質(zhì)量保證漫漫談之QA基本工作流程

質(zhì)量保證QA基本工作流程

國內(nèi)現(xiàn)在基本有三種QA（按照工作重點不同來分）：一是過程改進型，一是配置管理型，一是測試型。個人認為是因為SQA工作和其他工作組合在一起形成的。

QA工作的一個重要目標就是使各個項目的管理和開發(fā)、測試活動遵循組織要求的流程，當然QA工作本身也是需要遵循一定的流程的，以下是筆者在實際工作中總結出了基本工作流程，供大家參考。

1、按照制定QA計劃

2、對項目實施活動中的過程和文檔進行檢查

項目立項階段

o審計立項會議過程、審計立項會議記錄o檢查配置庫是否建立項目計劃階段

o評審項目管理計劃、進度計劃、裁剪表、估算表等項目管理文檔o審計項目計劃評審過程，審計評審問題和評審記錄o審計配置管理計劃、配置管理系統(tǒng)o審計項目計劃基線需求分析階段

o評審需求分析啟動會是否進行、會議記錄o審計需求分析文檔

o審計需求分析評審過程，審計評審問題和評審記錄o審計需求分析基線系統(tǒng)設計階段

o評審系統(tǒng)設計文檔

o審計系統(tǒng)設計評審過程，審計評審問題和評審記錄o審計系統(tǒng)設計基線概要設計階段

o評審概要設計文檔

o審計概要設計評審過程，審計評審問題和評審記錄o審計概要設計基線詳細設計階段

o評審詳細設計文檔

o審計詳細設計評審過程，審計評審問題和評審記錄o審計詳細設計基線編碼階段

o評審源代碼

o審計源代碼評審過程，審計評審問題和評審記錄o審計源代碼基線單元測試階段

o評審單元測試文檔

o審計單元測試評審過程，審計評審問題和評審記錄o審計單元測試基線

集成測試階段

o評審集成測試文檔

o審計集成測試評審過程，審計評審問題和評審記錄o審計集成測試基線系統(tǒng)測試階段

o評審系統(tǒng)測試文檔

o審計系統(tǒng)測試評審過程，審計評審問題和評審記錄o審計系統(tǒng)系統(tǒng)測試基線產(chǎn)品發(fā)布階段

o審計發(fā)布過程項目總結階段

o審計項目總結報告o審計項目總結過程-

定期檢查工作

o針對項目成員不明白的過程和模板進行指導o檢查進度計劃、管理計劃的更新o檢查配置管理狀態(tài)o每周審計項目周報

o項目變更時，審計變更過程及變更影響o里程碑結束時，審計里程碑總結情況

3、向受影響的組織或者項目通報QA活動的結果4、對于組織或者項目內(nèi)不能解決的不符合問題，向高層管理者匯報并跟蹤問題到關閉本文來自CSDN博客，轉載請標明出處：

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質(zhì)量保證漫漫談之SQA組織的建設

發(fā)布時間:201*-2-0913:11作者:binnacler(CSDNblog)來源:51Testing軟件測試網(wǎng)采編字體:小中大|上一篇下一篇|打印|我要投稿|推薦標簽：軟件測試管理質(zhì)量管理

【概述】

許多企業(yè)在建立研發(fā)管理體系時，尤其是實施CMMI時，都需要建立一個QA組織。但由于缺乏經(jīng)驗和指導，只能摸著石頭過河，先從各個部門抽調(diào)一些新人和“閑人”成立一個部門，按照規(guī)范要求試試再說。這樣嘗試的結果，往往是走了彎路，一切回到原點。

還有一些企業(yè)已經(jīng)成立了QA部門，QA的職責就是保證過程體系一板一眼地得到嚴格執(zhí)行。而研發(fā)人員卻認為QA只會站在研發(fā)環(huán)節(jié)之外指手畫腳，像警察一般指責研發(fā)人員的不是。而QA人員對此也相當委屈，“我是照章辦事啊”，得罪了人不說，還可能對自己的工作內(nèi)容感到迷惘。這樣的QA部門，在其它部門的眼中“可有可無”，在老板的眼中是“白白增加了管理成本”。

筆者從事QA工作已經(jīng)有一段時間了，對于SQA組織的建設有一些自己的理解。【組織結構】

質(zhì)量體系的建設是一個系統(tǒng)工程，它存在的形式不僅是一套質(zhì)量體系文件和質(zhì)量管理部，它更體現(xiàn)為一個企業(yè)的質(zhì)量文化和質(zhì)量文化在企業(yè)的貫徹實施。軟件企業(yè)在規(guī)劃質(zhì)量體系時往往會選擇一個模型，如ISO9000、CMMI、XP等。具體選擇何種模型，還要看企業(yè)的實際情況，充分協(xié)調(diào)人、技術、過程三者之間的關系，使質(zhì)量體系能夠充分發(fā)揮作用，促進企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。質(zhì)量文化的形成和貫徹實施與QA組織的人員構成、角色定位有著密切的關系。同時，不同企業(yè)的各種組織結構也影響著QA組織的建立和作用。根據(jù)對一些企業(yè)實際情況的調(diào)查，以下分別介紹職能型組織結構和矩陣型組織結構中，QA組織的區(qū)別和各自的優(yōu)缺點。1、職能型組織結構

在職能型組織結構中，各個職能部門可能會設立自己的QA崗位。QA獨立于項目組，直接向部門經(jīng)理報告，但在業(yè)務上也向項目經(jīng)理進行匯報。如圖所示。

在職能型組織結構下QA組織的優(yōu)點是：因為同屬于一個部門，QA人員容易深入項目組的具體工作，容易發(fā)現(xiàn)項目的實際問題，項目組對問題的處理也更快捷。

在職能型組織結構下QA組織的缺點是各職能部門相對獨立，部門之間缺乏經(jīng)驗的交流和共享。不同部門還可能重復進行過程、方法和工具的研究。而且，企業(yè)中普遍存在“重業(yè)務，輕過程”的現(xiàn)象，QA的工作與業(yè)務工作相比顯得無足輕重，QA人員的職業(yè)發(fā)展更容易受到忽視，很難接受應有的培訓和提升。2、矩陣式組織結構

在矩陣型組織結構中，企業(yè)設立了專門的QA部門，QA人員由QA部門指派到各個項目組。QA獨立于項目組和職能部門，在行政上向QA經(jīng)理報告，業(yè)務上向項目經(jīng)理報告。如圖所示。

在矩陣型組織結構中，項目經(jīng)理對QA的工作績效有建議權，但由QA部門經(jīng)理對QA進行直接考評，這既有利于保證QA工作的獨立性和評價的客觀性，也可以保證QA組織的長期利益與項目的短期利益之間的平衡。QA資源的分配是根據(jù)項目特點、工作量和進度而確定的，同時考慮項目優(yōu)先級，對QA人員進行動態(tài)調(diào)配，保證更加充分地利用資源。一個軟件QA通常可以負責5個左右的軟件項目的質(zhì)量保證工作，硬件QA可以負責2、3個項目的工作。

此外，由于QA人員直接面對項目組開展工作，非常了解過程運行的情況，更容易發(fā)現(xiàn)過程改進的“短板”，所以QA是改進過程實施的重要推動力量。因此，許多企業(yè)的QA部門還擔負了組織級質(zhì)量體系的優(yōu)化、過程資產(chǎn)庫和度量數(shù)據(jù)庫的建立、維護和使用的職能。這種情況下，質(zhì)管部成為QA人員的資源池，一方面負責為項目輸送QA人員，另一方面關注培養(yǎng)QA人員�？梢杂行П苊饴毮苄徒M織結構中不同部門重復投資于質(zhì)量體系、忽視QA職業(yè)發(fā)展的問題。

在矩陣型組織結構中也有一個問題，由于QA和項目組分別向不同的領導負責，因此相對而言，QA較難融入項目組深入發(fā)現(xiàn)問題，而且可能常常遇到QA與項目經(jīng)理很難就一個問題是否成其為問題而達成共識的扯皮情況。對于這種情況，可以通過問題的“上報”機制來解決，即對于QA與項目組協(xié)商后仍不能解決的問題，QA可以直接報告職能部門主管和QA部門經(jīng)理，通過高層協(xié)商和協(xié)調(diào)資源來尋求問題的解決。3、混合型組織結構

職能型組織結構和矩陣式組織結構各有優(yōu)缺點，因此在規(guī)模較大的組織中出現(xiàn)了混合型組織結構，混合型組織結構結合了職能型和矩陣式組織結構的優(yōu)點，并在一定程度上規(guī)避了兩者的缺點。

在混合型組織結構中，出現(xiàn)了QAL（QALeader）的角色，QAL非一個正式的職位，一般由某個QA兼職，QAL向QA部門經(jīng)理匯報，負責某個業(yè)務方向的質(zhì)量保證。QA業(yè)務上對相應的QAL和業(yè)務部門經(jīng)理負責，行政上對QA部門經(jīng)理負責。如圖所示。

既便于QA融入項目組，又便于部門之間經(jīng)驗的分享，還利于QA能力的提高。QAL可以從業(yè)務方向的QA匯報中提取出各項目的共性問題，用于組織級過程的改進。【人員配備】1、人員構成

根據(jù)組織對于SQA的不同定位，應該選擇具備相關能力的人員組成SQA部門。

一般來說，一個人很難面面精通，所以人員的互補性也非常重要，SQA需要的人員一般包括以下幾類：●質(zhì)量管理專家：一般要求SQA部門領導是質(zhì)量管理方面的高手，才能進行統(tǒng)籌組織的質(zhì)量管理（規(guī)劃、方法、策略）

●配置管理專家：配置管理是質(zhì)量管理的基礎，配置管理做不好，其他方面也難做，無論是高成熟度組織還是低成熟度組織，一位配置管理方面的高手是必須的

●度量分析專家：在高成熟度的組織中對度量分析的要求比較高，因此在高成熟度組織中必須配備度量分析方面的高手

●工具支持專家：大多數(shù)組織中都是用了項目管理、配置管理、評審管理、需求管理等各種各樣的工具，很多專業(yè)工具都需要專業(yè)人員支持，在高度依賴各種工具的組織中需要有人保證工具的支持以維持各項工作的正常運轉

●項目管理專家：負責指導各項目的管理工作解決項目管理（進度、風險等）難題，非必須配備，如果配備將大程度提高SQA部門的權威性

●軟件工程專家：負責審計各項目的工程產(chǎn)品解決項目工程（設計、實現(xiàn)等）難題，非必須配備，如果配備將大程度提高SQA部門的權威性

在SQA數(shù)量上，一般30~40個開發(fā)人員或者3~4個項目配備一個QA為宜。2、人員層次

SQA部門的組成和其他部門的一樣，不能由單一層次的人員組成，如果都由較低層次的人員組成會阻礙部門人員能力的成長，如果都由高中層人員組成會導致資源浪費并導致人力流動頻繁。原則上，SQA部門人員配備應該老中青結合，形成幫扶帶的學習氣氛，使得成員人人有活干，人人有所學，人人有成長，人人有希望。

關于SQA層次的詳細描述，請參見筆者的文章《SQA的三種層次》。3、人員要求QA人員可以來自于企業(yè)的各個部門，既可以由專職人員擔任，也可兼職。但很多企業(yè)的經(jīng)驗證明，選擇一些新人和“閑人”組成的QA部門往往只能構成形式上的QA組織，卻不能勝任企業(yè)對質(zhì)量體系寄予的重任保證逐步實現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷、工作零錯誤。那么，企業(yè)應該選擇什么樣的人來擔任QA才能有效地行使QA的職能？

在選擇合適的QA人選時，企業(yè)應首先考慮他們的知識、技能和素質(zhì)能否滿足組織和崗位的要求。具體而言，可以從軟能力、項目管理經(jīng)驗、軟件工程經(jīng)驗、項目業(yè)務知識，以及對過程體系的熟悉程度等方面來考察�！败浤芰Α笔侵竸�(chuàng)新、團隊精神等不太容易評估但又非常重要的素質(zhì)，軟能力的培養(yǎng)不是一朝一夕的事情，而是一個潛移默化的漸進過程，它的形成則更多依賴于自我修煉。這好比我們在政治課上能學到政治常識，卻不一定能提高政治覺悟一樣。QA人員如果沒有實際參與過項目/產(chǎn)品的開發(fā)，沒有從事過項目管理工作，或是從有些部門抽調(diào)來的工作相對比較“輕松”的人員，即便他們熟讀背誦了整個過程體系，仍然很難成為企業(yè)真正需要的合格的QA。

企業(yè)由于成熟度和企業(yè)文化的不同，對QA的期望也很不同。比如一個溝通協(xié)作差、部門墻林立的企業(yè)，QA的軟能力，尤其是團隊精神和溝通協(xié)調(diào)能力可能是最重要的要求；對于一個高過程成熟度的企業(yè)，對QA的要求則不僅僅是對過程體系的熟知，而要求QA同時具備深入的業(yè)務領域知識，并且是一位度量分析的專家。【總結】

企業(yè)在建立QA組織時，應根據(jù)自身的需要，考慮到企業(yè)文化、成熟度等級，以及可獲得的資源等因素，因地制宜�！白�壯丁”式地選擇QA人員，絕無利于企業(yè)的質(zhì)量體系發(fā)揮作用。只有選擇了合適的QA組織形式，QA人員具備相應的能力和素質(zhì)，才能保證質(zhì)量管理體系良好地運作，從而現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷、工作零錯誤的最終目標。

QA不簡單等同與Tester，QA人員所做的工作貫穿于整個軟件開發(fā)、實施、維護過程。QA人員只有不斷的提升自身素質(zhì)，才能更好的勝任QA這一重要職位。

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