HRD初到新單位后做什么

HRD初到新單位后做什么

近日與一從事多年HR工作的朋友聊天（以下簡稱友），內容是HRD初到新單位后應該從什么工作開始做起。對于這個問題，我既沒有固定的答案，也沒有具體地思考過。下面把聊天的內容整理如下，希望各位HR同行參與討論，并提出自己的見解。

友：請問您一個問題，若您到新單位做HRD，您前面6個月主要做什么？

我：這哪里有定論,各個企業(yè)之間差別特大。個人認為還是以了解情況為主吧。友：但我覺得用6個月時間去了解情況，估計在企業(yè)很難生存哦。

我：在了解的過程中，日常工作是必須做的,但前6個月的確不是HRD真正發(fā)力的時候。如果企業(yè)對HRD這么急功近利,6個月內就期望HRD能夠改變一切，說明它不需要HRD。友：但那就沒有業(yè)績哦。

我：什么叫業(yè)績?驚天動地才叫業(yè)績嗎？

友：但起碼要做一件有重大意義的事情，否則這個HRD很難生存的，日常工作很難體現業(yè)績。我：改變和提高是貫穿工作全過程的，日常工作也不例外。企業(yè)哪里有那么多戰(zhàn)略和大事需要制定、完成,HRD不是咨詢公司咨詢師,做完方案或許就可以不管了,他需要把所負責的工作落到實處。另外日常工作一樣可以體現業(yè)績，舉個例子，招聘難道不是日常工作嗎？友：招聘就是日常工作。我：招聘能出業(yè)績嗎?

友：招聘可以出成績的，但是有的時候在新單位您連招聘都管不了。

我：管不了是另外一個話題了。出色的HRD的業(yè)績會體現于所有工作中，但開始的時候要管自己能夠管的事情,做好能夠做的事情，別把自己當作無所不能的神仙。

友：有道理，若做企業(yè)文化，6個月是做不出業(yè)績的，若做招聘倒是比較容易出業(yè)績。

我：還是考慮自己的多了，考慮企業(yè)的少了。先看企業(yè)需要什么，自己能做什么。如果在一個企業(yè)什么都不能做，那說明這個企業(yè)根本就不需要HRD，我們還是早點找一個需要做事的地方吧。友：呵呵，您有什么更加詳細一些的建議嗎？

我：您做了那么多年HR工作，還用我給建議?謙虛了，我也寫了很多有關這方面的文章。

友：呵呵，文章畢竟是理論方面的，人力資源里有企業(yè)文化、組織規(guī)劃等6個環(huán)節(jié)等，您覺得新HRD從那個方面切入比較合適。

我：企業(yè)情況千差萬別，人力資源管理基礎各不相同，我真不知道每個企業(yè)的HRD從哪里切入比較合適。如果非要說出從哪里入手，我覺得肯定不是從大而空的地方入手。我會從看得見摸得著做得到的地方入手。還是那句話，人力資源管理的提高和改善貫穿于工作全過程。拿招聘來說,想做好它,您必須從完善組織設計、工作說明書、招聘制度、招聘流程、渠道和提高面試技術等做起；而薪酬必須從職位評估、薪資體系、績效管理等入手；說到培訓，毫無疑問，培訓的計劃、組織、總結、評估哪一項也離不開您的知識和經驗；所謂的企業(yè)文化也體現于整個人力資源管理和開發(fā)的實踐中，而不是僅僅停留在《員工手冊》上和張貼在辦公室的標語上。所以說，你選擇開展的任何一項工作都不是獨立存在的，都是人力資源管理體系的組成部分。而對剛到企業(yè)的一個新人來說,維持基本運營是根本,在往前走的過程中,結合企業(yè)實際溶入自己的管理經驗和知識技能,不斷完善企業(yè)整個人力資源管理體系，逐步形成企業(yè)自己的用人文化，乃至企業(yè)文化。友：恩，非常有見地，希望未來多跟您討教與探討。

我：過獎了。總之，HRD再著急也沒有用,根據企業(yè)需要的節(jié)奏和允許的節(jié)奏做事才是根本。友：主要是這個節(jié)奏是考驗一個HRD能力的關鍵，很難掌握。

我：那可能不是一個合格的HRD，合格的HRD必須要有一定的洞察力。也就是光會什么可能無法解決問題,還得知道什么時間應該做什么才行，您稱之為“分寸感”或“火候”也對。又說了，再好的鑰匙也不能打開所有的門。

擴展閱讀：hrd 考試重點

考試題型：

一.名詞解釋二.簡答和辨析

三.畫圖說明題（2題）書上比較重要的圖有：

①p22圖1-2人力資源開發(fā)專業(yè)人員的角色；②p40圖2-2人力資源車輪

③p48圖2-8人力資源開發(fā)與培訓實施過程模型④p109圖4-1培訓與開發(fā)需求分析過程模型

⑤P348圖10-2格林豪斯的個人導向型的職業(yè)生涯管理模型⑥課件N10p36施恩的圓錐形三維組織系統(tǒng)模型四.方案設計題五.論述題

課本上的重點：

第一部分第一章：

P6人力資源開發(fā)的概念

培訓與開發(fā)（概念與區(qū)別、聯系）P7職業(yè)開發(fā)

P8組織發(fā)展（概念及特點）P9企業(yè)核心競爭力（概念）

P10二.人力資源開發(fā)與企業(yè)核心競爭力的關系（分析為什么HRD可以提高企業(yè)核心競爭力）P14一.人力資源開發(fā)人員所面臨的挑戰(zhàn)（5點）

P17組織中不同人員在人力資源開發(fā)工作中的職責（補充第4點：員工個人）P18一.現代人力資源管理者的四大增值角色

P21表1-3人力資源培訓與開發(fā)專業(yè)人員扮演的角色和能力要求P22表1-2人力資源開發(fā)專業(yè)人員的角色第二章

P40圖2-2人力資源車輪（會畫圖，并用文字簡單說明，思考人力資源管理與人力資源開發(fā)的聯系及區(qū)別）

鏈接：課件中擴展的HRM體系

P48圖2-8人力資源開發(fā)與培訓實施過程模型(可能考方案設計題)第三章

P66五.成人學習理論

P67表3-1成人學習理論對培訓的啟示

P79三.優(yōu)秀的培訓教師應具備的特征,了解冰山模型、洋蔥模型

（可參考P80表3-9，課件：參考2－培訓師的素質模型，參考1－培訓師素質模型，參考3－培訓大師素質模型）第二部分：第四章

P106培訓需求分析的定義P109圖4-1

P128一.勝任力及勝任力模型的概念。

二．以勝任力為基礎的培訓需求分析（知道怎么做，聯系P179）第五章

P142圖5-1培訓與開發(fā)的流程聯系課件5-1.3的培訓流程圖(流程包括需求分析，明確目標，制定計劃，實施，反饋。評估，轉化等。具體的可再展開寫)第六章

P179第一節(jié)勝任力模型

P187第三節(jié)：傳統(tǒng)與新興培訓媒介的區(qū)別（以計算機技術及網絡技術是否充分運用為區(qū)分標準。）

P202培訓技術的選擇標準（聯系P197）第七章

P214組織社會化過程P217組織社會化的概念

P217-218如何成功完成組織社會化，組織社會化的成功標志是什么P225第三節(jié)新員工入職培訓流程的設計P243管理繼任計劃的概念P244企業(yè)大學的概念第八章

P262培訓效果評估的概念

P263表8-1培訓效果評估的內涵P263培訓效果評估的發(fā)展階段P264培訓效果評估的目標

P267柯克帕特里克的培訓效果評估模型（四個層面：反應、學習、工作行為、結果，及各層面的要點）

P288培訓成本收益評估的公式：投資回報率=總回報/培訓總成本

理解什么是總回報，什么是培訓總成本，以及公式代表的含義。投資回報率低于1的含義。當低于1，繼續(xù)進行培訓的原因。第九章培訓成果轉化

P303培訓成果轉化的概念P304同因素理論P305激勵推廣理論P306認知轉化理論第三部分：

第十章：職業(yè)開發(fā)

1、傳統(tǒng)職業(yè)生涯與多變性職業(yè)生涯的比較（課件N10里的圖比較二者的特點，二者不是對立的，沒有絕對的好壞，后者是前者的揚棄）2、傳統(tǒng)職業(yè)生涯與多元職業(yè)生涯模型（P347）

3、個人導向型的職業(yè)生涯管理模型（圖P348結合職業(yè)發(fā)展理論，如：霍蘭德職業(yè)性向理論等）

4、職業(yè)錨（課件N10中的八種職業(yè)錨）5、P363職業(yè)發(fā)展階梯模式（單、雙、多階梯）

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