ERP實施經(jīng)驗總結(jié)

ERP實施經(jīng)驗總結(jié)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)方面

1、物料主單位物料的計量單位最好選最小單位；物料有多計量單位的-要及時發(fā)現(xiàn)整理；

2、序列號管制物料的序列號管理主要針對大件貴重物料3、成本計算方式存貨發(fā)出的成本計算方法建議使用移動加權(quán)或月加權(quán)

4、前置天數(shù)（提前期）：對于原材料來說，前置天數(shù)就是他的采購周期；對成品和半成品來說，就是它的生產(chǎn)周期。

5、當物料的庫存帳和財務(wù)帳有出入時？調(diào)整原則：金額以財務(wù)為準，數(shù)量以倉庫實物為準。

6、當物料的圖號在倉庫和技術(shù)部門有出入時？整理原則：聯(lián)合對實物進行核實，圖號以技術(shù)部門為準，數(shù)量以倉庫實物為準。

7、整理物料過程中有些物料既有自制又有外協(xié)-要及時發(fā)現(xiàn)處理；可能導(dǎo)致一物多碼或圖號不一致。

8、一個圖號兩種物料情況--要及時發(fā)現(xiàn)處理；（如毛坯與毛坯加工后的零部件）9、采購進行批號管理：建議批號包含物資種類、入廠時間等。

10、物料名稱不統(tǒng)一的問題（合同、發(fā)票、庫存帳）-要及時發(fā)現(xiàn)處理；（如倉庫對物料的叫法和技術(shù)部門的不一樣--外協(xié)件）。

11、實發(fā)物料與所開票據(jù)必須一致不得出現(xiàn)不符現(xiàn)象（帳實不符）；票據(jù)滯留不發(fā)，通用物資混發(fā)等。

12、一種物料多人保管的問題-要及時發(fā)現(xiàn)處理；過后可能會有對帳的問題。13、及早調(diào)研現(xiàn)行用的單據(jù)是否和ERP軟件中的有出入？

14、及早規(guī)范需要錄入的單據(jù)，提出標準和具體要求，否則錄入時會有很多麻煩？15、批號管理：則該物料之進、出、存作業(yè)均需控制批號；主要用于物料質(zhì)量及使用情況的追蹤追溯。16、項目管理：一張銷售訂單一個項目編號，根據(jù)這張訂單產(chǎn)生的采購訂單，采購入庫單，生產(chǎn)領(lǐng)料單，生產(chǎn)入庫單，及相關(guān)的應(yīng)收應(yīng)付單據(jù)都使用同一個項目編號，這樣，若一個成品發(fā)生問題，馬上可以追溯到整個生產(chǎn)流程，找到對應(yīng)的環(huán)節(jié)，查看供應(yīng)商進貨，到采購下單，到入料檢驗，到倉庫發(fā)料等，確定發(fā)生問題的環(huán)節(jié)�？梢苑浅Ｑ杆偾覝蚀_的找到問題的癥結(jié)所在。

17、辦公耗材：公司領(lǐng)導(dǎo)提出來要把辦公耗材也放進系統(tǒng)中去。那時我心理雖然覺得有點不對，但是為了迎合領(lǐng)導(dǎo)，也就硬著頭皮上了。因為辦公耗材的采購，領(lǐng)用和應(yīng)付款項一般企業(yè)都不是控制的很嚴格，而且東西又雜。所以，花了很大精力在這上面，弄得大家都焦頭爛額，最后不但物料這一塊跑的錯誤百出，辦公耗材還是沒有上去。往后拖，

18、ERP系統(tǒng)一種物料多個編碼問題

懲前:對以前的物料編碼進行整理,發(fā)現(xiàn)一料多碼的只保留一個;發(fā)現(xiàn)一碼多料的增加，切記:發(fā)現(xiàn)一個整理一個,而且必須有書面的變更文件

毖后:制定并執(zhí)行物料編碼規(guī)則,編碼的增加和啟用要歸口管理,避免增加新的混亂.物料的維護比設(shè)置還要重要；個人認為這是系統(tǒng)運行最關(guān)鍵的地方。對于物料編碼和BOM的增刪、變更和參數(shù)的維護，是一項細致和長期的工作。19、新增、不定型產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝路線數(shù)據(jù)不準確和不及時。

20、毛坯件因受檢驗工具的制約，不能將毛坯的殘次品提前檢驗出。而要等到生產(chǎn)環(huán)節(jié)才發(fā)現(xiàn)問題，從而造成一定的生產(chǎn)及成本的浪費；

21、有些產(chǎn)品、零件沒有入庫、出庫手續(xù)，保管帳上無反映其發(fā)生情況。22、實施開始應(yīng)用時車間在制品處理：A、車間管理模塊有錄入在制品數(shù)量的地方錄入即可；B、初始時盤點入庫，在領(lǐng)料出庫。23、有些軟件的跟箱單其實就相當于加工單。

24、實施可以先拿一個比較典型的產(chǎn)品試運行，看流程、數(shù)據(jù)等、業(yè)務(wù)運作有什么問題？不然投入精力很大；（開始整理時會比較認真，修改就不一定了，如考試。）25、某物料設(shè)計圖紙有幾個規(guī)格，按一圖一物原則本應(yīng)該拆分，單現(xiàn)實是設(shè)計為省事都設(shè)計

在一張圖上，所以在編碼時如果用圖號編碼，可以在圖號后加尾號加以區(qū)分{SBZ500-10724（s1）}，我們只為生產(chǎn)用，不用非要技術(shù)改圖紙（麻煩，還可能圖紙下發(fā)）。

26、工藝卡片：圓鋼--毛坯外型尺寸整理數(shù)據(jù)時不要寫成成品尺寸，一定是毛坯尺寸。否則下料錯，加工完不能用.

+0.1

27、工藝卡片：工序工作內(nèi)容有上下角標17可以寫成17H7（+0.1,-0.1）。-0.128、編碼形式與方法

1）、基本件、通用件、借用件的，延用原有設(shè)計輸出圖號規(guī)則；

2）、外購件采用數(shù)字碼編碼規(guī)則，規(guī)則為“大分類碼+次分類碼+小分類碼+順序碼”；外購件中的“軸承”，規(guī)則為“大分類碼+規(guī)格型號”

3）、標準件編碼原則為，“國標號+規(guī)格+材質(zhì)或強度”作為物料編碼，國標號、規(guī)格、材質(zhì)或強度之間用“-”連接。鑄件：零件圖號+ZJ鍛件：零件圖號+DJ

29、當出現(xiàn)完全對稱的兩個零件時，用同一件號分別加后綴R、L表示。30、機械加工工藝過程卡片上面有兩個圖號（圖號10703/2、15）要拆份成兩個物料

ERP成本方面

22、原材料投產(chǎn)時是一次性一個工序投入？還是分次多工序投產(chǎn)？影響成本計算：如果材料是一次性投入，計算材料成本時，不需要考慮約當產(chǎn)量23、在產(chǎn)品如何確定？

在ERP中，在產(chǎn)品不用去車間盤點，而是根據(jù)入庫情況，自動計算生產(chǎn)定單的未完工數(shù)量，即應(yīng)入庫未入庫數(shù)量。所以，在成本計算時，入庫單因某種原因沒審核的話，會影響到成本的準確性。在月底進行成本計算時，相關(guān)的領(lǐng)料單、退料單都必須審核完畢，并且，車間里的余料必須及時退庫。否則，成本運算會不準確。24、完工程度如何測定？--是單道工序的

從以上的原理分析中，我們可以看到，必須要有產(chǎn)品的平均完工程度，ERP系統(tǒng)才能夠算出本月的約當產(chǎn)量。這個平均完工程度如何測算呢？是ERP系統(tǒng)所關(guān)心的問題。

結(jié)合實際的操作，ERP一般有以下幾種做法：

（1）人為的設(shè)置。有些企業(yè)的做法是，無論其實際完工程度為多少，在月末，在產(chǎn)品的完工程度都為50%。按照這種方法的話，案例一的本月完工成品即為31件�？梢�，跟實際發(fā)生的成本有點差異。一般用于單位產(chǎn)品成本差異不是很大，平均完工程度難以測量的情況下使用，還是蠻有效的。

（2）在系統(tǒng)成本結(jié)轉(zhuǎn)前，根據(jù)實際情況反映到系統(tǒng)中去。每到月末，生產(chǎn)管理人員去現(xiàn)場實際查看，然后算出完成程度，再輸入到系統(tǒng)中去，然后讓系統(tǒng)進行運算。如此做的好處是能夠反映實際情況，缺點就是工作量比較大，特別是本月在產(chǎn)品種類比較多時，工作量會很大。一般成本要求比較嚴格的企業(yè)，可以采取這種做法。

（3）系統(tǒng)自動測算。若ERP系統(tǒng)上了工藝管理模塊，ERP系統(tǒng)可以根據(jù)工序的完成百分比，自動計算完工程度。這種方法，要求企業(yè)的工藝管理比較完善，否則，會適得其反。

25、完工程度如何測定？--是多道工序的（1）、完工程度的測算。

若有多道工序，并且每道工序都指定工時的話，ERP會自動計算整個工藝的完工程度。

每到工序的工時，會影響到最后的運算結(jié)果。ERP此處用的公式，一般為企業(yè)的標準工時，也就是說，不是實際用到的工時。所以，企業(yè)在測算每個產(chǎn)品每道工序的工時時，要準確，否則會影響到最后成本的運算。

（2）、各道工序在產(chǎn)品數(shù)量的來源。因為在產(chǎn)品沒有入庫，所以，第一道工序的在產(chǎn)品數(shù)量，只能夠管理人員通過現(xiàn)場盤點來獲得這個數(shù)據(jù)。在盤點時，務(wù)必準確。---（ERP成本計算有妙方）

生產(chǎn)方面產(chǎn)能無法確定下來，同一工作中心加工不同物料產(chǎn)能不同怎么辦？是幾乎每次都不同。產(chǎn)能是可以對應(yīng)到產(chǎn)品上的

由于行業(yè)特性，有些物料總是很遲才能確定下來（比如標簽和一些外包裝的絲帶），影響到BOM的制作。1、包裝不進BOM，手工管理2、二樓說的配置BOM,特征件,可選件

3、包裝獨立于產(chǎn)品的BOM之外，或者在銷售定單內(nèi)確認

ERP實施中的委外加工處理一般來說,外協(xié)加工有兩種情況:1.制程托外加工.

2.原材料(半成品)托外加工

至于既代工又代料,可視同采購,不在此范圍內(nèi).

第一種情況。

一般主要由于產(chǎn)能有限，部分工序需要委外加工，同時該委外工序較難固定，會根據(jù)生產(chǎn)計劃發(fā)生變動，另外，此委外工序直接由生產(chǎn)線發(fā)外生產(chǎn)，不需要象半成品入庫那樣，需要經(jīng)過半成品倉庫，并且沒有有很長的停留時間。這種情況的處理，為了簡便生產(chǎn)操作，可以如下處理：

在成品BOM中反應(yīng)外協(xié)加工制程,實際托外加工時,作制程移轉(zhuǎn),不需要經(jīng)過倉庫出入庫和發(fā)貨處理,外協(xié)加工費用,可以記入制造費用,月底通過成本BOM進行分攤.

第二種情況,即：半成品或原材料的委外加工處理，這種委外一般由我公司負責部分材料（如主要材料），其他材料（如輔助材料，包裝材料）可以由委外廠商自行采購，或者根據(jù)我公司核定的材料供應(yīng)商目錄進行采購（或指定供應(yīng)商采購），也有負責供應(yīng)全部材料的，不過比較少見。

這種情況，一般委外的主要原因是本工廠不具備相應(yīng)的機器設(shè)備，工人，或者技術(shù)，委外工序相對固定，比如：金屬的電鍍，一般機械加工廠沒有經(jīng)濟實力，也沒有必要去購買電鍍設(shè)備，“電鍍”工序必然要委外生產(chǎn)。

對于上述情況，ERP中需要編制不同物料編碼,外協(xié)之前的編碼和外協(xié)之后回廠的編碼,同時,編制外協(xié)BOM(也可以編在一個主產(chǎn)品BOM中),這就涉及到外協(xié)發(fā)料和收料問題,

ERP的操作是否成熟，而主要在于現(xiàn)實的管理，是否規(guī)范。如領(lǐng)料單、入庫單是否審核；車間余料是否及時入庫；工時等數(shù)據(jù)測算是否準確等等

擴展閱讀：ERP項目實施經(jīng)驗總結(jié)

ERP項目實施總結(jié)

一、需求調(diào)研：

1、調(diào)研工作不夠細致，對某些特殊業(yè)務(wù)的理解程度不夠深入，造成以下幾種情況：A：在實施過程中拖延工期；B：按照原定方式設(shè)置后，業(yè)務(wù)無法流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入后的返工；C：需要二次開發(fā)才能實現(xiàn)的功能，無法變通，導(dǎo)致加重實施工作的難度，甚至?xí)�延誤工期；這些情況的發(fā)生都會使操作人員產(chǎn)生抵觸情緒，嚴重者會引起雙方的矛盾，不利于項目的順利實施。

2、在調(diào)研過程中一定要做到全面細致，尤其是對用戶的比較特殊的業(yè)務(wù)，應(yīng)詳細的了解業(yè)務(wù)的操作流程，并收集相關(guān)資料，調(diào)研結(jié)束當天就應(yīng)根據(jù)紀錄，經(jīng)調(diào)研小組討論后，出具相關(guān)調(diào)研總結(jié)報告；調(diào)研工作的不到位會直接影響到合同的簽訂，雙方責任的明確、以及軟件功能的界定。

3、必須有明確的需求，一般我們的客戶是在我們業(yè)務(wù)人員的極力推動下上ERP的，在現(xiàn)有產(chǎn)品條件下不可能象SAP那樣滿足用戶的所有需求，所以實施人員必須了解用戶的關(guān)鍵需求，如：是資金積壓太多、還是市場預(yù)測不準。滿足了關(guān)鍵需求項目就算成功了一大半，能夠比較體面的結(jié)束項目。

4、搞清楚哪些問題在ERP中處理哪些問題不能在ERP中處理。用戶曾經(jīng)提出這樣的需求：能不能自動測量儲油大罐中油的容量，實際上這是自動控制方面的問題，肯定不能放到ERP中。

5、由用戶在消化軟件的基礎(chǔ)上設(shè)計自己的業(yè)務(wù)流程，實施顧問給出改進意見。因為用戶對自己的業(yè)務(wù)是最熟悉的，執(zhí)行起來也比較方便。

6、項目調(diào)研雖然重要，但由于在調(diào)研時，初訪者對ERP的認識是很有限的，也不懂軟件功能，經(jīng)常會出現(xiàn)問非所答，所以調(diào)研報告的水分是很高的，只能作為實施過程的參考，并不能按調(diào)研報告去實施，否則實施過程必會出現(xiàn)過多的反復(fù)。調(diào)研報告水分高的另一個致命原因是被訪者報喜不報憂。

二、系統(tǒng)初始化：

1、正式初始數(shù)據(jù)之前，發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備不夠充分，從而加重了實施過程中勞動強度；甚至在整理過程中，用戶才發(fā)現(xiàn)自己的賬目比較混亂，比如：有時產(chǎn)生倉庫賬和財務(wù)帳不符，倉庫賬和實物賬不符等，這些都可能拖延實施的進度。

2、在初始數(shù)據(jù)過程中，對用戶的各種數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)，要做出正確的分析和判斷，盡可能發(fā)揮軟件的優(yōu)勢，避免返工。

3、不要輕易答應(yīng)用戶將老系統(tǒng)中數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入新系統(tǒng)，否則可能會加重實施人員的工作負擔，造成數(shù)據(jù)不準確性隱患，而且有時一些不正確在當時可能不被發(fā)現(xiàn)，從而對以后的維護工作帶來難度。如果確實需要通過sql或小工具導(dǎo)入，一定要反復(fù)做測試。4、千萬不要替用戶做初始數(shù)據(jù)和初始化，不管企業(yè)有何理由。這頂并不漂亮的帽子會使用戶只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人員的重視程度不夠，在準備數(shù)據(jù)或錄入數(shù)據(jù)過程中，工作不夠認真、仔細，可能產(chǎn)生大量的重復(fù)性錄入。所以我們應(yīng)要求企業(yè)建立審核機制，做為實施顧問，要經(jīng)常在軟件界面中查詢相關(guān)數(shù)據(jù)，幫助分析數(shù)據(jù)的正確性，發(fā)現(xiàn)錯誤及時糾正。

6、在初始化時，注意權(quán)限設(shè)置，像維護工具、各個系統(tǒng)的系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護、單據(jù)記帳等功能權(quán)限不要賦予無關(guān)的人員。

項目組織：

1、ERP項目是“一把手”工程，而不應(yīng)僅是電腦室的工作，而且用戶的項目負責人至少應(yīng)是副總或相當于此級別的人員，如果項目負責人不能在項目實施中，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，會產(chǎn)生部門之間的責任不夠明確，造成部門之間相互推諉，推卸責任，互相踢皮球。

2、企業(yè)認為上ERP完全由軟件公司一手承擔，他們只是配合角色，這是不對的客戶高層領(lǐng)導(dǎo)必須重視，領(lǐng)導(dǎo)的重視并不是停留在口頭上的，也不是非要親自學(xué)計算機、學(xué)軟件。而是要在總體上安排計劃，協(xié)調(diào)人力、物力資源。而不是“你們幫著做吧，一周向我匯報一下就可以了”。

3、我方項目組的分工要合理搭配，讓項目組每個成員在這個項目上能感覺學(xué)習(xí)到新東西，工作量可以適當?shù)脑亠柡鸵恍�，給每個人規(guī)定任務(wù)完成的最終時間，把他們的積極性調(diào)動起來，同時也要給他們一定的壓力，一個項目的成功與否，是一個團隊的共同努力，光靠項目經(jīng)理自己是不行的，注意調(diào)動內(nèi)部和外部的力量。項目管理

1.重視項目周報的編制質(zhì)量和及時性。

項目周報是對每周項目進展情況的正體反映，涉及實施、開發(fā)、項目管理、商

務(wù)等方面。所以對周報請大家高度重視，如果周報上反映的問題，相關(guān)人員沒有及時響應(yīng)或反饋意見，比如需要商務(wù)經(jīng)理協(xié)調(diào)的問題，大家反映了，商務(wù)經(jīng)理沒有響應(yīng)，那出了問題，是商務(wù)經(jīng)理的責任，但如果沒有把問題及時反映，那出了問題就是項目經(jīng)理的責任，所以說，不要認為周報寫了也沒有用，尤其是需要我們公司開發(fā)、高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的問題，一定要在問題剛暴露時就要反映，不要報喜不報憂。

周報不僅僅是給客戶看的，對不方便客戶了解的內(nèi)容，大家可以一式兩份，其

中一份給客戶，另一份給公司，比如對開發(fā)進度的要求、項目團隊內(nèi)部問題等不方便客戶了解的內(nèi)容，可以單獨一份發(fā)給公司。周報上尤其是跟計劃的對比，請大家多花點時間考慮一下，如果拖期到底原因是什么，我們項目拖期很多時候都是由于不重視計劃，不仔細分析拖期原因，結(jié)果最后就拖長了。對周報的報送時間請大家注意，既然我們規(guī)定是周一上午報送，就應(yīng)該按時報

送，這本身也是體現(xiàn)項目經(jīng)理的項目管理水平的一方面，并且我們周報是要求對方項目經(jīng)理每周簽字的，如果是上周的周報每次都是周二才給客戶簽字，客戶原意嗎？這次在石家莊辦事處的信息欄上，我看到河北區(qū)三位同事因為沒有按時交總結(jié)，被罰了50元錢，我想對于文檔報送的及時性，我們雖然不會去罰錢，但將來在項目考核上應(yīng)該有所體現(xiàn)。

有時我們覺得周報編制比較費時間，建議每天可以抽出10分鐘時間記錄一下

當天項目情況，周末時匯總整理一下，編寫速度會加快，另外，從鍛煉和培養(yǎng)的角度，項目經(jīng)理也可以讓實施經(jīng)理寫周報，項目經(jīng)理最后審核補充。2.合理控制需求。在項目實施的過程中，企業(yè)肯定會提出這樣那樣的新需求。在

滿足企業(yè)要求時，要以合同為依據(jù)，量力而行，少承諾，重信用。客戶滿意是我們的目標，但這種滿意必須是建立在客戶合理的預(yù)期基礎(chǔ)上。我們必須明白，把客戶的滿意率從80%提高到100%所付出的成本遠比從0%提高到80%高的多。3.對于客戶提出的需求，不要輕易的答復(fù)能做或是不能做，跟開發(fā)經(jīng)理或產(chǎn)品部

商量后，如果不能做，一定給客戶一個讓人接受的理由，不要簡單的說‘NO’。4.具體問題具體分析，不要什么事都憑經(jīng)驗去做，有時，僅憑經(jīng)驗做事會發(fā)現(xiàn)，

經(jīng)驗會讓你錯誤。

5.項目組要進行‘走動管理’，不要用戶打電話給你或者反映給你了才到現(xiàn)場，

平常即使用戶不反映問題，也常到現(xiàn)場走走，詢問一下各崗位有無問題，使用情況怎么樣，甚至有時拉拉家常，這樣做一方面可以及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決，避免小問題變成大問題，另一方面可以增進與用戶之間的感情交流，拉進距離，雙方熟悉了，互相信任了，出現(xiàn)問題后，用戶也不會出現(xiàn)過激的反應(yīng)。6.對于做ERP項目，做為軟件方，我們可以跟客戶進行協(xié)商、探討，但是也不能

什么事情都依著客戶，我們有自己的實施方法、有自己的項目管理方法、有其他客戶成功和失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，在這些方面，客戶需要聽取我們的意見，比如在實施范圍、進度、實施方法方面，這方面要多跟客戶溝通，以我們?yōu)橹鳌?.為保證客戶數(shù)據(jù)安全，防止不必要的數(shù)據(jù)泄密，發(fā)生雙方法律上的糾紛，建議

在項目組內(nèi)部建立客戶數(shù)據(jù)保密制度，可參考如下：

客戶的數(shù)據(jù)在沒有項目經(jīng)理允許的條件下，不準項目組成員隨便拷貝、傳

輸給項目組以外的人員（包括公司內(nèi)部人員）作測試、模擬以及其他用途。對于客戶的數(shù)據(jù)界面，除非得到客戶方項目負責人明確書面同意，否則不

允許用客戶的數(shù)據(jù)作對外演示使用，也不允許在說明書、宣傳材料中直接引用，當然，在改動客戶數(shù)據(jù)資料，以非真實數(shù)據(jù)可以引用。

不允許將其他客戶的數(shù)據(jù)在另外一個客戶的服務(wù)器上恢復(fù)后作測試、演示

使用，如果確實需要作測試使用，只能專人專管，并且只能在我們自己的機器上作測試用，并且絕對不要讓客戶知道。

對于為了解決客戶問題，確實需要公司開發(fā)人員對客戶數(shù)據(jù)庫作測試分析

這種情況，發(fā)到公司的數(shù)據(jù)庫必須專人專管，盡量不要放到公司公用服務(wù)器上，可以放到個人電腦上，一旦不使用后，立即刪除。

不要在一個客戶現(xiàn)場，太多的談另外一個客戶的一些業(yè)務(wù)流程以及機構(gòu)設(shè)

置、人員關(guān)系等情況。

現(xiàn)場實施人員在幫客戶設(shè)置權(quán)限時一定要注意嚴格設(shè)置功能權(quán)限和數(shù)據(jù)權(quán)

限，尤其是配方、工資、財務(wù)、銷售方面的數(shù)據(jù)，不該設(shè)置的權(quán)限一定不要隨意給客戶設(shè)置，最好讓客戶有嚴格的權(quán)限申請流程，由專人來設(shè)置。

友情提示：本文中關(guān)于《ERP實施經(jīng)驗總結(jié)》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，ERP實施經(jīng)驗總結(jié)：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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