QA質(zhì)量保證

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QA概述

QA（QUALITYASSURANCE，中文意思是“品質(zhì)保證”，其在ISO8402：1994中的定義是“為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足品質(zhì)要求，而在品質(zhì)管理體系中實施并根據(jù)需要進行證實的全部有計劃和有系統(tǒng)的活動”。有些推行ISO9000的組織會設(shè)置這樣的部門或崗位，負責(zé)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)所要求的有關(guān)品質(zhì)保證的職能，擔(dān)任這類工作的人員就叫做QA人員.

基本簡介

無論是ISO9000還是CMMI，都是以過程為中心。也就是說，通過過程的持續(xù)改進來提高產(chǎn)品質(zhì)量。而過程質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量如何正向關(guān)聯(lián)呢？就需要質(zhì)量保證（QA）。這也是ISO9000和CMMI都很推崇的方法。但從國內(nèi)軟件企業(yè)的現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)的過程體系都相差無幾，而開發(fā)出來的產(chǎn)品質(zhì)量卻千差萬別。導(dǎo)致這種差別的原因有很多，過程及其執(zhí)行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。

在建立QA組織的時候，多數(shù)企業(yè)也這樣實行“拿來主義”。就像看著別人穿著一雙非常漂亮的鞋，就想拿過來自己穿，一般都不會適合自己。其結(jié)果要么是打腫腳穿大鞋，要么是削足適履，效果可想而知。我們應(yīng)該做的是“量腳買鞋”、“量體裁衣”。QA組織的建立也一樣，應(yīng)先了解企業(yè)的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等，再據(jù)此選擇適宜的QA組織。下面我們就從一個動態(tài)的視角來探討QA組織的建立。

建立組織結(jié)構(gòu)

建立一個組織，首先需要考慮的是它的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了崗位的職責(zé)，而且還決定了資源如何配置。按照國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的做法，QA組織結(jié)構(gòu)可劃分為三類：職能結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)以及兩者結(jié)合而成的柔性結(jié)構(gòu)。A、職能結(jié)構(gòu)

在職能結(jié)構(gòu)中，各個職能部門設(shè)立自己的QA崗位，位于高級經(jīng)理之下，獨立于項目組。QA直接對高級經(jīng)理負責(zé)，但業(yè)務(wù)上需要向項目經(jīng)理匯報，屬于項目成員。如圖1所示。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是QA容易融入項目組，易于發(fā)現(xiàn)實質(zhì)性的問題，解決問題也很快捷。缺點是各職能部門相對獨立，部門之間的經(jīng)驗缺乏交流和共享，還可能出現(xiàn)對過程、方法和工具研究的重復(fù)性投資。在這種組織結(jié)構(gòu)下，由于高級經(jīng)理專注于業(yè)務(wù)的發(fā)展，QA的職業(yè)發(fā)展容易受到忽視，難于接受到應(yīng)有的培訓(xùn)和提升。B、矩陣結(jié)構(gòu)

在矩陣結(jié)構(gòu)中，設(shè)立了專門的QA部門，與各業(yè)務(wù)職能部門平級。QA隸屬于QA部，行政上向QA經(jīng)理負責(zé)，業(yè)務(wù)上向業(yè)務(wù)部門的高級經(jīng)理和項目經(jīng)理匯報。如圖2所示。在這種組織結(jié)構(gòu)中，由QA部經(jīng)理對QA考評和授權(quán)，有利于保證QA的獨立性和評價的客觀性，也有利于確保組織的長期利益與項目（或個人）的短期利益之間的平衡。QA資源為所有項目所共享，可按照項目優(yōu)先級動態(tài)調(diào)配，資源利用更充分，但也可能出現(xiàn)資源競爭沖突。此外，QA部門對QA流程的改進、QA知識的管理、QA人員的發(fā)展負責(zé)，并可集中資源進行QA平臺的建設(shè)，以防止重復(fù)性的投資。但另一方面，在矩陣結(jié)構(gòu)中，QA難于融入項目組，發(fā)現(xiàn)的問題也很少能得到及時有效的解決。C、柔性結(jié)構(gòu)

柔性結(jié)構(gòu)是職能結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的混合形態(tài)，在職能結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立了QA組。QA組是一個專業(yè)組

QA組是一個專業(yè)組，不是一個行政機構(gòu)。QAGLeader可由質(zhì)量管理部委派人員擔(dān)任或由某業(yè)務(wù)部門的QA兼任。與職能機構(gòu)一樣，QA直接對高層經(jīng)理負責(zé)，但在業(yè)務(wù)上向項目經(jīng)理和QAGLeader匯報。柔性結(jié)構(gòu)吸收了職能結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的許多優(yōu)點，既便于QA融入項目組，又便于部門之間經(jīng)驗的分享，還利于QA能力的提高。QAGLeader可以從各部門QA匯報中提取出各項目的共性問題，用于組織級過程的改進。企業(yè)還可以通過授予QAGLeader不同的權(quán)利，比如按照20/80原則與高級經(jīng)理分配QA的管理，來促進QA專業(yè)研究與應(yīng)用的結(jié)合。

確定崗位職責(zé)

在CMMI中，QA的主要工作是過程評審和產(chǎn)品審計。從實踐經(jīng)驗來看，QA只完成這兩項工作很難體現(xiàn)出QA的價值。為了讓QA組織的產(chǎn)出大于組織的投入，實現(xiàn)增值，就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)需要適當(dāng)增加QA的職責(zé)，比如過程指導(dǎo)、過程度量和過程改進等。過程指導(dǎo)主要是項目前期輔助項目經(jīng)理制定項目計劃（包括輔助定義或修改項目過程和過程模型、協(xié)助項目估計、建立項目驗收準(zhǔn)則、設(shè)置質(zhì)量目標(biāo)等），對項目成員進行過程和規(guī)范的培訓(xùn)以及在過程中進行指導(dǎo)等。過程度量（包括產(chǎn)品度量）在CMMI中已經(jīng)成為CMMIML2級中一個單獨的過程域，但卻是對所有過程的一個共性要求。特別是成熟度越高，對度量的要求也越高，難度也越大。這就要求有專業(yè)的人員來負責(zé)，QA就是一個很好的選擇。主要職責(zé)包括收集、統(tǒng)計、分析度量數(shù)據(jù)，以支持管理信息需求。過程改進在CMMI中主要是EPG的職責(zé)。但事實上，QA更接近于過程實施的環(huán)境，更了解過程運行的情況，也就更容易發(fā)現(xiàn)“木桶中最短的那塊”。同時，QA也是改進過程試施的重要推動力量。

在了解了QA的這些工作以后，是否認為每個企業(yè)的QA職責(zé)應(yīng)該都一樣或者差不多呢？目前國內(nèi)不少企業(yè)的現(xiàn)狀確實是這樣，這也是QA整體效果低下的一個很重要的因素。我們在確定QA職責(zé)的時候應(yīng)該考慮自身的需要和環(huán)境，主要包括業(yè)務(wù)需求、過程成熟度水平和企業(yè)文化。

業(yè)務(wù)需求主要是確定了QA需要完成哪些方面的工作，比如執(zhí)行同行評審過程中，QA可以協(xié)助評審和組織會議；在存在外包的情況下，可能需要QA在監(jiān)控外包方方面發(fā)揮作用。QA職責(zé)分配很重要的因素

過程成熟度是影響QA職責(zé)分配很重要的因素，不同的成熟度等級所要求的QA工作分布是不同的，如圖4所示。在低成熟度等級下，需要抽取各項目最佳實踐來定義過程，并指導(dǎo)過程的試施，QA在這方面的工作最多。隨著過程的完善、制度化和實施，QA的工作重點逐漸轉(zhuǎn)向了過程評審和產(chǎn)品審計。當(dāng)企業(yè)的過程成熟度達到4級或5級以后，對過程的遵守已經(jīng)成為員工的一種習(xí)慣，過程和產(chǎn)品的審查需求減少，而度量和過程能力的優(yōu)化又成為QA的工作重點。

企業(yè)文化對QA來說就像空氣一樣，看不見它，但卻深深地被它影響。比如說，在一個氛圍活躍、高技術(shù)、創(chuàng)新能力強的企業(yè)，QA應(yīng)該傾向于服務(wù)職責(zé)；而在一個強紀律、低技術(shù)、規(guī)章制度成熟的企業(yè)，QA就應(yīng)該傾向于監(jiān)督職責(zé)。

配置崗位人員

在建立組織結(jié)構(gòu)過程中設(shè)立了QA工作崗位，現(xiàn)在就需要為崗位配備足夠的資源，特別是分派崗位人員。從大體上說，QA人員的配備可根據(jù)企業(yè)特點分為兩類：全職和兼職。全職就是設(shè)置專門的QA人員，QA的主要職責(zé)就是質(zhì)量保證工作。在設(shè)置這類人員時，最重要的是考慮他的知識、技能和素質(zhì)是否符合組織和崗位的規(guī)定和要求。這些要求是依據(jù)企業(yè)文化和成熟度的不同而有所側(cè)重。比如說，對于一個協(xié)作意識較弱、官僚主義較濃的企業(yè)，溝通對QA來說可能是一個重要的素質(zhì)要求；對于成熟度較低，還沒有制度化標(biāo)準(zhǔn)過程的企業(yè)，對業(yè)務(wù)的了解和QA專業(yè)知識的精通可能是選擇QA最重要的標(biāo)準(zhǔn)。

兼職就是將工程師分派到其它職能部門或項目中去兼任QA工作，每一位工程師都作為一名潛在的QA。這也是QA人員配置的一個可選方案，一般適宜于開放的、以質(zhì)量為向?qū)У奈幕�，反過來也能對質(zhì)量文化的建設(shè)起到很大的促進作用。但這種方案應(yīng)小心地與組織制度結(jié)合，比如獎懲制度、成本制度等，否則容易引起利益沖突。

由于QA的概念引入國內(nèi)不久，QA人才相當(dāng)缺乏。為了獲得足夠的資源來完成QA工作，也可以采取崗位輪換的方式。比如，允許項目經(jīng)理在項目管理崗位和QA崗位上輪換，把一定的QA工作經(jīng)歷作為項目經(jīng)理上崗的必備條件。采取崗位輪換的方式，一方面解決了QA資源的不足，另一方面還促進了輪崗人員把QA的思想和方法融會到開發(fā)和項目管理工作中，更大程度上提高產(chǎn)品質(zhì)量。

從以上的分析我們可以知道，建立QA組織需要動態(tài)地考慮企業(yè)的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等因素，做到“因地制宜”，而不是生搬硬套。首先要建立一個適宜的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)中確立了QA崗位和匯報渠道。接下來就是確定崗位職責(zé)，并根據(jù)崗位職責(zé)的要求配置合適的QA人員。只有在組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、崗位人員都設(shè)置和整合好以后，才能充分發(fā)揮QA的價值，確保通過過程的持續(xù)改進來帶動產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高。

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