ERP總結總結報告

《企業(yè)資源戰(zhàn)略規(guī)劃》總結報告

一、物理沙盤：

1、實驗過程描述

在物理沙盤中，我擔任的是CEO,其他成員分別是：銷售總監(jiān)宋玉濤，財務總監(jiān)章媛媛，采購總監(jiān)王麗娜，生產總監(jiān)董婷。在做物理沙盤前，我們都沒有過經驗，我以前做過了校園ERP電子沙盤大賽,但是物理沙盤沒接觸過,在網上找了一些資料,說物理沙盤不像電子沙盤,它要進行具體的實物操作,它用鐵圓圈代表金幣。在沒有去做之前，腦子里想象著是個什么情況，它和電子沙盤有什么不同……老師之前也跟我們講過，做物理沙盤可能會耗用更多的時間，一天下來最多也就能做個五年，所以我們在做的時候，要先把規(guī)則熟悉，然后才能熟悉的操作。

一直在腦海中想象著物理沙盤到底是什么樣子，終于，那天星期六我們去了四教二樓的物理沙盤實驗室，見識到了物理沙盤。它就是用一些實物代表公司實際運行過程中的廠房、生產線、產品、現(xiàn)金……剛開始還不太熟悉物理沙盤每一步的具體操作，所以只能對著老師給的《沙盤模擬對抗手冊》一步一步地填，嚴格按照手冊上的流程，做完每一步都在相應的方框內打鉤，一步一步地做下去，一季，一年，直到做完第五年。

下面我大致介紹一下我們組的經營情況。生產線：

第一年一季：手工線為4條，2條產p1,2條產p2；第一年二季：已經產完的一條手工線賣掉，改成一條全自動生產線生產p2；第一年三季：3條手工其中兩條產p1,一條產p2,自動線1條產p2；第一年第四季：還和第一年三季的一樣。第二年、第三年、第四年，生產線的結構和產品的結構和第一年四季的一樣。到了第五年，我們的策略發(fā)生了變化，為了擴大產能以及盡早地拿到更多的訂單，我們直接租用了一個大廠房，建了4條手工線，直接投入生產，我想這也是我們獲勝的關鍵。貸款策略：

第一年第一季度進行了短期貸款20；第二年又進行了一、二季度的短期貸款分別為20共40；第三年沒有進行貸款；第四年也沒有貸款；第五年還了接受該公司時的20長期貸款，并且進行了第五年第一季度的短期貸款20。產品策略：

由于是剛開始進行物理沙盤，所以很多東西還掌握的不是太熟，所以我們在很小心地經營著我們接受的企業(yè)，由于p2、p3、p4的研發(fā)周期都為六個季度，這樣算下來p2、p3、p4的研發(fā)費用分別為12、18、24。為了保穩(wěn)起見，我們只研發(fā)了p2。市場策略：

考慮到前期的資金緊張，我們在開發(fā)市場的時候，選擇了開發(fā)區(qū)域和國內，再加上接手時有的本地市場，我們的目標市場是本地、區(qū)域、國內三個市場。我們的理想市場是本地，所以本地市場使我們要爭奪的，若果本地市場沒有搶到老大，那么我們會接著去搶區(qū)域，然后再是國內。廣告策略：

我們怎么投廣告，在那個市場投廣告直接關系到整個沙盤比賽的成功與失敗，目標市場的選擇直接關系到廣告投入量的多少，所以投廣告的時候，一定要考慮到我們到底是那個市場的老大。

2、統(tǒng)籌全局：我們的策略為什么要這樣制定。

我覺得做ERP的流程和思路非常明確，可大致畫成以下的流程圖：市場需求產能、生產線貸款策略所有者權益廣告投入、選單情況

首先介紹一下我總結的上述流程圖的含義：

（1）市場需求決定了我們要生產多少產品，我們的生產線安排多少才算合適。（2）隨著年份的增加，越來越多的市場會被開拓出來，那么市場需求肯定會越來越大，我們不能安于本分，要在適當的時期擴大產能增加生產線。

（3）我們也知道，增加生產線需要投資，而且每當我們擴大產能的時候，資金都是非常短缺的，我們離不開貸款。

（4）貸款不是你想貸就能貸的，這要看你的所有者權益，間接來說就是看你運營公司的盈利情況，盈利越多所有者權益越高，能貸的款就越多。

（5）想提高所有者權益，想盈利并非那么容易，雜七雜八的費用直接關系到利潤的多少，還有一個因素也是最重要的因素你公司拿到訂單的多少，拿到的訂單越多毛利越高，減去各種費用后凈利潤才可能很高。

（6）訂單不是你想拿多少就拿多少的，你廣告投入失誤會導致無訂單，你拿到很多訂單，但是交不出來貨也是不行的，所以提高訂單銷售收入的前提是：你的產能夠大，你的生產線夠多，這樣一來又回到了上圖的第二步。

綜上：統(tǒng)籌全局，每一步每一個環(huán)節(jié)都是相互滲透的，它們組成了一個循環(huán)的系統(tǒng)。

下面介紹我們是怎樣做的：

首先我們通過觀看市場預測，算出每年每個小組在所有地區(qū)的平均可拿到的訂單產品個數，然后安排我們的生產線，比如說：在物理沙盤的第一年平均每個小組的p1產品個數為25/6約為4個，p2產品個數為14/6約為2個，所以產能為6個產品即可，但是我們爭取要拿更多的單，所以產能的范圍是6-12個產品，所以安排第一年的生產線的時候，產能為6-12。越往下去，市場越來越多，產品的需求越來越大，同樣也可以按照上述方法，在準確的時間擴大產能。結合我們做的，第一年3條手工，一條全自動，產能為7-10個產品，符合市場的需求。

1-4年我們都是小本經營，產能一直沒有變化，銷售收入分別為：第一年21，第二年52，第三年68，第四年52。但是到了到五年，我們不得不做改變，因為馬上就要結束了，第五年直接租用大產房，建了四條手工線，因為手工線不需要安裝周期，直接上線直接生產，這樣到了第五年，加上以前有的庫存產品，我們總共拿到了16個產品的訂單，銷售收入達到115。我想這也是我們第五年凈利潤32的關鍵。3、問題分析

（1）最主要的問題：廠房被賣了。由于資金周轉出現(xiàn)了問題，我們不得不賣掉廠房。為什么我們沒有錢，兩個關鍵因素：第一，訂單的銷售收入少了，賺的錢少了；第二，貸款的手筆小了，畏首畏尾，不敢放開去貸款，去擴大產能。（2）策略失誤：一開始由于沒有接觸過物理沙盤，所以不敢放開手去做。為了保穩(wěn)經營，產品策略只有p1、p2，市場策略只有本地、區(qū)域、國內。后來想想，這樣做的話，很難在后期有所突破。（3）貸款不當：整個經營過程中，除了接手時的40長期到款，沒有再進行長貸，所以生產線多為手工，自動的只有一條，沒有柔性線。

（4）產能過�。呵八哪暧捎谑墚a能的限制，銷售額一直難有突破。沒有能力生產更過的產品。4、心得體會：

上述的流程圖是我自己總結得出來的。正如流程圖所顯示的那樣：每個步驟之間都是相互影響、相互滲透的，它們像是一個個的圓環(huán)都是扣連在一起的，一招錯可能導致滿盤皆輸。所以對CEO來說，制定策略的時候要統(tǒng)籌全局。各種策略市場策略，產品策略，生產線策略，貸款策略，廣告策略……都要考慮到，而且要盡量協(xié)調它們。

二、電子沙盤

1、實驗過程描述

電子沙盤我們組的三個成員分別是：我擔任CEO，章媛媛?lián)�任財務總監(jiān)，董婷擔任銷售總監(jiān)。由于以前做過，所以對它的環(huán)境比較熟悉。市場策略：五個市場全部開放。產品策略：p1,p2,p3。

生產線策略：第二年、第三年以及第四年一季4條全自動，第四年二、三、四季6條全自動，第五年10條全自動，如下圖。

貸款策略：如下圖為長貸

2、策略為什么這樣制定

同樣，按照上述流程圖，根據市場需求制定我們的生產線策略：4條全自動生產線，2條產p1，2條產p2。第二、三年由于資金有限，無能力擴大產能，隨著越往后做，經營的好的話能貸款的額度越來越大，所以我們考慮第四年2條自動線建成，到第五年10條自動線建成。3、問題分析：

（1）是爭取本地市場老大，還是放棄？

本地市場往往是兵家必爭之地，每次做電子沙盤，都會看到競爭的激烈。在以前做電子沙盤的時候，我們一組的廣告主要由銷售總監(jiān)來投，這一次我們才三個人，是在一起投放廣告。由于缺乏經驗，我們不敢盲目爭取，所以第一年投廣告的時候，我們很小心，每個地區(qū)每種產品吊一個M廣告。沒有參與本地市場老大的競爭。

（2）本地市場老大不爭取，那主流市場是什么，如何爭取該市場的老大？我們初步看了一下，一直在尋求著爭取某一個市場的老大，但是由于投放廣告的經驗不足，區(qū)域、國內的老大還是沒有爭到，一直到了第四年，才爭取到了亞洲的老大。在爭老大的過程中，我深深地體會到：老大每個人都想去爭取，我們不能盲目地追求，有時候放棄比不計代價的掠取更明智。（3）在沒有爭到市場老大的情況下，我們怎么贏利？

在之前，我們一直在考慮一個問題：公司怎樣才能贏利。最終我們討論得出了一個結果以利潤最大會為目標�？戳烁鱾�產品的市場銷售價格，p1最高達到5.5M/個、p2最高達到8M/個、p3最高達到9M/個、p4最高達到10M/個。那么減去它們的直接成本，p1、p2、p3、p4最高利潤分別可達到3.5、5、5、5。這樣一算，我們的長久目標是p2、p3、p4。再加上p2、p3、p4的研發(fā)費用分別是4M、6M、12M，所以我們小組的主打產品為p2、p3。（4）長期貸款太多的問題？

做完ERP電子沙盤后，我又一次看了看我們的財務報表，發(fā)現(xiàn)長期貸款偏大，導致每年我們組掙的錢都要交大約四分之一給銀行，這樣就像是在給銀行打工。但是，為了盡早地擴建生產線，我們又不得不大額貸款，到了第五年，我們的長期貸款總額為140M，短期貸款金額為120M，總負債260M。這是一個相當龐大的負債，最不能容忍的是長期貸款每年要給銀行14M。后來我想了想，長期貸款是有可能避免的，因為在我們交掉訂單過后，會有一大批的應收賬款，之所以要貸款是因為應收賬款來的太慢，導致現(xiàn)金流有點滯后，錢來的不及時，不能發(fā)揮到它的作用。

（5）手上留有太多現(xiàn)金的問題？

到了第五年年末，我們手上留有的現(xiàn)金為145M，很明顯太多了，錢留在手上沒有發(fā)揮到用處，這些現(xiàn)金都是由于對資金的把握不當，掌控不住現(xiàn)金流的變化。還有一個就是這些錢實際都是長期貸款得來的，要是這些錢來的早一些，那么可以節(jié)省大額的長期貸款利息。4、心得體會

我們在這次的電子沙盤A小組取得了第一名，歸結其原因，我覺得主要是：生產線上的快，第四年已建成6條全自動，第五年已建成10條全自動。生產線擴建早，產能擴大快，所以我們才能拿到更多的訂單，爭取到更多的利潤。但是，有一點僥幸的是，我們接單的時候應收賬款的賬期很多都比較好，很多都是0或1賬期的訂單，錢來的及時才能使我們免于貼現(xiàn)，利潤凈增，從而又使得所有者權益增高，貸款額度增加。但是，這個過程中的資金是比較難掌控的，我記得到了第五年十條全自動生產線的時候，原材料更新的費用直接是22M，這樣對手上的現(xiàn)金要求較高，至少要有四五十個M。

還有一點就是：這次生產線擴建的早，使我們多次出于危險邊界，稍微不慎，由于擴線成本較高，就會導致現(xiàn)金流斷裂。

綜上所述：感觸最深的一點是在現(xiàn)金允許的范圍內適時的擴大生產線，不要讓現(xiàn)金滯后，過著一直貼現(xiàn)到底的日子。錢不是問題，問題是怎么讓錢生錢。

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ERP項目總結報告

王志銘發(fā)表于201*年10月12日16:08閱讀(11)評論(0)分類：工作舉報

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一、前期的調研

1：時間不足難以進行詳細的需求調研。

公司要求在短時間內開始實施ERP項目。在前期ERP專職人員未到位，項目主管未真正了解ERP的情況下，未對軟件供應商做充分的了解，而需求是根據軟件公司同行業(yè)的經驗，未立足于本公司的實際情況．在選型的時候，基本上不是按我司的需求在對ERP軟件進行選擇。而是按主觀印象與以前的鞋廠的ERP項目經驗在對ERP軟件進行過濾。這樣直接導致的后果就是需要對ERP系統(tǒng)進行大量的二次開發(fā).

即使時間最不足，前期的需求調研仍然不能夠忽視。否則的話，種瓜得瓜，種豆得豆。前面時間雖然省了，但是后期項目推進就會到處碰壁。項目周期反而會延長。確實后來由于很多需求在ERP系統(tǒng)中找不到現(xiàn)成的解決方案，為此，不得不進行很多二次開發(fā)，或者尋找其他的替代方法，則大大影響了項目的進度。

2：需求無法對號入座，導致了大量的二次開發(fā)。

對于ERP系統(tǒng)這種套裝軟件來說，過多的二次開發(fā)是勞命傷財的事情。一方面，過多的二次開發(fā)，會破壞ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定性。其次，ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)，往往需要比較長的時間。有時候，在ERP系統(tǒng)的原有功能上進行修改，比開發(fā)一個新功能還要麻煩。因為需要考慮這個需要修改的功能跟其他現(xiàn)有功能的關聯(lián)性。而且，還需要進行一些全面的測試。另外，軟件公司出于成本的考慮，也不會配備很多的二次開發(fā)人員。公司要進行二次開發(fā)的話，往往需要排隊等候。所以，二次開發(fā)的周期往往比較長。第三，對于公司說，二次開發(fā)往往需要付出比較昂貴的開發(fā)費用。大部分ERP系統(tǒng)對于二次開發(fā)來說，是獨立收費的。也就是說，不包含在項目實施費用與軟件授權成本中。有些軟件公司甚至對二次開發(fā)進行“懲罰性”收費。所以，二次開發(fā)的成本往往是比較貴的。若在選型之前，能夠花這一個半月時間去進行需求調研的話，可能這個EPR項目就不需要進行這么多的二次開發(fā)費用。不但可以幫助公司省下一大筆費用，而且，還可以保證項目的周期。

3：軟件功能不足，卻由公司來買單。

ERP項目能否取得成功，軟件本身只是起到了一個次要的作用。但是，軟件功能不足，則直接跟項目的成本掛鉤。軟件功能欠缺，企業(yè)需求難以對號入座，就意味著企業(yè)要為此進行額外的開支。如進行二次開發(fā)或者采用第三方的插件等等。這些都是需要公司買單的。而這往往是ERP項目中的冤枉支出。

在實施顧問對公司進行需求調研的時候，發(fā)現(xiàn)很多需求無法在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)。但是，這個時候，因為合同已經簽訂，項目已經啟動。所以，對方把一切責任都推到我們這邊。對于無法實現(xiàn)的需求，讓我們公司掏腰包，進行二次開發(fā)。

作為企業(yè)ERP項目負責人，首先得做好項目的前期需求調研，量體選型，防止企業(yè)的常規(guī)需求無法在ERP系統(tǒng)中對號入座。從而給企業(yè)增加不必要的二次開發(fā)成本，影響ERP項目的整個周期．

二、軟件的選型

公司使用ERP軟件，各個部門要達到什么目標，解決企業(yè)目前什么問題，這些情況公司必須有很清醒的認識，量體選型至關重要．

通常ERP供應商的銷售過程中售前顧問都會拿出一大堆的統(tǒng)計數據，告訴用戶：根據某某某協(xié)會統(tǒng)計ERP項目實施完畢之后，企業(yè)的庫存積壓率會下降多少個百分點、生產效率會提高多少多少，銷售的反應速度又會提高多少多少。但在合同中軟件公司是不會注明這些的，這就帶來了ERP項目的第一個陷阱：不承諾效果。

ERP項目是公司內部的事情，諸如人事調動、流程修改等等，都不能直接的產生效率，即使是將這些結果數字化也很難分清楚，什么是通過實施ERP產生的，什么是企業(yè)流程優(yōu)化而產生的。作為軟件供應商來說，成功了，自然是他們的功勞，可以大肆宣傳，失敗了就是企業(yè)內部的問題。他們只需要到時間收錢就好了。然而這樣的承諾，公司是不能接受的．

當然，售前活動中誤導用戶是很正常的，不誤導你，你又怎么會心甘情愿的簽合同呢。

另，軟件的選型之前，ERP專職人員必須先期到位，做好前期的調研，收集各個部門的功能需求及各種表單，ERP專職人員協(xié)同各個部門主管參與ERP供應商對ERP軟件的功能演示．根據收集到信息，確認ERP軟件是能達到及滿足公司各個部門的要求．以公司的真實業(yè)務數據流進行數據演示．在關鍵點位置必須進行壓力測試，因部分功能如MRP計算，憑證傳輸等，涉及到計算的情況，數據量一大，程序是否能正常進行，執(zhí)行效率是否能達到要求，必須有先期的預測．

所以在選型之前，企業(yè)應該明確：1.企業(yè)實施ERP目標．

2.軟件公司的實力及其成功的案例，軟件公司能做什么．3.ERP軟件單元測試壓力測試全面測試．

4.對于銷售人員的承諾一般需要對企業(yè)進行詳細的調研以后才能做

出，要在合同的補充附件中給予規(guī)定。讓口頭保證有書面規(guī)范，合同保證三、合同的簽訂

合同的簽訂必須有利于公司一方．以免公司在ERP使用的過程中吃啞巴虧，使ERP的成本盡量透明化，減少隱性成本的開支，讓軟件公司提供盡可能優(yōu)質的服務，從而盡量保證ERP整個項目的推動過程，不因二次開發(fā)費用問題＼培訓問題＼顧問周期問題等而發(fā)生不必要的麻煩，從而影響到整個ERP項目的周期．對于軟件公司來說，保護自己的利益是正常的事情，而對于用戶來說則恰恰相反。在簽訂ERP合同的過程中光法律顧問的指點是很難防范軟件公司在ERP合同中設下的圈套。這就需要公司能充分了解ERP這個行業(yè)的特征，避免更大的風險．

1.二次開發(fā)的定義

二次開發(fā)的具體內容（大至范圍），提供的服務，進行的方式和確定開發(fā)費用的范圍。軟件公司最常見的手段是：在ERP合同中只注明二次開發(fā)的人/天數（一個人工作一天的費用），而將具體的開發(fā)費用拖到合同完成以后。以還未做深入評估為由拖延開發(fā)的時間。待到合同簽訂用戶已支付定金之后，以各種借口增加二次開發(fā)的時間。畢竟評估一個開發(fā)過程需要多長的時間是由軟件公司決定的。對于某些難度大的或者是軟件公司不想做的項目他們可以把開發(fā)的時間加得很大——企業(yè)基于成本的考慮，不得不取消某些計劃中的需求。曾有ERP銷售人員這樣對我說：“二次開發(fā)是制約用戶強有力的手段之一，要么他們精簡流程，要么支付更多的費用，兩樣我都喜歡”

2.實施周期的定義（項目計劃）

乙方必須在約定的服務人天內安排所有系統(tǒng)集成及實施工作，不得隨意增加計費服務時間，如因甲方原因造成超出合同約定實施天數的費用部份由甲方承擔，如因乙方原因造成超出合同約定實施天數的費用部份由乙方承擔。

3.項目驗收標準（項目交付的文件）

甲、乙雙方確定項目階段性驗收及最終驗收的標準，驗收行為應包括：

a)甲方對乙方提供的ERP軟件產品的驗收；b)甲、乙雙方對于某具體工作成果的確認；

c)根據合同規(guī)定的項目進展階段，甲、乙雙方對于某階段工

作成果的評價；

d)甲、乙雙方對于最終工作成果的評價。

4.雙方的職責定義

按照軟件公司提出的建議劃分權責——作為公司必須做哪些工作，作為軟件供應商必須保證哪些

5.培訓的定義（包括培訓方式，培訓對象，培訓時間表，培訓文檔

或教材，培訓成績考核，培訓評估等）

考慮到企業(yè)未來的內部培訓需要，軟件公司提供的文檔必須以電子文檔和紙張的形式提供．6.項目各階段的目標與任務

按照項目建議和企業(yè)的實際情況制定ERP系統(tǒng)的實施目標7.簽訂補充協(xié)義，說明，備忘錄

在簽訂ERP合同之前就必須要對ERP項目的驗收標準有一個清晰的認識，同時在合同簽訂之后必須有相應的驗收細節(jié)作為補充。

8.項目顧問資歷＼時間保證＼顧問更換＼人天數投入＼顧問實施工

作時間（是否駐廠等）9.失敗后的賠償

通常軟件公司是不愿意提到賠償字樣的，即使是有賠償，那也是客戶未按期付款需要賠償，不小心被發(fā)現(xiàn)了也以“失誤”來掩蓋。ERP實施的成果難以判斷，責任的歸屬難以判斷，最終賠償的問題也容易帶來很多麻煩。這和普通商品的買賣不同，質量不好可以退貨。

正因為如此，需在合同上增加條款：明細項目目標，劃分權責，如果因為軟件公司的原因導致項目延誤甚至是項目中止，軟件公司需要進行相應的補償

四、顧問的能力;

一般顧問有以下幾種類型：技術支持型，幫助客戶安裝ERP軟件，并對客戶進行操作培訓；程序員型，工作內容以客戶化為主；顧問型，從為客戶提供業(yè)務咨詢服務著手，幫助客戶進行業(yè)務重組并指導客戶成功應用ERP．

在提交ERP項目建議的過程中，部分軟件公司也會同時提交ERP顧問的簡介資料——但顧問的簡歷往往有摻假的成分。至于軟件公司提交給公司的顧問資料中是否將只有幾個月某ERP產品經驗的“顧問”吹噓成3年五個項目經驗高級顧問。同樣的，沒有某個行業(yè)經驗的顧問也會吹噓成具有該行業(yè)或項目經驗。但問題的關鍵還不在于此，更多的是高級顧問只在項目中掛有一個頭銜。而實際的工作則是由毫無經驗的顧問進行�；蛘唔椖康恼{研與系統(tǒng)分析階段由高級顧問去做，后期的培訓以各種理由將高級顧問調離，用中低級顧問替代，這樣的情形對于用戶來說毫無辦法。當然，軟件公司在項目的進行中也有可能會遭遇人才流動．

故，所有的顧問必須經過考核或認可后才能上崗，對于顧問的更換必須經過企業(yè)的同意。

由于顧問的能力問題導致的項目拖延，軟件公司必須承擔相應的責任

前期BOM表的錄入，顧問指導時發(fā)生多次BOM變更錄入方式及對物料半成品編碼及名稱定義不清楚，造成BOM資料數據錯誤，后期花費大最的時間和精力去一種一種類別，一個一個錯誤的修改．直接影響到項目的周期．

五、確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要

的風險、制定項目實施的時間計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃

A.確定詳細的項目范圍對公司進行業(yè)務調查和需求訪談，了解用戶的詳

細需求，據此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細范圍。

B.定義遞交的工作成果公司與實施軟件公司討論確定系統(tǒng)實施過程中

和實施結束時需要遞交的工作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。

C.評估實施的主要風險由實施軟件公司結合公司的實際情況對實施系統(tǒng)

進行風險評估，對預計的主要風險采取相應的措施來加以預防和控制。

任何管理變革項目都有風險，因為它是在進行變革，ERP項目更是如此。在項目規(guī)劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估計劃和應對措施。項目實施過程中，風險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風險那一定值得。

費用超預算了、組織人員變更了、項目經理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……

D.制定項目的時間計劃在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和

明確預計的主要風險的基礎上，根據系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排。

E.制定成本和預算計劃根據項目總體的成本和預算計劃，結合實施時間

安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預算控制計劃。

F.制定人力資源計劃確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施軟件

公司的咨詢人員和公司方面的關鍵業(yè)務人員；對用戶方面參與實施的關鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實施項目的時間投入。

六、明確項目小組成員職責

A.ERP系統(tǒng)管理員的職責

ERP管理員在整個ERP實施過程中扮演著極其重要的作用，是ERP系統(tǒng)實施成敗的關鍵因素之一。其主要職責是組織、計劃、實施、反饋，應賦予足夠權限

B.ERP系統(tǒng)項目副組長的職責

全面負責ERP的日常工作，在系統(tǒng)管理員的配合下對ERP項目進行有效管理

C.ERP項目各部門組長的職責

在實施過程中部門組長的職責是：傳、幫、帶。將ERP思想及軟件功能消化后傳入本部門、向部門傳遞領導的指示及對ERP工作的要求、將部門業(yè)務傳遞給實施顧問;幫助制定業(yè)務流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責、幫助跟進數據及監(jiān)督項目進度、配合實施顧問工作;帶是帶領部門人員收集數據、配合實施顧問培訓最終用戶、指導部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務。在正式應用過程，組長應該是部門的精英。所以在指定項目核心組人選時，必須慎重考慮，必須考慮這些人員的綜合業(yè)務能力及對企業(yè)的忠誠。如果組長是兼職的，勢必受日常工作影響而不能在ERP項目上投太多的時間，沒能吃透ERP的內容。所以要求各部門組長有較強的業(yè)務綜合能力、工作協(xié)調能力和領導能力。

D.項目負責人及實施顧問的職責

ERP顧問是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)強大的外部推動力。ERP顧問的作用是對企來進行ERP理論和軟件培訓、管理咨詢、指導，更重要的還是如何幫助企業(yè)進行仲裁。ERP顧問能否控制整個實施過程、能否正確引導、能否對問題作出仲裁對ERP能否成功實施是很關鍵的，既不能軟件完全跟著企業(yè)業(yè)務走，也不能企業(yè)業(yè)務完全跟著軟件走，而應該相互調各，走最高效快捷的道路。從另一方面來說，ERP顧問也不是萬能的，所有事情都是他做，他只是引路者�？蓪⑺�比喻成足球教練，他負責指揮球隊怎樣踢球，采隊什么技巧進攻，但教練是不進場踢球的，就算是進場更不能完全依靠他進球。主要職責是：

1、對ERP項目進行有效的項目管理，制訂實施計劃，控制好實施

進度，分配好實施任務，并進行有效的跟蹤和反饋。

2、對ERP軟件進行有效的不同層次的培訓和操作指導并合理有效

安排、監(jiān)督和考核企業(yè)內部培訓。

3、同管理員一起及時解決實施過程中出現(xiàn)的諸多問題，針對軟件

本身的問題及時反饋并解決。

4、對ERP操作、使用情況進行部門和人員的考核。5、對企業(yè)的ERP應用提供管理資詢，如流程變更等。

在ERP系統(tǒng)管理員的配合下對ERP項目進行有效果控制和實施推進

E.ERP各部門組員的職責

1.日常ERP單據及基礎數據的錄入工作。2.日常數據的審核工作。

3.向ERP系統(tǒng)管理員反映在ERP運行過程中出現(xiàn)的問題。4.嚴格按照《ERP作業(yè)指導書》進行ERP系統(tǒng)的日常運作。

七、基礎數據的準備

ERP的主要作用就是對企業(yè)信息的整合，而信息的載體和表達都要通過數據完成。對項目實施來講，基礎數據的準備工作難度最大。

首先，基礎數據涉及面廣，涵蓋了企業(yè)中所有可見信息和不可見信息。物料基本信息，產品結構數據，會計科目，供應商客戶信息，部門、工廠、倉庫、車間信息等等屬于可見信息，這些信息在手工作業(yè)中也會用到。不可見信息如單據類型、倉庫性質、計劃參數等，這些信息在手工管理信息時是不會涉及到的，它們會影響到系統(tǒng)計算。

另外，基礎數據準備的工作量大，以上各類信息的記錄數從幾個到幾十萬都有，而每條記錄包含的字段又可多達上百個，兩者的乘積簡直是天文數字，通常造成項目延期的原因有90％來自于基礎數據整理。

數據的正確性是最重要的，基礎數據是許多程序正確運行的基礎，如物料計劃和生產計劃就是根據物料文件設定的提前期、庫存量、BOM結構等計算得到的，如果其中任何一個數據與實際不符，計劃結果就將沒有任何指導意義。

正是因為基礎數據具有這些特征，從而造成了收集準備工作量大、難組織，一般需要多個部門協(xié)調，投入的人力和時間都比較多，見效周期長，因此阻力也是很大的。

如何有效的，快速、低成本、低錯誤率地完成基礎數據準備：A.確定工作范圍

B.建立必要的編碼原則

ERP軟件對數據的管理是通過編碼實現(xiàn)的，編碼可以對數據進行唯一的標識，并且貫穿以后的查詢和應用，建立編碼原則是為了使后面的

工作有一個可以遵循的原則，也為龐雜的數據確定了數據庫可以識別的唯一標識方法，所謂磨刀不誤砍柴工，大家切不可急于求成，忽略了這些重要的工作。C.建立公用信息

建立的公用信息包括公司、子公司、工廠、倉庫、部門、員工信息、貨幣代碼等基本信息。這些數據會在其他基礎數據中被引用，并且數據量不大，可以利用較少的時間和人力完成。如果整理其他數據的時候發(fā)現(xiàn)缺少公用信息再補的話，整體效率和進度會大打折扣。D.BOM結構的確定

這里首先應該明確原料到半成品、半成品到產品的級次關系，這步工作的難點是半成品設定的問題。如果半成品設定層次少或層次不設定，今后的統(tǒng)計分析就不能細化；如果半成品設定多，就會大大增加數據量。如果遇到下列情況，那么半成品要設置編碼管理：對半成品建立庫存賬、或者采用安全庫存管理、半成品對外銷售或用于售后服務，除此以外半成品盡量不用編碼，也不用錄入軟件系統(tǒng)，BOM每多一層，相應增加BOM數據量的同時還會增加物料信息的數據量，我個人的觀點是盡量少的BOM階次可以使這項工作處于可控狀態(tài)。

E.收集第一手資料，將原來的離散數據從不同部門集中F.數據檢查

（1）完整性檢查：完整性即記錄數量是否完整�？梢哉埰髽I(yè)中有經驗的人員復查或計算一下總數，將其和歷史數據比較。同時還要檢查字段的完整性，所有的ERP軟件都有必須輸入的字段，如果缺少這些字段就會造成系統(tǒng)的不穩(wěn)定，如物料的提前期、默認倉庫等。另外還有一些非軟件要求的必須輸入的字段，對企業(yè)今后的業(yè)務和統(tǒng)計分析有用的字段也要列入檢查范圍，例如客戶分類和所屬地區(qū)等。

（2）正確性檢查：正確性的范圍很廣，可以由公司自己根據需要制定檢查原則。有些錯誤如會計科目是資產類型的，但是因為人為錯誤輸入成負債類型的，再比如有的物料是采購來的，但是錄入成自制件，這樣的錯誤在系統(tǒng)上線前必須發(fā)現(xiàn)并改正。

（3）唯一性檢查：數據的唯一性應該從兩個角度檢查，常見錯誤有多個實物編成同一個編碼，如果以后錄入系統(tǒng)，成熟的ERP軟件會提示編碼已經存在，并拒絕接受。同時一個實物對應多個編碼的現(xiàn)象也必須杜絕，這種錯誤ERP軟件是發(fā)現(xiàn)不了的，必須利用人工查找，否則在上線后會發(fā)生多個賬務錯誤。G.將數據錄入軟件系統(tǒng)H.系統(tǒng)檢核

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