３萬噸炭黑技改，實現(xiàn)循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展的新突破。三、落實各項工作

今年公司的奮斗目標是焦炭產(chǎn)量116萬噸，銷售收入20億元，利潤3300萬元，確保重傷事故為零。要實現(xiàn)我們的奮斗目標，就需要公司上下緊密協(xié)作，抓好各項工作的落實。

（一）落實指標，實現(xiàn)滿負荷生產(chǎn)

要實現(xiàn)奮斗目標，就必須保持較高的產(chǎn)量規(guī)模。要圍繞公司產(chǎn)量目標，科學安排，精心組織。切實加強生產(chǎn)調(diào)度指揮，合理調(diào)整焦爐生產(chǎn)的品種結(jié)構，原料供應，確保生產(chǎn)需求。加強生產(chǎn)工藝調(diào)節(jié)和控制，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量。強化設備維護管理，保證生產(chǎn)連續(xù)穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。加強市場信息掌控，增強前瞻性和靈活性，確保生產(chǎn)經(jīng)營的連續(xù)、協(xié)調(diào)和穩(wěn)定。（二）落實責任，確保生產(chǎn)安全

按照集團公司黨政提出的“五個到位”、和“三化”、“三基”的要求，抓好安全工作落實。首先要抓好“雙本”建設。塑造本質(zhì)安全人，要加強安全培訓工作，注重提高培訓質(zhì)量，增強職工自�；ケＢ�(lián)保意識，讓每個職工熟記操作規(guī)程和崗位職責。打造本質(zhì)安全崗，要進一步規(guī)范操作行為，推行崗位描述和手指口述法，做到操作無失誤，崗位無隱患，管理無缺陷。二是要全面加強安全質(zhì)量標準化建設。加大安全質(zhì)量標準化獎勵和考核，調(diào)動廣大職工搞好安全質(zhì)量標準化工作的積極性。三是要深化安全文化建設，實施安全層次管理，通過全面推行“手指口述”“編碼管理”等工作，實現(xiàn)安全層次管理。四是要強化安全執(zhí)行力，堅決做到安全措施到位、現(xiàn)場管理到位、干部跟班到位、監(jiān)

督檢查到位、責任追究到位，確保企業(yè)的安全生產(chǎn)和穩(wěn)定，努力實現(xiàn)本質(zhì)安全。（三）落實“黨建”，深化“五好”黨組織創(chuàng)建

“五好黨組織”創(chuàng)建工作，是加強新時期黨的建設，實現(xiàn)黨建工作與經(jīng)濟工作的有機融合的工作模式，是探索黨組織建設的有效途徑，也是創(chuàng)新學習型黨組織的有效載體。實踐證明，“五好黨組織”創(chuàng)建工作完全符合xx大關于加強黨的建設理論的要求。因此，我們要繼續(xù)深化“五好”黨組織創(chuàng)建工作，以“五好”黨組織創(chuàng)建工作為總抓手，堅持圍繞經(jīng)濟抓黨建、融入管理促發(fā)展的工作思路，把黨建工作和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作有機融合在一起，推進各項工作全面進步。通過深化“五好”黨組織創(chuàng)建，努力把黨組織建設成為推動企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定的堅強政治核心、戰(zhàn)斗堡壘，為全面推進循環(huán)經(jīng)濟提供堅強保證。（四）落實文化建設，共建美好精神家園

文化是企業(yè)的靈魂和精神支柱，是體現(xiàn)公司軟實力的重要無形資源。要堅持以創(chuàng)建學習型企業(yè)文化為引領，以建設美好精神家園為追求，鞏固成果，提升水平，豐富內(nèi)涵，把公司文化建設不斷推向新的境界。

1.深化學習型企業(yè)文化創(chuàng)建。學習型企業(yè)文化符合知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化建設發(fā)展方向。在過去創(chuàng)建工作中，公司在提高學習力、安全文化建設、精細化管理、執(zhí)行力建設、創(chuàng)新卡片學習法等方面進行了有益探索，促進了企業(yè)核心競爭力的提升。去年底，集團公司黨委已經(jīng)下發(fā)了創(chuàng)建學習型企業(yè)文化第二個循環(huán)的意見，要按照意見要求，結(jié)合公司學習型企業(yè)文化建設實際，制定好公司學習型企業(yè)文化第二個循環(huán)意見。要豐富學習型組織理論導入企業(yè)文化建設的載體，把團隊學習與個人職業(yè)生涯設計緊密結(jié)合，構建交流共享平臺，真正體現(xiàn)工作學習化、學習工作化，把學習力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。培育安全、營銷等分項管理文化，推進管理升級，逐步由制度管理向文化管理過渡。#p#副標題#e#

2.共建精神家園。當今時代，企業(yè)間的比較和競爭，不僅依靠經(jīng)濟實力，還要依靠企業(yè)文明程度和職工整體素質(zhì)。我們要站在工業(yè)文明和信息文明的制高點上，以培植共同價值觀為核心，以提高職工思想道德素質(zhì)為起點，以實現(xiàn)真善美的和諧統(tǒng)一為目標，共建天宏美好精神家園。要倡導感恩、善念、包容、快樂理念，注重愿景激勵，深化感恩教育，引導職工牢固樹立共同價值觀，增強對平煤大家庭的歸屬感。加強形勢任務教育，促進企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定。加強和改進思想政治工作，注重人文關懷和心理疏導，培養(yǎng)職工理性平和、健康向上的工作和生活心態(tài)。加強對和諧文化的研究與實踐，培育文明風尚，形成我們天宏焦化人奮發(fā)向上、團結(jié)和睦的精神紐帶。（五）落實根本，提高職工生活質(zhì)量

在經(jīng)濟發(fā)展的基礎上，不斷提高職工生活水平，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展、職工富裕，是我們的永恒追求。黨的xx大強調(diào)，要“加快推進以改善民生為重點的社會建設，努力使全體人民學有所教、勞有所得、病有所醫(yī)、老有所養(yǎng)、住有所居”。我們要千方百計使構建和諧焦化的進程成為共享發(fā)展成果的過程。今年要在繼續(xù)提高效益的前提下，增加職工收入，使職工生活質(zhì)量有新的提高，充分享受到企業(yè)發(fā)展帶來的實惠。

再過一個月，新春佳節(jié)就要到了。春節(jié)前后，各項工作頭緒多，任務重，我們要突出抓好兩件大事。一是集中精力搞好安全生產(chǎn)。要時刻繃緊安全弦，確保安全工作萬無一失，確保一季度開好局、起好步。二是關心職工生活，營造節(jié)日氛圍。節(jié)日期間，公司各級領導干部要拿出更多的時間深入基層，深入群眾。多到困難職工家里走一走，多到退休人員家中看一看，了解他們生活上還有什么困難，有什么事情需要組織上幫助，真心實意地為職工辦實事、解難題。要組織開展好群眾性文化娛樂活動，確保廣大職工過一個歡樂、祥和的節(jié)日。

同志們，新的一年是充滿希望的一年。我們前進的道路雖然不會一帆風順，但我們始終充滿必勝的信心和決心。我們堅信，只要我們上下一心、團結(jié)一致、不驕不躁、銳意拼搏，就一定能夠順利實現(xiàn)今年的各項目標，開創(chuàng)循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展新局面，公司全體職工的生活水平和生活質(zhì)量就一定越來越美好。

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“團結(jié)努力、繼往開來”恒大彩印公司201*年度工作總結(jié)表彰大會發(fā)言稿

員工朋友們：

風雨兼程又一年！過去的一年對恒大公司來說那真是連風帶雨加冰雹：國際金融危機、國內(nèi)市場蕭條、公司內(nèi)部資金短缺，這一年是恒大的生死年；這一年也是恒大為市場競爭打下堅固基礎的最關鍵一年；這一年還驗證了我們是有能力把公司做大、做強的一年。恒大公司的全體干職員工在過去的一年里，通過艱苦拼搏，想公司所想、干公司所干，艱難時刻見真情。在公司困難的時刻，能給予深刻地理解并積極獻計獻策，幫助公司度過難關。

這一年也印證了我們恒大公司的全體員工是印刷業(yè)最優(yōu)秀的員工、是可以和公司一起打硬仗，打勝仗的員工。

過去的一年，我們所經(jīng)歷的一切，讓我們深信：沒有什么困難可以阻擋住恒大公司的前進步伐。

恒大公司的明天會更加美好，更加輝煌！

成績的取得是公司以蔣洪濤總經(jīng)理為首的領導集體科學決策、堅強領導的結(jié)果；是全體員工齊心協(xié)力、同舟共濟、扎實工作的結(jié)果；是我們與市場競爭、同步發(fā)展的結(jié)果；是我們積極應對經(jīng)濟危機并最終戰(zhàn)勝危機的結(jié)果由衷地感謝各位！二十一世紀的第二個十年已經(jīng)來到，在過去的十年里，國家各方面建設取得了輝煌的成就，我們公司也是跳躍式發(fā)展的十年，這是有目共睹的。新的十年國際國內(nèi)形勢又是怎樣的呢？又有哪些不確定的因素？世界銀行高級副行長兼首席經(jīng)濟學家林毅夫日前警告說：世界經(jīng)濟復蘇的基礎還異常脆弱，不排除再度陷入衰退的可能性也就是說，世界經(jīng)濟有陷入“W”型衰退，即“雙底”衰退的可能。

林毅夫并不是唯一一位近來發(fā)出這一警告的經(jīng)濟學家國際貨幣基金組織總裁多米尼克斯特勞斯卡恩和美國哈佛大學經(jīng)濟學教授、美國全國經(jīng)濟研究局前局長馬丁費爾德斯坦等知名人士近來也都有類似的研判。在當前全球經(jīng)濟向好發(fā)展，樂觀情緒占據(jù)上風的情況下，這種警告正當其時。國際金融危機的突然爆發(fā)給人們帶了哪些思考？我國應對國際金融危機的成功實踐又提供了什么啟示呢？從總結(jié)經(jīng)驗的角度看，一個重要的方面就是：歷史發(fā)展的進程永遠不會一帆風順，憂患意識什么時候都不可或缺。只有居安思危、始終保持憂患意識，才能有效應對前進道路上的各種風險和挑戰(zhàn)。

從繁榮走向衰落，再到蕭條、復蘇，這是經(jīng)濟發(fā)展的客觀規(guī)律。每次重大的經(jīng)濟危機，都是一次大淘汰、大排隊、大重組。我們國內(nèi)很多企業(yè)重組，有國營和私營重組，也有私營和私營重組，特別是南方比較多。09年上半年我國境內(nèi)投資者共對105個國家或地區(qū)的1016家企業(yè)進行直接投資，累計實現(xiàn)非金融類對外直接投資124億美元。在美國人心里，中國汽車制造商把旗幟插上美國的領土只是一個時間的問題。但讓他們沒有想到的是，第一個吃螃蟹的竟是中國一個名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)四川騰中重工以546048億元人民幣收購美國通用汽車公司的悍馬品牌汽車。

所以，具有憂患意識，做到居安思危、防患于未然，才能促使事情向好的方面發(fā)展和轉(zhuǎn)化；反之，在形勢好的時候盲目樂觀、看不到背后的風險和問題，一旦形勢發(fā)生變化勢必手忙腳亂、茫然無措，付出巨大代價甚至釀成悲劇。古今中外，這樣的現(xiàn)象屢見不鮮。我們必須不斷增強憂患意識，以更長遠的眼光、更縝密的思考、更有效的措施、更扎實的工作，抓住和用好發(fā)展機遇，應對和戰(zhàn)勝風險。

歷史拒絕旁觀者，機遇垂青弄潮兒。在這新的十年里，我們應該做些什么呢？我認為應把這10年的發(fā)展目標制定并公布出來，讓員工們了解老板在想什么，否則便沒有緊迫感、使命感，因為沒有目標就沒有方向。我們要再建三個分公司：印刷物資公司、廣告公司、紙箱加工公司，再加上印刷公司就形成了一個集團。我們不但要保證三個分公司在最短的時間內(nèi)建成，并保證要使其都能正常運轉(zhuǎn)，并且銷售額要達到1.5億元人民幣/年。各位是不是認為吹牛了？我們已經(jīng)具備了硬件條件和優(yōu)秀的員工隊伍，還有什么做不到的呢？因此，我說不敢想就不敢干，沒有目標叫瞎干。我們不是盲目地擴張，發(fā)展是企業(yè)成長的必然規(guī)律，凡是做產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，不但質(zhì)量控制在自己手中，成本也控制在我們手中，這樣一來，增強了競爭能力，也提高了占有市場的能力。多數(shù)企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃時以現(xiàn)有銷量為基礎依據(jù)，這種規(guī)劃特點是根據(jù)現(xiàn)在規(guī)劃未來。也許規(guī)劃成功了，但企業(yè)失敗了。我們根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在，規(guī)劃的成功就是企業(yè)的成功。

一個完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后會變得一文不值；而一個先天偏差的經(jīng)營戰(zhàn)略，無論企業(yè)領袖多么卓爾不凡，執(zhí)行過程多么無可挑剔，最后也難逃失敗的厄運。因此，企業(yè)要想百戰(zhàn)不殆、長盛不衰，只有確定恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略，再輔之堅決地貫徹實施就可以實現(xiàn)這一目標。要完成這一戰(zhàn)略目標，要解決好以下六大問題：一、大搞企業(yè)文化二、加強人才培養(yǎng)

三、完善標準化管理及標準化生產(chǎn)四、占有充足的市場份額五、品牌建設要達到空前的高度六、不斷推進內(nèi)部股份制的改革企業(yè)文化建設

在企業(yè)發(fā)展的初級階段，硬資源往往是短缺的，因而是急需的。而在企業(yè)發(fā)展到中高級階段，軟資源，如企業(yè)文化、企業(yè)理念則上升為最重要的資源。在07年我系統(tǒng)地論證了企業(yè)文化的實施細節(jié)，今天抽象的講一下。

關于企業(yè)文化我們年年講，社會上的說法也很多。從廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富與精神財富的總和；從狹義上說，文化是社會的意識形態(tài)以及與之相適應的組織機構與制度。企業(yè)文化則是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的，帶有本組織特點的使命、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象體現(xiàn)的總和。

企業(yè)文化的主要內(nèi)容包括：企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)管理哲學、企業(yè)經(jīng)營宗旨、企業(yè)職業(yè)道德、企業(yè)禮儀、企業(yè)風范、企業(yè)文化活動等等。企業(yè)文化與企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理密不可分，它必須在企業(yè)管理中才能發(fā)揮作用，脫離了企業(yè)管理這一實踐的土壤，企業(yè)文化就成了無源之水、無本之木，也就失去了它在實踐中的指導意義。企業(yè)文化建設的前提必須是以人為本，我們就先研究做人的文化。人的問題搞明白了，其他的事情就好辦了。07年我在講企業(yè)文化時就有一條叫上下同欲。

（1）二戰(zhàn)時期有位將軍，他在路上看到一位傷兵，就用嘴把他傷口上的膿血吸出來，士兵的媽媽聽到了這個消息就嚎啕大哭別人就奇怪：將軍對你兒子那么好，你哭什么？士兵的媽媽說：他爸爸當年就是因為將軍這樣待他，所以在戰(zhàn)場上奮不顧身，最后戰(zhàn)死。我怕兒子也像他爸爸那樣。

三國時期劉備被曹操打得大敗，但他不聽眾將的勸說，冒著被曹操追上的危險，扶老攜幼帶著全城百姓出逃。甚至看到百姓落難的痛苦情景時，還慚愧的掉下了眼淚。因此，劉備雖吃了敗仗，然而他贏得了民心。（2）在1997年，凈雅處于創(chuàng)業(yè)初期，張永舵就有過這樣的論斷：凈雅要實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展，就必須像愛護自己的眼睛一樣愛護顧客，像呵護自己的身體一樣呵護員工，有了員工的滿意才會帶來顧客的滿意。而要做到這一點，凈雅就在物質(zhì)上不苛刻員工，在精神上給員工食糧，在感情方面去關心和維護員工。張永舵早有論斷：合作的過程是磨合的過程。以培養(yǎng)一種共同的價值觀，信仰和行為標準，而這需要一個周期。如果流動性強，員工間就永遠形不成共同的價值觀和標準，也就不可能形成合力。從這個意義上講，凈雅正是因為保證了人員的穩(wěn)定，才使凈雅文化的形成成為可能。

（3）娃哈哈集團的“家文化”理念是：凝聚小家，發(fā)展大家，報效國家。遵循這個理念，集團對職工生活上給予關心，工作上給與幫助。管理上以人為本，處處體現(xiàn)人性關懷。員工的心企業(yè)的根，心里要時刻想著員工，對員工漠不關心，就是不稱職，濫用手中的權力就是背叛公司。

員工的潛力無窮，是企業(yè)發(fā)展的真正力量所在。我們要依靠員工的力量，要依靠員工的智慧，才能干好企業(yè)。那么我們必須善待員工、關心員工、理解員工，把員工看成是我們的兄弟姐妹。對員工提出的一切問題，都要給與一個滿意的答復，幫助員工解決一些實際問題，這樣我們才不會讓員工失去信心。其實我們公司一直在努力地做這方面的工作，很多時候是巧婦難為無米之炊。公司遷址后，會逐步完善相關工作，比如公寓式管理、娛樂室、網(wǎng)吧、閱讀室、開辦夜校等，閱讀室和夜校對提高全體員工的文化素質(zhì)有著十分重要的意義。文化不提高思想就難統(tǒng)一，統(tǒng)一不了思想怎么培養(yǎng)人才？怎么參與市場競爭？我們來看看下面這個例子：

中國政要在16年前訪問過以色列的總理拉賓。當時拉賓自豪地介紹：“以色列只有550萬人口，領土的60%是沙漠，9%是干旱地，但我們是農(nóng)業(yè)強國，科技強國”問：以色列為什么如此強大？

他答了一句：以色列有7所一流大學，以色列對教育的重視聞名于世。在本土做出巨大貢獻的以色列科學家更是接二連三獲得諾貝爾獎。在世界排名前100位的大學中，沒有一所是中國的；清華大學排到192位，這個差距太大了。

論土地面積，北京和以色列差不多；論人口上海為以色列的3倍；論環(huán)境，我們60年和平，他們戰(zhàn)火不斷；論歷史我們的大學誕生得比他們早，北京、上海兩地都有百年老校，卻沒有一所可與以色列那7所相比的。什么原因呢？重視程度不夠。將來，在我們公司的夜校可以同讀一本書，各談讀書心得；研究社會、研究管理、研究企業(yè)發(fā)展、研究技術，寫論文、交流經(jīng)驗，既能鍛煉我們的寫作水平又能鍛煉我們的演講能力，還能促進員工之間的友誼，關鍵是能提高員工的認識水平和識別能力。我認為這是企業(yè)文化很重要的部分。

唯獨這樣才能使我們的知識逐步增多，認識逐步加深，適應個人成長也適應企業(yè)發(fā)展，人才也就培養(yǎng)出來了。

人的因素搞定了，企業(yè)形象也就樹立起來了，社會的知名度和美譽度也能得到提高。我們不僅要靠產(chǎn)品過硬的質(zhì)量和周到的服務來實現(xiàn)，更需要我們企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中不斷總結(jié)自我，提煉成一種特色文化。通過不斷的宣傳自我，展示自我，提高企業(yè)的知名度和市場占有率，增強職工的榮譽感，自豪感和責任感。在這個時候不但能為企業(yè)塑造良好的整體形象，更重要的是能成為企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。以人素質(zhì)的升級換代，帶動企業(yè)素質(zhì)的升級換代。以人和企業(yè)素質(zhì)的升級換代帶動整個企業(yè)事業(yè)的騰飛。塑造企業(yè)文化的道路任重而道遠，但切不可因其艱難而不為。畢竟今天任何一個微不足道的積累都會成為明天厚重的文化底蘊。

企業(yè)管理的問題

為什么企業(yè)要重視管理呢，因為離開了管理企業(yè)是無法生存和發(fā)展的，更談不上競爭。管理學家是這樣論斷的：標準化管理和標準化生產(chǎn)的問題一直得不到解決的話，可能有這樣的情況發(fā)生：

（1）短期看會危及企業(yè)的穩(wěn)定，既引不進人才也留不住人才。

（2）中期看會導致經(jīng)營效益滑坡、市場萎縮，影響公司可持續(xù)發(fā)展。（3）中長期看，造成公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標無法實現(xiàn)。

（4）長期看，企業(yè)必‘死’無疑。

記者在201*年10月30日結(jié)束的全國設備管理工作會上獲悉，目前中國企業(yè)發(fā)生的重大事故80%以上與設備管理不善有關。很多小企業(yè)的設備不是用壞，就是管理跟不上去使設備短命。有人說中國企業(yè)的成功總是營銷的成功，中國企業(yè)的失敗都是管理上的失敗。我們來看這樣一個例子：山東鋼鐵集團兼并日照鋼鐵集團（日鋼為民營山鋼為國營）201*年日照鋼鐵實現(xiàn)利潤27.8億元，而山東鋼鐵同期實現(xiàn)利潤9.87億元。是不是十分不理解？日鋼領導杜雙華坦言：我們確實存在先天不足，建設初期大干快上，有些項目沒有得到完整的立項、環(huán)保未批復就倉促上馬。從全局來看，我們不屬于科學發(fā)展觀的序列。只是時勢造英雄，一個特殊的團隊在一個特殊的環(huán)境和一個特殊的年代，干了一項特殊的事業(yè)而已事實上中國的民營企業(yè)很多也正是在這三種特殊的背景下干的特殊事業(yè)。這個特殊事業(yè)的先天不足是客觀存在的，我們要看到自己的不足。而這些先天不足在當前的歷史條件下急需改進，急需彌補。解決這些先天不足的一個主要方式就是通過兼并、重組。目前尚沒有一家有實力的印刷企業(yè)來兼并我們，而且我們有信心、有能力解決好自己的問題，因為我們有一只優(yōu)秀的員工隊伍。

生活中有這樣的現(xiàn)象：兩個單位，性質(zhì)、職能相似，起點基礎相似，但在不同的領導主政下局面卻大不一樣。一個是芝麻開花節(jié)節(jié)高，一個則是王小二過年一年不如一年，這種現(xiàn)象反映出的是干部素質(zhì)的重要性問題。美國通用電氣公司的總裁這樣說：在你成為領導之前，成功只同自己的成長有關。當你成為領導之后，成功都同別人的成長有關。企業(yè)發(fā)展的怎樣，企業(yè)的員工能不能培養(yǎng)成一流的人才，一切的一切都和領導有關。管理從哪做起呢？先把這個問題搞明白。在管理工作上大家都知道人氣的重要性，因為凝聚了人氣就凝聚了財富。做管理工作的人，更需要廣泛的人緣基礎，誰都希望得到老板的器重、同事的愛戴、下屬的支持。做管理工作的人，既需要才智又需要直覺；既需要理性，又需要感情。做事先講理，再講情，不得已時才使手段。凡是從事管理工作的老手，都懂的一個道理，那就是以自己的人格魅力影響別人，這比單純使用權利更有效。權利并不是萬能的，光有權利并不一定能把事情辦好，聰明的做法是對下屬充滿感情，發(fā)揮無形的感召力，讓大家齊心協(xié)力地去工作，從而圓滿的完成任務，取得良好的業(yè)績。我這里整理出一個套路，向各位員工們匯報一下。1、進行目標管理

年要有年目標，月要有月目標，周要有周目標，日要有日目標。

搞績效管理最重要的原則就是時刻明白自己和部門的工作目標。很多主管工作很被動、很盲目，領導安排什么干什么，整天忙忙碌碌就是不出效率，更不用說效益了。一些高效的企業(yè)甚至已經(jīng)做到將目標細分到半天。有了目標既可以集中精力，提高效率；也可以隨時對工作結(jié)果進行評估，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早調(diào)整目標和計劃。作為主管應該經(jīng)常提醒自己，我的工作目標是什么？對我的目標起什么作用？對于那些與目標無關的瑣事盡量不做或授權部下代勞。時間長了就會養(yǎng)成目標明確，思路清晰，務實高效的習慣。

古今中外，無論何業(yè)，成功者沒有不重視計劃的。企業(yè)管理中，從宏觀戰(zhàn)略到年度、月度計劃，無不詳細周到。但作為中層主管，還要將企業(yè)的計劃轉(zhuǎn)化為部門的計劃，而且要細化到每周、每日。工作推進表是一種非常方便的計劃工作法。即把工作目標細分為若干小項目，再配以責任人，完成時間、，檢查者，時時提醒每位員工按時完成工作，這樣過程就控制好了。當然計劃沒有變化快，首先制定計劃要緊密結(jié)合本企業(yè)的實際情況、各部門的情況。計劃制定的是否合理，也是看我們計劃水平的表現(xiàn)。其次，再好的計劃也免不了需要調(diào)整，所以計劃要留有余地，要有調(diào)整的空間，再次需要調(diào)整時，要及時調(diào)整，并作好補救的工作，而且事后要及時總結(jié)以利計劃制定能力的提高。2、集中精力，重點管理

毛主席教導我們：有三個以上矛盾，只要抓住主要矛盾其他矛盾就會迎刃而解。伸著巴掌什么都想抓就是抓而不緊，結(jié)果是越抓越亂，等于沒抓。重要而且急迫的事一定快抓不放；重要但不急迫的事要緩；急迫但不重要的事盡量授權部下去做；既不急迫也不重要的事，這種事盡量避免發(fā)生。一些主管整天忙得不可開交，經(jīng)常被部下指揮的團團轉(zhuǎn)，“報告經(jīng)理xx事出問題了，經(jīng)理你看這事怎么辦？”這樣的經(jīng)理人緣錯不了，可成績不會太好。計劃管理是教我們舉輕若重，學會細化重點。重點管理則是教我們舉重若輕，學會跳出瑣事，看得大和看得遠，一定要記住你從事管理工作，千萬不要成為事無巨細的老黃牛。3、善于利用公司的制度作為管理的工具

最公平的管理方式，即好的制度可以使壞人辦好事，壞的制度可以是好人辦壞事。公司設定各項規(guī)章制度和目標任務，不能以公司當中最優(yōu)秀的，或是最差的員工的工作能力和工作態(tài)度作為制定的標準。

有人講企業(yè)文化搞好制度就沒有必要了，這種認識對嗎？世界上發(fā)展最好的國家也被認為是法制最健全的國家日本的產(chǎn)品在美國出現(xiàn)了質(zhì)量問題，美國向其索賠了一大筆錢；同樣的問題，當中國要求索賠時，因為中國沒有這方面的法律，就無法索賠。日本豐田汽車的召回案是讓美國給治苦了。若企業(yè)沒有制度出了問題應該以什么界定呢？我國法律上有四句話非常精辟，叫做“有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴，違法必究”，做企業(yè)，也應該如此。用我們公司自己的話說叫著：有情的領導、無情的管理、絕情的制度。有法可依指必須有制度，而且有合理的制度。象中國的勞動合同法在現(xiàn)階段有很多不合理的地方。清華大學某經(jīng)濟學教授認為：這就是個大笨法，國家還無法收回。

執(zhí)法必嚴是態(tài)度。所以，有法可依是最重要的，那就是說法治的前提必須有一個合理化的制度。因此，制度執(zhí)行的前提，就是要簡單些。你在制度中談了800個要求，誰能記��？就跟沒有要求一樣。十分完美的事是沒有的。首先，要有一套表格，能把制度執(zhí)行情況反饋回來；其次，必須有一套執(zhí)行制度的審視機制，落實制度到底執(zhí)行的怎么樣。規(guī)章制度必須做到三明白：制度必須讓領導明白，否則當領導的怎么去支持？其二你必須讓執(zhí)行者明白我們的一些崗位職責、部門職能等。好多公司制度都是幾個人寫的，大公司是人力資源部搞的，他不是脫離公司的實際就是員工不明白。所以你必須讓執(zhí)行者明白，你要管理我，我得知道你管的對不對。其三必須讓執(zhí)法者明白，誰做執(zhí)法，誰得明白。所以制度不能做得太復雜了。另一方面制度必須做到有效。我們講標準化管理，標準化生產(chǎn)就是有標可糾，有標可卡。比如說我們早晨7：30上班，不管遲到1秒鐘還是10秒鐘都是遲。可是你沒有標準界定晚來多少叫遲到，只能是不知道。

中國有個留學生在美國勤工儉學，經(jīng)常到飯店洗盤子。飯店規(guī)定洗完的盤子要沖洗7遍。他為了多洗盤子多掙錢，就少沖兩遍，發(fā)現(xiàn)后被開除。他認為5遍也可洗干凈，但是他違反了規(guī)定的標準。標準有了處罰必須是剛性的，規(guī)定罰多少就罰多少。有的公司規(guī)定很細，上班遲到者罰5元，超出5分鐘者20元。絕對不能像一些執(zhí)法部門那樣罰，罰1萬～10萬，要這么大的彈性干什么？反正是不對的。

制度必須一致性。不能多罰張三，少罰李四，或者不罰張三罰李四。另一方面必須持久的堅持制度化。你今天高興了不落實，后天有氣了要罰款；工作忙了不落實，工作閑了想落實，這樣不行。

制度不完善或制度執(zhí)行不嚴格，是我國目前企業(yè)管理水平不高、產(chǎn)品質(zhì)量不高的主要原因。所以中層主管不僅要以身作則，維護制度，而且要善于充分利用公司制度作為自己的管理工具。在部門形成對事不對人、認真執(zhí)行制度的風氣。一旦員工遵守制度的習慣形成了，主管就可以把精力投入到其他業(yè)務上，否則你將永遠被復雜的人事管理拴住，陷于各類突發(fā)事件中，成為一名滅火隊員。4、實行表格管理

表格化就是標準化。表格將標準和記錄融為一體既可督促員工按照標準完成任務，又為檢查和管理提供了及時、全面、詳細的信息，同時又可以作為考核的憑證。公司的面包車去車管所審車時因為有違章被罰款100元。如果沒有行車記錄，能查出違章司機并落實責任嗎？

表格要由精通業(yè)務流程的人員來設計而且要實用，以能解決問題為目的，要做到?jīng)]有表格就不能核算，沒有表格就無法考核。到年底你的好機率是多少，你的合格率是多少等等一目了然。如果設計的表格與企業(yè)實際情況不符，不但很難落實還會降低效率，甚至引起混亂。5、高效的會議管理

必要的會議必須堅持開，像動員會、班前會、分析會、研究會、現(xiàn)場會等。要明確重點突出，通過會議形成共識，通過會議總結(jié)問題，開展討論，形成改進意見和要求，要切合實際，不說大話，不說假話，不能夸夸其談。道理要說透徹，能說到人的心坎上，深得人心，會議前主持者必須有準備，帶著問題開會，為解決問題開會，工人站了老半天，你就講了五句話，有四句沒聽懂，這樣的會不開也罷。要把一天或近階段存在的問題記錄在本子里，通過開會把問題講明白，拿出解決的方案，并提出杜絕該類問題再一次產(chǎn)生的辦法、措施，否則就流入形式了。

6、要逐步完善企業(yè)內(nèi)部的激勵機制世界上沒有一個人是不需要激勵的，人性中最強烈的本能就是渴望被他人欣賞、需要自我價值的實現(xiàn)、需要得到來自同事、領導和組織方面的激勵。而企業(yè)管理者為了實現(xiàn)既定目標，就更加需要激勵員工。所謂激勵，就是激發(fā)人們內(nèi)在的動力，朝著期望的目標前進的心理活動過程，也可以說是調(diào)動積極性的過程。

激勵是從人的需要出發(fā)，設置一定的誘因目標，刺激下轉(zhuǎn)化為動機，動機引發(fā)行為，行為指向目標，從而實現(xiàn)自我評價。心理學家將人的動機分為內(nèi)部動機和外部動機兩部分。內(nèi)部動機源于員工對某種工作本身的認識和興趣，像大多數(shù)人想開汽車，有了汽車就滿足他的興趣，或者干自己感興趣的工作都會得到滿足感，這種滿足無需外力推動。

外部動機則是由生產(chǎn)活動的外部物質(zhì)條件、獎懲制度、管理環(huán)境等刺激產(chǎn)生的動機。如人們?yōu)榱藶楂@得更多的利益，為了晉級、為了名譽、或是為了避免批評、處罰等而對某種工作引起重視，這種動機不是產(chǎn)生于此工作本身，而是由外部因素控制的。企業(yè)是從基層做起的，特別是對員工的激勵，尤為重要。因此，在企業(yè)的員工管理中要采用兩種激發(fā)動機的方法，即外在激勵和內(nèi)在激勵。找準激勵員工最大的影響點在哪里，是做好這一工作的基本保證：一是給員工創(chuàng)造更好的環(huán)境。在硬件具備的條件下，軟件更為重要。在員工中要創(chuàng)造一種風氣正、干勁足、心情舒暢的工作環(huán)境；要形成一種真誠團結(jié)、融洽和諧的人際關系，要促成一種學文化、學技術、學管理、互幫互助的環(huán)境。第二個激勵的最大影響點，也就是員工最關心的切身利益問題。如經(jīng)濟上渴望增加收入、工作上想晉升提干、生活上需要關心照顧、政治上希望入黨等等。對這些內(nèi)在和外在的動機應及時給與引導、鼓勵、教育和解決，激發(fā)這些動機，調(diào)動員工的積極性。

這些都需要我們作出切實可行的措施，在不斷調(diào)高員工收入的情況下，加大激勵標準：凡是直接或間接為企業(yè)做出貢獻的員工必須給予肯定和獎勵；對于一切不利于生產(chǎn)的行為要酌情給與懲罰。做到獎罰分明，有功必獎，有過必究，盡量以獎為主，以罰為輔，目的是企業(yè)與員工共贏。

質(zhì)量是利潤最可靠的基礎

以上我們不管談多少，其目的有兩個，一個是為質(zhì)量，一個是為效益。

德國的人口只有82370000人和山東省大小差不多，可他們是世界上出口數(shù)量數(shù)一數(shù)二的國家。為什么呢？因為德國的產(chǎn)品質(zhì)量過硬，品牌產(chǎn)品多。1998年，全球評出的100個品牌中，中國一個沒有，日本有七個品牌，德國和美國最多。在一次中國經(jīng)濟座談會上，海爾集團張瑞敏這樣講：銷售額越來越大，利潤卻越來越低。在國際上，中國制造的產(chǎn)品很多，但是中國制造的品牌太少了。企業(yè)面臨的壓力很大，但是員工并沒有感受到相應的壓力，企業(yè)不追求變化就是等待死亡。

現(xiàn)在是后危機時代，我們應該認清形勢。從國際上看，世界經(jīng)濟復蘇將經(jīng)歷緩慢、復雜、曲折的過程。從國內(nèi)看，雖然經(jīng)濟回升看好，但基礎還不穩(wěn)定，國家將繼續(xù)實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，進一步充實完善應對國際金融危機，這將有利于我們增強經(jīng)濟內(nèi)生動力和推進經(jīng)濟結(jié)構調(diào)整。國家的政策是積極的，但他沒說怎樣支持我們恒大彩印，大資金還是投入到基礎設施上了，像黃河三角洲的開發(fā)，他增加山東省的GDP，對我們也沒什么大關系。我們只能享受點內(nèi)生動力的間接影響，所以從大的形勢看我們這個小行業(yè)只能是生長在夾縫里。印刷行業(yè)的競爭又這么激烈，上游行業(yè)的利潤又靠擠壓下游行業(yè)獲取這樣企業(yè)的物流、資金流都會放慢。如果我們質(zhì)量問題不能達到無瑕疵的完美，客戶很可能取消長期與你合作的意向而且可能會以我們的供貨有問題而拒付最后的幾批貨款。別說沒有付我們的貨款，有時付完貨款后產(chǎn)品出現(xiàn)問題也可以來找你。日本的汽車召回案不就是個鮮明的例子么？

進入危機時代，出口大量減少。我們國家的產(chǎn)品又過剩，造成各行各業(yè)的發(fā)展空間都很小。只有過硬的產(chǎn)品才有市場，可是過硬的產(chǎn)品必須找過硬的印刷廠家作為配套。就像找對象一樣，要門當戶對。你的產(chǎn)品不過硬，服務不及時，人家和能你戶對嗎？只有強強聯(lián)手才能不斷地擴大市場份額。我們現(xiàn)在所想的和所做的都是為了和更多的好企業(yè)攀上親戚。人家到你這來一看，廠房不像廠房，管理不像管理，連最簡單的衛(wèi)生都講不好，人家能和你成為親戚嗎？我們在生產(chǎn)的過程中，到最后工序，檢查出有幾個不合格的，這時候你說怎么辦？重新生產(chǎn)成本太高，而且交期也不允許。那怎么辦？只好修理，人家要的是沒有瑕疵的產(chǎn)品，你說修理過的產(chǎn)品能好嗎？這一批做的好歹沒有毛病了，剛把貨送到，人家又打電話挑出了新的毛病，這樣的話我們能攀上大親戚嗎?

可以講我們不是差在硬件上，是差在軟件上。我談這個軟件是兩個軟件，一個是公司的大軟件，一個是員工個人的小軟件。車間主管或班組長，就是員工的教練。教練是否出色，標志著這個車間的效率、質(zhì)量、士氣高低等等。作為主管必須認真的研究活件的性質(zhì)、工藝等等，搞明白了再干。如果連你都搞不明白怎么指揮員工？

精品源于人品。粗淺一點講，就是什么樣的人生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品。從廣義上講，一個產(chǎn)品，一個精品，全由人來掌控，制造與創(chuàng)造富含人的認識。

無論生產(chǎn)什么產(chǎn)品，制造業(yè)的發(fā)展，遵循的是貶值規(guī)律。企業(yè)要生存下去，如果不以最快的時間離開原有的產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品技術，必然會被市場淘汰。

如果質(zhì)量比別人的好，那么價格也會比別人的好。尤其是在產(chǎn)品包含著品牌價值的時候，最明顯的一個特點，產(chǎn)品質(zhì)量高價格就高。給人的感覺是什么？是可信。如果說同樣的檔次你的質(zhì)量比別人好，價格還不比別人的貴，那么銷量肯定會增加。從這兩方面都能夠使利潤增加，對于企業(yè)內(nèi)部來講，質(zhì)量提高了成本肯定會降低，勞動生產(chǎn)率也會提高。質(zhì)量是生產(chǎn)管理絕對不應該出現(xiàn)問題的地方，無論你怎么做，首先要保證產(chǎn)品質(zhì)量不出問題。搞好質(zhì)量管理，主要的不是尋找方法，而是要端正態(tài)度。我們強調(diào)的是：不為困難找理由，只為問題找方法。為什么要下決心把端正態(tài)度放到第一位？因為態(tài)度決定一切，因為我們不存在會不會做的問題，是想不想做好的問題。因此要求從上至下到每一位員工都必須下定決心提高質(zhì)量。

質(zhì)量的標準，不能僅僅建立在客戶能收貨為標準。這個標準雖然由我們公司來掌握，也有相應的行業(yè)標準，但是我們恒大公司要把這個標準定得要高一些，要給客戶一個真正的超值服務。服務是主導方向，利潤是服務的副產(chǎn)品，這是新商業(yè)文明的核心價值觀。所以絕對不能因為客戶不退貨、不拒付、不起訴為由而降低質(zhì)量標準。在任何時候，任何情況下，產(chǎn)量服從于質(zhì)量，哪怕一天就干一份活，也得干好。效益服從于質(zhì)量，速度服從于質(zhì)量。這就是說：無論過去還是現(xiàn)在，企業(yè)要堅定不移地把產(chǎn)品質(zhì)量視為同生命一樣重要。

在管理上，質(zhì)量要和一切激勵機制掛鉤，要把質(zhì)量意識貫穿到每一個員工的生產(chǎn)、管理和行為之中，這就需要我們引入“5S”管理的概念。

實施5S管理

5S在國際上很流行，也把標準做得非常高。專家學者們普遍認為5S管理分為5個部分，分別是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。

整理就是把有用的物品和無用的物品區(qū)分開。

整頓就是把有用的物品擺放到規(guī)定的位置，并確定出基本使用量，加以標識。清掃就是整理、整頓之后，把地面、工作臺進行打掃，清理現(xiàn)場的臟污。清潔就是將前3S制度化、規(guī)范化。并貫徹執(zhí)行，使之日�；�。

素養(yǎng)就是人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成良好習慣。

聽起來5S管理這樣簡單，據(jù)了解很多企業(yè)感到開展5S活動難度大，不好持久，我認為存在以下幾個問題。

第一個問題是很多公司的老板認為做這些有什么用�。坑质桥嘤�、又是宣傳、又是口號、又是檢查表、又是展板，花那錢干什么。他們沒有認識到它的價值，所以他們不知道5S活動能給他們帶來什么，屬認識不到位的問題。

第二個開展難的原因是，因為太簡單了，對開展5S活動的深度和廣度認識不到位。由于整理、整頓、清掃、清理、清潔涉及的面比較廣，覆蓋的范圍及深度與我們以往的打掃衛(wèi)生完全不可同日而語。所以必須要有一個權責分配的問題，必須成立5S檢查小組，小組成員由一名高管和3～5名員工組成。而且必須做到年年檢、月月查、日日查，不合格的就提出整改意見，能不能持之以恒是關鍵。

第三個5S活動開展難的原因是賞罰不夠分明。賞罰不分明就達不到一個激勵的效果，尤其是做5S要以罰為輔，特別是初期進入的時候可以不罰，等樣板做好后慢慢地加大激勵的措施。5S活動開展過程中，表面效果很容易見效，比如玻璃一擦就亮堂，地面一掃就干凈了，但它起到的影響是很大的。再舉一個例子，當年日本廣島亞運會閉幕的時候，容納六萬人的會場上竟沒有一張廢紙，全世界的報紙等新聞媒體都在關注，并發(fā)出感嘆：可敬可怕的大和民族！一個看似很小的側(cè)面折射出的影響力使全世界為之驚訝。第四個5S活動開展難的原因是缺乏認真的態(tài)度。做5S今天馬馬虎虎，明天差不多就行，這種觀念如果體現(xiàn)到一線生產(chǎn)上，可能對待產(chǎn)品質(zhì)量的意義也不會重視。實際上5S管理并不是太難，而是因為它太簡單，因此得不到很多人的認識，更沒有引起管理者的注意。一位日本妙齡少女到東京帝國飯店當服務員，上司安排她的工作是洗廁所，而且質(zhì)量要求極高：必須把馬桶洗的光潔如新！極愛干凈的少女還未伸手干活胃早已翻江倒海了。干還是不干？她陷入了苦惱、困惑之中。正在她猶豫不決的時候，同單位一位前輩出現(xiàn)在她面前，他拿起抹布，一遍又一遍的擦洗馬桶，直至光潔如新，然后從馬桶中盛出一杯水，一飲而盡！前輩的舉動使少女驚呆了，也驚醒了。她下決心干下去，并從此精神振奮，一絲不茍地刷她的廁所。幾十年后，她最終成為日本政府的郵政大臣。談及她成功的人生信條，她說：就算一生洗廁所，也要做一名洗廁所行業(yè)中最出色的人！人的行為總是一再重復，因此卓越不是單一的舉動，而是習慣；但當卓越成為習慣時，我們還怕什么？！這就是我們?nèi)粘＝?jīng)常會聽到的：優(yōu)秀，是一種習慣。

實施5S管理能夠帶來什么收益呢？

5S管理能實現(xiàn)員工素質(zhì)的提高，選拔出更能推動企業(yè)發(fā)展的進步人才，提高整體員工精益求精的意識，提高員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，提高員工對現(xiàn)代管理技術的掌握與運用能力。促使、幫助員工養(yǎng)成規(guī)范做事的良好習慣，促使員工更加主動地節(jié)約能源、降低生產(chǎn)成本、提高勞動效率和工作效率。

要想長期堅持下去，必須有制度作保障，加上管理者要身體力行帶動大家，做5S要達到什么效果？生產(chǎn)安全化、質(zhì)量品牌化、管理規(guī)范化、制度人性化。5S管理必須有計劃、有目標，各個層級要分配好。實施定位管理，誰主管誰負責，這樣才能長效持久地堅持下去。探討股份制的改革

為什么要進行股份制改革呢？

現(xiàn)代化企業(yè)對資本需求越來越大，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)技術越來越先進，生產(chǎn)設備越來越復雜，企業(yè)生產(chǎn)的機械化、自動化程度越來越高，企業(yè)資本的有機構成越來越高，企業(yè)的規(guī)模越來越大，所需資本越來越多，企業(yè)對管理水平的要求越來越高，對經(jīng)營人員的知識水平、管理水平等要求也越來越高。所以，僅以個人或合伙經(jīng)營的形式已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代化企業(yè)的資本需求。用什么方法能使企業(yè)的核心員工能持久的、最大化的為公司的發(fā)展，為公司的利潤追求貢獻自己的潛能呢？最好的辦法是所有者與經(jīng)營者建立共同的利益體，即把利潤再進行分配。

企業(yè)經(jīng)營權與所有權的分離導致的直接后果是：企業(yè)經(jīng)理和所有者之間形成了代理問題，企業(yè)所有者把企業(yè)看成是他們的投資工具，希望經(jīng)理努力工作，全心全意的為所有者服務，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

而對于企業(yè)經(jīng)營者而言，他們把管理企業(yè)視為一種職業(yè)，作為一種謀生的手段。他們追求更多的是工資收入和個人價值的自我實現(xiàn)等。也就是講，當經(jīng)理努力工作帶來企業(yè)收入增加時，不能同幅度或較大地提高自身的收入水平，經(jīng)理們就會喪失努力工作的積極性，對企業(yè)資產(chǎn)的保值、增值和規(guī)避經(jīng)營風險等事不太關心。企業(yè)所有者重視近期利益更重視長期利益，經(jīng)營者所考慮的更多是短期利益。找出一種適應兩者利益的方法將所有者與經(jīng)營者的長短期利益結(jié)合在一起，就會在一定程度上調(diào)和了所有者與經(jīng)營者之間的矛盾。西方國家采用股票期權制度，這種制度在1999年9月22日的十五屆四中全會上被我們國家認可，但其實踐早在1993年就拉開了序幕，那就是深圳的萬科。

股票期權

股票期權的執(zhí)行方式是企業(yè)給予經(jīng)理一定的權力，使其能在將來的某天以事先確定好的價格購買企業(yè)的股票。將來的某天稱為執(zhí)行日，事先確定好的價格為執(zhí)行價格，一般確定的執(zhí)行價格應稍高于當時的股票市場價格。如果經(jīng)理經(jīng)營企業(yè)有方，使企業(yè)價值增加，股票價格上漲，經(jīng)理由于擁有股票期權會同時受益。如年初股票價為35元股票期權執(zhí)行日為年末，執(zhí)行價格為40元，當年末價格超過40元，比如達到45元時，經(jīng)理即可以從每一份股票期權獲得5元，而且執(zhí)行日的股票價格越高經(jīng)理收益越大。用股票期權方式能較好的將經(jīng)理和所有者的目標結(jié)合在一起。這種股票期權的激勵方式在西方國家普遍使用，在美國有66.5%的大型企業(yè)用此方式。他們的收入比例是：股票期權收入占10.9%，工資收入占53.4%，獎金收入占12.1%。

在我們中國上市公司較少，特別是中小企業(yè)，所以股票期權不好操作。華旗集團將用五年的時間全部完成，他們規(guī)定凡在公司干過五年的優(yōu)秀員工都會有，這叫財聚人散，財散人聚。

管理是一門很系統(tǒng)的知識，也是一個很復雜的社會問題。每個企業(yè)都有各自的管理模式，什么樣的模式是最好的呢？有人講日本本田，中國海爾的�？赡惆阉�搬過來又不好用了。因為每個企業(yè)的基礎不一樣，規(guī)模不一樣，生產(chǎn)的產(chǎn)品、流程不一樣，特別是文化不一樣，這就決定了不可能有同樣的管理模式。我們不是管理學教授，為了出書而講課，管理不要搞得太復雜了，適應本企業(yè)實際情況的就是最好的。我們公司的管理方案要根據(jù)我們公司存在的薄弱環(huán)節(jié)、根據(jù)新的工作環(huán)境，提出提出適用的解決方案。說了算定了干！最近我們正在研究并制定具體的實施辦法。

加大總結(jié)力度，促使改革創(chuàng)新不斷地推進不會總結(jié)，就不會前進。我認為，我們有沒有能力辦分公司，除了資金和市場影響力外，最主要的是看我們能否培養(yǎng)出架托分公司的人才、是否有一套成熟可克隆的管理模式。這個模式就是：有成套的、規(guī)范的管理制度、規(guī)范化的質(zhì)量標準及多年積累的經(jīng)驗和相關數(shù)據(jù)。這些東西之所以寶貴，因為它不是文化人坐在辦公室里寫出來的而是在漫長的實踐過程中不斷地總結(jié)、不斷地創(chuàng)新、不斷地實踐沉淀出來的。企業(yè)發(fā)展的時間久了，只要努力就會有濃厚的底蘊，道理就在這里。

我們公司的現(xiàn)狀是什么？資料庫里技術檔案沒有、設備檔案沒有，我們每年都在修改的管理制度，也沒有成冊入檔。說起來，是受目前條件所限，實際上就是個態(tài)度和責任問題。隨著公司搬遷日期的臨近，這些問題要逐步的進行落實、解決。這些問題搞不好，企業(yè)就沒有底氣，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的后勁就不足，企業(yè)將來如何發(fā)展？我知道有這么兩件事情：一個是威海煤氣廠某員工工作期間意外死亡的事故。因為煤氣廠當時的制度措施健全、管理到位、程序規(guī)范，所以企業(yè)并沒有因為管理原因而承擔額外的損失；另外一件事情是我親身經(jīng)歷的煙臺牟平區(qū)，有一位修進口車的老師傅，人家對所修車輛的型號、故障現(xiàn)象、解決方案等問題記錄得清清楚楚、明明白白這是一筆多么寶貴的財富啊！這兩個例子說明了資料存檔的重要性。斯大林曾經(jīng)說過：人，不過是用現(xiàn)存的口號和現(xiàn)存的模式左右自己。這就需要我們趕快解放思想，否則認識永遠跟不上，帶來的后果就是態(tài)度不端正。如此一來，如何做事業(yè)？！如果說，把解放思想比作一劑藥方，那么它對恒大公司來說，是具有強大的祛病、健體、強身功能的靈丹妙藥。解放思想不是針對靜止目標而言的一次性行動，而是與不斷發(fā)展的生產(chǎn)保持緊密聯(lián)系的過程。只有不斷地思考，不斷地學習才能夠適應企業(yè)發(fā)展的時代要求。在思想解放的過程中，工作上一定要有新突破，要向?qū)嵺`學習，向員工學習。要認真聽取員工的呼聲和建議，要虛心地學習別人的經(jīng)驗，接受他人的教訓。要常反思、勤反思，把工作落實到實處而不是停留在常規(guī)之中。只有這樣，才能從實踐中找到思想解放的突破口，只有這樣才能不斷地提升我們的領導藝術，才能使各項工作不斷地改進。

大力推行“六小”活動迄今為止，“MADEINCHINA”（中國制造）在國際上仍被打上了廉價、模仿的印記。在大力提倡自主創(chuàng)新的今天，為什么中國人不善于創(chuàng)新？這是一個十分沉重的話題。在全球范圍內(nèi)有知名度的中國品牌可謂寥寥無幾，很多公司只能夠給外國品牌代工，消耗了巨量的資源卻只分享價值鏈中一點點的利潤。難道國人就愿意忍受這樣被盤剝嗎？前面提到過認識和態(tài)度的問題。中國人并不比其他國家的人笨，甚至目前在很多領域出現(xiàn)的高尖技術的起源都是中國，象航天、印刷等。我們與外國人相比，缺乏的就是創(chuàng)新意識，在全球產(chǎn)品競爭日益激烈的今天，不創(chuàng)新就是在等待死亡。無論什么年代、什么產(chǎn)品，也不管是在哪個國家，都無法跳出“貶值規(guī)律”這個圈子如果不以最快的速度提升原有的產(chǎn)品質(zhì)量和技術，那么其結(jié)果必然是企業(yè)被無情的市場淘汰。我們不是造飛機、大炮的高工企業(yè)，只需要在現(xiàn)有的基礎上進行創(chuàng)新，結(jié)合我們的生產(chǎn)實際情況提出小改革、小發(fā)明、小設計、小創(chuàng)新、小竅門、小建議。俗話說：積少成多、集腋成裘。我們“六小”觀點的提出，目的就是為了提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，最終的目的是實現(xiàn)員工和公司的高收益。下一步，公司將結(jié)合實際情況制定一些激勵機制，原則上按照“小建議大獎勵、大建議提拔使用”的原則，把既忠實、有能力、又肯干的一線員工充實到管理崗位；對管理干部實行能者上、庸者下、平者讓的管理原則，以這種方式盡最大可能地提高管理干部能力。我們不需要把創(chuàng)新看成是大發(fā)明、大創(chuàng)造，只要是能夠突破原有的、靜止的，都是創(chuàng)新。因此，我們要有責任感、使命感，要敢于挑戰(zhàn)一成不變的舊模式。同志們，恒大公司要繼續(xù)發(fā)展，成就百年企業(yè)，我們每一個員工身上都擔負著舉足輕重的責任，可謂任重道遠！最后希望公司的干部在下一個10年的工作中，把指令型的工作方式變成指導型的工作方式。堅持原則，敢抓、敢管，不做老好人，鋪下身子，真抓實干；以身作則，為企業(yè)辦實事、為員工辦好事。希望全體員工，能夠認清新的形勢，充分理解公司的發(fā)展意圖，釋放自己的潛能，干好自己的本職工作，并爭做節(jié)能創(chuàng)新的尖兵。

祝同志們在新的一年里，身體好、精神好、安全好、多出勤、多掙錢！

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