信息科技環(huán)�？�201*年全面風(fēng)險管理報告

信息科技環(huán)�？�201*年全面風(fēng)險管理報告

一、201*年年度風(fēng)險管理工作有關(guān)情況1.201*年管控成效

信息科技環(huán)�？仆ㄟ^全面風(fēng)險管理工作的開展，找出了信息科技環(huán)�？颇壳靶枰�重點防范的6個風(fēng)險及其產(chǎn)生的原因、影響，從而能夠有針對性的開展風(fēng)險評估診斷工作，并依據(jù)評估結(jié)果，確定了風(fēng)險等級，制定了相關(guān)控制措施，為徐莊煤礦安全生產(chǎn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

①認(rèn)真做好評價前的準(zhǔn)備工作。準(zhǔn)備工作做的充分與否，直接影響著風(fēng)險評價工作的質(zhì)量和評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。因此，在進(jìn)行評價前，必須明確被評價對象及其影響范圍，選擇恰當(dāng)評價類型，明確評價內(nèi)容，找出評價依據(jù)，認(rèn)真收集施工工程的技術(shù)資料和施工隊伍的管理狀況、人員素質(zhì)等資料，確定安全評價標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有危險性標(biāo)準(zhǔn)，定性和定量將失去意義，也將使評價者無法判定評價對象的安全性是否符合要求以及改善到什么程度才算合理。

②深入現(xiàn)場全面辨識危險源和危險危害因素。危險源是指可能造成人員傷害、疾病、財產(chǎn)損失、作業(yè)環(huán)境破壞或其它損失的根源或狀態(tài)。只要存在危險源就有可能構(gòu)成安全隱患、存在安全風(fēng)險、導(dǎo)致生產(chǎn)安全事故，因而查找危險源是搞好安全風(fēng)險評價工作的前提和基礎(chǔ)。因此，在評價過程中必須深入現(xiàn)場實地勘察，不僅要從水文地質(zhì)、生產(chǎn)條件以及現(xiàn)有的技術(shù)、工藝、材料和設(shè)備的設(shè)計、安裝、工作狀態(tài)等技術(shù)方面，還要從安全管理制度、規(guī)程措施貫徹執(zhí)行情況和施工人員的安全知識、操作技能、安全意識、風(fēng)險辨識能力等方面對存在的可能導(dǎo)致煤礦生產(chǎn)安全事故的危險危害因素進(jìn)行全面辨識，力求辨識全面無遺漏。③正確評價存在風(fēng)險的大小。對不同的生產(chǎn)安全風(fēng)險，其預(yù)防控制的方法手段和投入的人、財、物及精力等是截然不同的。只有對可能存在風(fēng)險的大小進(jìn)行正確評價，才能保證預(yù)防措施的針對性、實效性和目的性，實現(xiàn)安全目標(biāo)控制。因此，必須根據(jù)危險源，科學(xué)分析其成為安全隱患、導(dǎo)致事故的影響因素，準(zhǔn)確評價可能存在風(fēng)險的大小，確定影響的程度和防控級別。

④提出可靠性安全對策措施。根據(jù)評價確定的在技術(shù)、管理、人員方面存在可能導(dǎo)致事故的危害因素，提出相應(yīng)的消除或弱化危險有害因素的安全技術(shù)和管理方案，編制具有針對性、可操作性的規(guī)程措施，以指導(dǎo)生產(chǎn)實踐活動。

⑤抓好安全措施的貫徹落實。安全工作貴在落實。評價的目的是為了保證生產(chǎn)活動安全，決不能單純?yōu)樵u價而評價，使評價工作流于形式，必須保證將存在的安全風(fēng)險、采取的防范控制措施傳達(dá)到每一名與該項生產(chǎn)活動有關(guān)的人員，并確保在生產(chǎn)現(xiàn)場嚴(yán)格落實。同時要加強管理、監(jiān)督、考核，形成評價、落實、考核閉合管理。

2.201*年繼續(xù)加強管控的方面

1）201*年信息科技環(huán)�？评^續(xù)貫徹落實大屯公司對徐莊煤礦加強全面風(fēng)險管理工作的要求，立足信息科技環(huán)�？骑L(fēng)險管控現(xiàn)狀，服務(wù)徐莊煤礦戰(zhàn)略發(fā)展需要，提高徐莊煤礦風(fēng)險防控能，努力圓滿完成信息化及科技環(huán)保各項工作。

2）加強風(fēng)險監(jiān)控和預(yù)警，構(gòu)建日常風(fēng)險信息搜集、報告和處理機制，逐步形成風(fēng)險動態(tài)管理體系

3）繼續(xù)加強對風(fēng)險的管理，要從技術(shù)裝備、人員配置、資金投入和部門協(xié)作方面著手，進(jìn)行動態(tài)評價和管控，形成長效機制，持續(xù)提升信息科技環(huán)�？频娘L(fēng)險管理能力和科學(xué)決策水平，為徐莊煤礦發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供堅強保障。

二、201*年風(fēng)險評估工作開展情況

信息科技環(huán)�？�201*年度風(fēng)險評估工作的范圍覆蓋了全科各相關(guān)班組，風(fēng)險評估內(nèi)容包括對全科各項業(yè)務(wù)管理過程中各個環(huán)節(jié)可能會遇到的風(fēng)險進(jìn)行分析。

1.風(fēng)險評估工作共分四個階段實施。

第一階段：風(fēng)險辨識階段，以201*年風(fēng)險事件庫為基礎(chǔ)，由信息科技環(huán)�？祁I(lǐng)導(dǎo)班子成員、班組重要崗位人員參與對本科各項業(yè)務(wù)管理過程逐項分析可能遇到的風(fēng)險，找出各種潛在的風(fēng)險因素，對新增的風(fēng)險事件進(jìn)行描述，對需要修改刪除的風(fēng)險事件注明原因并提供相應(yīng)的資料。

第二階段：采取會議討論的形式，由科所屬各班組參照信息科技環(huán)�？�201*年度風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)，從風(fēng)險發(fā)生的可能性、風(fēng)險產(chǎn)生的影響程度兩個維度對風(fēng)險事件進(jìn)行分析評價，評估得出本單位需要重點關(guān)注的風(fēng)險。

第三階段：評估出重大風(fēng)險并制定重大風(fēng)險應(yīng)對措施。針對重大風(fēng)險，各相關(guān)部門組織討論，設(shè)計重大風(fēng)險的關(guān)鍵監(jiān)控指標(biāo)、明確風(fēng)險偏好、定義風(fēng)險承受度，制定詳細(xì)地風(fēng)險應(yīng)對措施，明確負(fù)責(zé)人以及目標(biāo)實現(xiàn)。

第四階段：根據(jù)風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估、重大風(fēng)險應(yīng)對措施制定結(jié)果，以及201*年信息科技環(huán)�？迫�面風(fēng)險管理工作情況，編寫信息科技環(huán)�？�201*年全面風(fēng)險管理報告，報送礦紀(jì)委監(jiān)察科。三、201*年風(fēng)險評估結(jié)果1.評估確定的風(fēng)險描述（1）風(fēng)險名稱：安全監(jiān)控系統(tǒng)異常

產(chǎn)生原因：安全監(jiān)控設(shè)備及線纜出現(xiàn)故障及損壞。

影響程度：致使安全監(jiān)控系統(tǒng)數(shù)據(jù)不可靠，通訊中斷不能監(jiān)測現(xiàn)場情況或者數(shù)據(jù)不能上傳。

應(yīng)對措施：①按照《煤礦安全監(jiān)控系統(tǒng)及檢測儀器使用管理規(guī)范》（AQ1029-201*）的要求安裝并設(shè)置安全監(jiān)控設(shè)備。②傳感器按規(guī)定定期進(jìn)行調(diào)校。③系統(tǒng)故障按規(guī)定處理流程處理。④安排人員及時巡查、維護(hù)系統(tǒng)及設(shè)備。

牽頭部門：信息科技環(huán)�？�

配合部門：通風(fēng)科、調(diào)度室、全礦各使用單位（2）風(fēng)險名稱：工業(yè)電視系統(tǒng)異常。

產(chǎn)生原因：工業(yè)電視系統(tǒng)設(shè)備性能不穩(wěn)定，傳輸線路被破壞，存儲設(shè)備容量不滿足要求。

影響程度：致使圖像數(shù)據(jù)不清晰或者沒有圖像數(shù)據(jù)，錄像保存期不夠15天。

應(yīng)對措施：①按照《江蘇省煤礦安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化基本要求及評分辦法》的規(guī)定安裝工業(yè)電視設(shè)備。②確保硬盤錄像機容量滿足要求。③系統(tǒng)故障按規(guī)定處理流程處理。④安排人員及時巡查、維護(hù)系統(tǒng)及設(shè)備。

牽頭部門：信息科技環(huán)�？�

配合部門：調(diào)度室、全礦各使用單位（3）風(fēng)險名稱：通信聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)異常。

產(chǎn)生原因：通訊設(shè)備及線纜出現(xiàn)故障及損壞。影響程度：導(dǎo)致通訊系統(tǒng)癱瘓，影響安全生產(chǎn)。

應(yīng)對措施：①按照《江蘇省煤礦安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化基本要求及評分辦法》的規(guī)定安裝、配置通信設(shè)備。②系統(tǒng)及設(shè)備故障按規(guī)定處理流程處理。③備用電源按規(guī)定定期測試、維護(hù)。④安排人員及時巡查、維護(hù)系統(tǒng)及設(shè)備。

牽頭部門：信息科技環(huán)保科

配合部門：調(diào)度室、全礦各使用單位（4）風(fēng)險名稱：人員定位系統(tǒng)異常。

產(chǎn)生原因：服務(wù)器故障或井下線路及分站出現(xiàn)故障。影響程度：導(dǎo)致人員定信息缺失影響應(yīng)急救援。

應(yīng)對措施：①按照《煤礦井下作業(yè)人員管理系統(tǒng)使用與管理規(guī)范》（AQ1048-201*）的要求設(shè)置定位設(shè)備、感應(yīng)器。②確保標(biāo)識卡配備數(shù)量滿足要求。③安排人員及時巡查、維護(hù)系統(tǒng)及設(shè)備。④系統(tǒng)及設(shè)備故障按規(guī)定處理流程處理。牽頭部門：信息科技環(huán)保科

配合部門：調(diào)度室、機電科、全礦各使用單位（5）風(fēng)險名稱：計算機網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)異常。

產(chǎn)生原因：因網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)安全漏洞，未能及時采取措施，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備出現(xiàn)故障，影響網(wǎng)絡(luò)正常運行。

影響程度：導(dǎo)致信息系統(tǒng)癱瘓，信息數(shù)據(jù)丟失。

應(yīng)對措施：①按照防病毒措施管理計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。②確保計算機網(wǎng)絡(luò)交換機及拓?fù)溥B接穩(wěn)定可靠。③安排人員及時巡查、維護(hù)系統(tǒng)及設(shè)備。④系統(tǒng)及設(shè)備故障按規(guī)定處理流程處理。牽頭部門：信息科技環(huán)�？�

配合部門：計算機網(wǎng)絡(luò)各使用各單位（6）風(fēng)險名稱：污水排放不達(dá)標(biāo)。

產(chǎn)生原因：污水處理系統(tǒng)設(shè)備故障或暴雨等異常因素。影響程度：致使污水達(dá)標(biāo)處理不達(dá)標(biāo)。

應(yīng)對措施：①確保污泥沉降比等參數(shù)符合工藝要求。②確保污泥壓濾頻次合理符合規(guī)定。③按照《污水綜合排放標(biāo)準(zhǔn)》（GB8978-1996）的要求，保證污水排放達(dá)標(biāo)，設(shè)備完好。④安排人員及時巡查、維護(hù)污水處理及排放設(shè)備。⑤污水處理系統(tǒng)及設(shè)備故障按規(guī)定處理流程處理。

牽頭部門：信息科技環(huán)�？婆浜喜块T：水處理廠、經(jīng)營管理科四、有關(guān)意見和建議

1.采取多種方式對企業(yè)人員進(jìn)行全面風(fēng)險管理培訓(xùn)，協(xié)助企業(yè)培養(yǎng)具備全面風(fēng)險管理知識和技能的專業(yè)人才。

2.組織企業(yè)間全面風(fēng)險管理經(jīng)驗的相互學(xué)習(xí)和交流，特別是組織人員到已成功實施全面風(fēng)險管理的企業(yè)進(jìn)行實地考察，理解其成功的經(jīng)驗及實施過程中的教訓(xùn)，為更好更快的推進(jìn)全面風(fēng)險管理工作打下堅實的基礎(chǔ)。

3.建議大屯公司進(jìn)一步加強對全面風(fēng)險管理工作的指導(dǎo)，加大培訓(xùn)和宣傳力度。

徐莊煤礦信息科技環(huán)保科

201*年1月20日

擴展閱讀：××公司年度全面風(fēng)險管理報告201*

目錄

一、上一年度全面風(fēng)險管理工作回顧..................................................2

（一）全面風(fēng)險管理工作計劃完成情況........................................2（二）重大風(fēng)險管理情況................................................................5（三）內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)情況......................................................13（五）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)有關(guān)情況..............................................14（六）建立健全全面風(fēng)險管理體系其他有關(guān)情況......................14二、XX年度企業(yè)風(fēng)險評估情況...........................................................17

（一）對未來風(fēng)險總體形勢的研判..............................................17（二）XX年風(fēng)險評估情況...........................................................19（三）XX年度風(fēng)險評估結(jié)果.......................................................22（四）重大風(fēng)險關(guān)鍵成因量化分析..............................................25（五）風(fēng)險坐標(biāo)圖..........................................................................26三、XX年度全面風(fēng)險管理工作有關(guān)情況及重大風(fēng)險管理情況......27

（一）XX年度風(fēng)險管理工作計劃...............................................27（二）XX年度重大風(fēng)險管理情況...............................................31四、有關(guān)意見和建議............................................................................48附件1：風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn).........................................................................49

一、上一年度全面風(fēng)險管理工作回顧

（一）全面風(fēng)險管理工作計劃完成情況

上一年，XX集團(tuán)有限公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”或“公司”）認(rèn)真貫徹落實黨中央、國務(wù)院的決策部署，在國務(wù)院國資委的領(lǐng)導(dǎo)下順利完成電力主輔分離改革及設(shè)計、施工一體化重組工作。經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，集團(tuán)公司于XXXX年X月X日正式掛牌成立。新組建的集團(tuán)公司包括中國水利水電建設(shè)集團(tuán)公司、中國水電工程顧問集團(tuán)公司以及國家電網(wǎng)公司和中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司14個�。▍^(qū)域）區(qū)電網(wǎng)企業(yè)所屬的勘測設(shè)計企業(yè)、電力施工企業(yè)和裝備修造企業(yè)。目前，集團(tuán)公司具有在水利水電、火電、新能源、電網(wǎng)和基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域提供規(guī)劃、勘測、設(shè)計、施工、制造、運行一體化服務(wù)的能力。

集團(tuán)公司成立后，立即貫徹落實國資委對中央企業(yè)加強全面風(fēng)險管理工作的各項要求，借鑒國內(nèi)外企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作的成功經(jīng)驗，服務(wù)于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，立足于公司風(fēng)險管控現(xiàn)狀，通過不斷的實踐與創(chuàng)新，逐步形成了具有企業(yè)特色的全面風(fēng)險管理體系和運行機制，各項工作取得了較好的成效。

1．全面風(fēng)險管理體系建設(shè)情況及工作計劃執(zhí)行情況（1）推進(jìn)集團(tuán)公司體制機制改革，管控體系初步搭建集團(tuán)公司從總部到成員企業(yè)層面在上一年積極推進(jìn)公司管控體系構(gòu)建工作。按照國務(wù)院國資委總體要求，制定了集團(tuán)公司工作規(guī)則和基本管控制度，形成了公司治理結(jié)構(gòu)和權(quán)力運行機制，建立了規(guī)范、

有序、受控的治理模式。母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系依法界定逐步理順，母子公司功能定位進(jìn)一步明晰，集團(tuán)公司出資人的職權(quán)職責(zé)逐步到位，對出資企業(yè)的資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策和管理者選擇等權(quán)利逐步得到落實，對所屬企業(yè)重大經(jīng)營行為的管控能力基本形成、逐步加強。

集團(tuán)公司內(nèi)部組織和結(jié)構(gòu)調(diào)整有序推進(jìn)�？偛繖C關(guān)設(shè)15個職能部門、5個事業(yè)部；各成員企業(yè)整合工作有序進(jìn)行。

（2）建立健全集團(tuán)總部全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制組織體系集團(tuán)公司深化推進(jìn)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)與融合工作，除了集團(tuán)公司黨政聯(lián)席會議作為公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的最高決策領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，而且還在公司設(shè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組，具體組織領(lǐng)導(dǎo)公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的開展；在內(nèi)部控制與風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室和日常辦事機構(gòu)，具體負(fù)責(zé)公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的日常聯(lián)絡(luò)管理工作。

在職能機構(gòu)設(shè)方面，公司明確了審計與風(fēng)險管理部是公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的牽頭部門，并在審計與風(fēng)險管理部專門設(shè)了風(fēng)險管理處，具體負(fù)責(zé)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相關(guān)管理工作的開展。公司各職能部門和成員企業(yè)是公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的具體實施和執(zhí)行機構(gòu)，負(fù)責(zé)及時辨識、分析和評價本部門、本單位運行過程中的風(fēng)險事項，提出相應(yīng)的應(yīng)對策略和解決方案，并付諸實施。

集團(tuán)公司在穩(wěn)固發(fā)展總部的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制組織體系基礎(chǔ)上進(jìn)一步推進(jìn)成員企業(yè)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制組織架構(gòu)的搭

建和深化工作，要求成員企業(yè)設(shè)立本單位的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，明確風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理職能部門，其他各職能部門也明確兼職風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作人員，由各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制專職、兼職工作人員組成風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作小組，開展各成員企業(yè)的風(fēng)險管理工作。

（3）建立健全全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度體系

集團(tuán)公司在去年以風(fēng)險管理理念為核心，加大對全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系管理制度的制定和完善力度，包括《XX集團(tuán)有限公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作指引》、《XX集團(tuán)有限公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作規(guī)定》、《XX集團(tuán)有限公司風(fēng)險評估指引》、《XX集團(tuán)有限公司業(yè)務(wù)流程體系編制維護(hù)指引》和《XX集團(tuán)有限公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系評價測試指引》。

（4）積極推進(jìn)下屬股份公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制深化工作去年，XX股份公司作為XX集團(tuán)重要的成員企業(yè)，深入推進(jìn)股份公司的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制深化工作。股份公司按照總部先行、試點跟進(jìn)、全面推進(jìn)的原則，在股份公司總部率先開展全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，選取四家子企業(yè)試點跟進(jìn)，及時將體系建設(shè)工作經(jīng)驗、工作方法制作成了PPT，提供給各子企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，適時啟動非試點子企業(yè)的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)工作。股份公司積極采取專欄介紹、電話講解、網(wǎng)絡(luò)說明、現(xiàn)場培訓(xùn)等方式，對非試點子企業(yè)進(jìn)行幫助、指導(dǎo)；將風(fēng)險管理工具和體系建設(shè)成果做成參考樣本，供大家學(xué)習(xí)借鑒；組織各單位風(fēng)險管理聯(lián)絡(luò)人交流體系建設(shè)心得和體會，有

效推進(jìn)了體系建設(shè)的各項工作。截止去年底，股份公司除個別子企業(yè)因改制重組等原因未完成全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作外，其余子企業(yè)基本建立健全了全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系。

2．決策層對公司年度全面風(fēng)險管理工作的評價

集團(tuán)公司決策層對于公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作給予了充分的肯定和支持。公司經(jīng)營管理層非常重視企業(yè)的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作，作為集團(tuán)公司改革重組過程中的一項重要工作。不僅集團(tuán)公司管理層和職員在工作中重視對風(fēng)險的管控，并組織開展專項的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，制定全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)的整體方案與工作目標(biāo)，開展一系列有關(guān)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的教育與培訓(xùn)等活動，取得了多項體系建設(shè)的關(guān)鍵性成果，全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)進(jìn)展較快，成效明顯。

（二）重大風(fēng)險管理情況

1.上一年度公司重大風(fēng)險管理情況

去年，集團(tuán)公司識別出重大風(fēng)險10項，分別為投資風(fēng)險、項目管理風(fēng)險、籌融資風(fēng)險、國際經(jīng)營風(fēng)險、人力資源結(jié)構(gòu)風(fēng)險、生產(chǎn)要素價格波動風(fēng)險、行業(yè)競爭風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險、子企業(yè)管控風(fēng)險和廉潔從業(yè)風(fēng)險。各項風(fēng)險管理情況如下：

（1）投資風(fēng)險

公司堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)方針，嚴(yán)格按照目標(biāo)明確、風(fēng)險可控、突出主業(yè)、定位清晰、計劃合理、有序推進(jìn)的要求，做到不符合國家政策法規(guī)的不投，不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不投，行業(yè)面臨淘汰和

衰退期以及國家政策不予支持的不投，達(dá)不到公司投資管控指標(biāo)要求的不投。在項目選擇上嚴(yán)格實行“有所為有所不為”的原則。堅持按“三控三強一確保”以及“三加強一嚴(yán)控”的管控要求，強化投資項目建設(shè)和運營規(guī)范化管理以及指標(biāo)控制。

公司加強投資計劃管理，嚴(yán)格投資項目審批程序。去年，公司繼續(xù)注重控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模，適時對投資計劃進(jìn)行了調(diào)整，并經(jīng)過了專項會議的科學(xué)決策審批，既確保了投資重點，又控制了投資節(jié)奏和投資風(fēng)險，較好地貫徹了“有保有壓”的指導(dǎo)方針。

（2）項目管理風(fēng)險

集團(tuán)公司針對在建施工項目，通過完善項目管理相關(guān)制度，并監(jiān)督制度的執(zhí)行，提高項目管控力度；通過優(yōu)化項目組織管理模式，實施項目精益化管理，加快推進(jìn)項目標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提高項目管理能力；通過健全設(shè)備物資及人才保障體系，提高項目工期、質(zhì)量和安全的保障能力；通過加強項目實施階段相關(guān)資料的搜集工作等措施，及時進(jìn)行結(jié)算和變更、索賠，有效解決結(jié)算、變更、索賠問題，控制未完施工掛賬風(fēng)險。

在項目安全質(zhì)量管理方面，公司及時修訂并下發(fā)了安全生產(chǎn)管理制度，賦予施工現(xiàn)場帶班作業(yè)人員、安全員、班組長緊急情況下帶隊撤離現(xiàn)場的權(quán)利。積極推行建立“管理、技術(shù)、實施、監(jiān)管”四個體系，積極開展“安全生產(chǎn)心中有數(shù)”活動，大規(guī)模組織項目地質(zhì)自然災(zāi)害等隱患排查工作。

在項目生產(chǎn)管理方面，公司以項目管理為對象，制定了鐵路工程、

非水電基礎(chǔ)設(shè)施、國際業(yè)務(wù)項目管理標(biāo)準(zhǔn)，并以推廣應(yīng)用和加強技術(shù)管理為目的，積極推動國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作，持續(xù)建立企業(yè)工法和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，大力推進(jìn)項目作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和過程精細(xì)化管理。開展項目分包的監(jiān)督檢查，規(guī)范項目分包管理行為。

項目未完施工管理方面，公司以建造合同為抓手，以未完施工掛賬為研究重點，對未完施工的同比、環(huán)比進(jìn)行分析，進(jìn)一步加強“已完工未結(jié)算”的考核，引導(dǎo)子企業(yè)加大對未完施工審核力度，清除不合理掛賬，避免經(jīng)營風(fēng)險。同時，公司還積極督促各子企業(yè)將“已完工未結(jié)算”指標(biāo)納入業(yè)績考核體系中進(jìn)行考核，以加大結(jié)算和索賠力度，降低經(jīng)營風(fēng)險。

（3）籌融資風(fēng)險

公司制定多項資金管控、融資、授信等管理辦法，對公司融資、資金預(yù)算結(jié)算管理、資金集中管理、銀行賬戶管理、統(tǒng)一授信管理、資金風(fēng)險管理、外匯與金融衍生品管理、資金報告管理等進(jìn)行了明確規(guī)定，形成了一套比較完善的籌融資業(yè)務(wù)制度管理體系。

公司充分發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的資金籌集能力，利用公司良好的資信等有利條件，最大程度上發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的融資能力，在此基礎(chǔ)上拓寬現(xiàn)有籌融資渠道，有效緩解公司現(xiàn)金流緊張的狀況，以支撐公司不斷發(fā)展的需求，提高公司的競爭力及綜合實力。

（4）國際經(jīng)營風(fēng)險

公司在去年實施穩(wěn)健的國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，在業(yè)務(wù)組合中突出國際業(yè)務(wù)的重要地位，進(jìn)一步鞏固和發(fā)展亞洲、非洲市場，積極開

拓南美市場，在歐洲、北美市場占據(jù)一定份額，提升國際經(jīng)營層次和國際經(jīng)營質(zhì)量，將國際業(yè)務(wù)發(fā)展成為具有較強的競爭力，較高創(chuàng)利能力的業(yè)務(wù)。

其中，水電股份在去年對國際業(yè)務(wù)實行集團(tuán)化集約式集中管控模式（戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控與關(guān)鍵經(jīng)營要素管控相結(jié)合），打造上下聯(lián)動的“股份公司+海外事業(yè)部/國際公司/區(qū)域總部+各子公司+項目部”的“四位一體化”的國際業(yè)務(wù)運營模式，實行公司、區(qū)域總部、子企業(yè)、項目部“四位一體化”對國際業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行防控，發(fā)揮整體合力，推動國際業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。

此外，水電股份積極開展國際業(yè)務(wù)風(fēng)險辨識，客觀分析國際業(yè)務(wù)風(fēng)險分布情況，重點對國際業(yè)務(wù)所面臨的政治風(fēng)險、項目風(fēng)險、資金與投資風(fēng)險、安全風(fēng)險進(jìn)行分析、評價，并采取有效應(yīng)對策略和解決方案。如針對政治風(fēng)險，公司通過加強對境外人員和機構(gòu)的安全保衛(wèi)工作，通過完善應(yīng)急處理機制，制定快速反應(yīng)、統(tǒng)一指揮、整體配合、安全保密等四項處突發(fā)事件的工作原則，并要求各駐外機構(gòu)要認(rèn)真貫徹落實，提高駐外機構(gòu)應(yīng)對突發(fā)事件的能力，通過要求各駐外機構(gòu)建立健全安全保衛(wèi)員制度、安全教育制度、值班制度、報告制度、與我國使館和當(dāng)?shù)卣�府、警方、業(yè)主的聯(lián)系制度、雇用當(dāng)?shù)厝藛T審查制度等，有效防范和化解政治風(fēng)險。

（5）人力資源結(jié)構(gòu)風(fēng)險

公司通過制定合理的人力資源規(guī)劃，為公司人力資源工作提供指導(dǎo)；同時通過不斷建立和完善人才引進(jìn)機制、人才培育機制和人才獎

勵機制，來實現(xiàn)公司所需要的各方面人才不斷涌現(xiàn)，進(jìn)而為公司進(jìn)一步的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

公司積極開展面向不同層級的人才培養(yǎng)工作，加大人力資源培訓(xùn)工作力度，開展面向不同層級的立體式培訓(xùn)，主要包括項目經(jīng)理培訓(xùn)班、人力資源業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。培訓(xùn)過程中，公司注重培訓(xùn)質(zhì)量，針對項目安全管理情況，增設(shè)了預(yù)防突發(fā)事件專項課程，在每期培訓(xùn)班設(shè)立了優(yōu)秀學(xué)員和優(yōu)秀團(tuán)隊獎，激發(fā)了學(xué)員的學(xué)習(xí)熱情，提高了培訓(xùn)質(zhì)量。通過大力引進(jìn)緊缺專業(yè)人才和實施轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，每年定期開展職稱評審和職業(yè)技能鑒定工作，加大對青年優(yōu)秀人才和應(yīng)屆大學(xué)生的引進(jìn)，改善了公司人才隊伍結(jié)構(gòu)，提升了公司人員技能和素質(zhì)。

（6）生產(chǎn)要素價格波動風(fēng)險

公司密切跟蹤市場生產(chǎn)要素市場價格變動，開展生產(chǎn)要素價格波動分析，加強對生產(chǎn)要素供應(yīng)商的選擇、控制，合理選擇戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，降低生產(chǎn)要素價格波動造成的影響。

公司進(jìn)一步加大集團(tuán)范圍內(nèi)的設(shè)備物資集中招標(biāo)采購工作的深度和力度，擴大集中招標(biāo)采購的范圍，充分發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，確保產(chǎn)品質(zhì)量，降低采購成本。拓寬國際國內(nèi)勞務(wù)隊伍引入渠道，籌建社會外部勞務(wù)隊伍用工平臺。

（7）行業(yè)競爭風(fēng)險

公司堅持“優(yōu)質(zhì)工程、規(guī)范服務(wù)、合理價格、公平條件、互利雙贏、和諧發(fā)展”的市場營銷理念，及時根據(jù)市場發(fā)展需要，補充修正營銷策略。堅持實施“前沿營銷與高端營銷聯(lián)動、重視高端營銷，堅

持項目前期階段營銷與項目全生命周期營銷結(jié)合、著眼項目全生命周期營銷，堅持項目協(xié)調(diào)與價格協(xié)調(diào)統(tǒng)一，堅持市場份額與營銷效益并舉、強調(diào)營銷效益”的營銷策略。

公司有計劃的組織開展競爭對手情報收集和分析工作，加強對競爭對手的了解和掌握，取長補短，知己知彼，及時、有針對性地調(diào)整和創(chuàng)新市場營銷思路和方法，提升公司市場競爭能力。

公司針對國內(nèi)水電項目定額水平與國內(nèi)勞動力成本、主要材料價格急劇上漲的不相匹配，注重統(tǒng)籌協(xié)調(diào)過程中的價值服務(wù)能力提升，特別是注重價格的控制與指導(dǎo)，有力提升了營銷質(zhì)量，增強了公司市場競爭能力。

公司定期開展經(jīng)營活動分析工作，注重國資委對中央企業(yè)考核指標(biāo)的分析，注重內(nèi)部縱向?qū)��?biāo)、外部橫向?qū)��?biāo)分析，注重分析問題和解決問題，樹立公司良好形象。

（8）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險

進(jìn)一步鞏固和加大公司在國內(nèi)電力工程建設(shè)市場的份額，加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)業(yè)務(wù)和國際工程承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，努力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、新能源開發(fā)、設(shè)備制造與租賃業(yè)務(wù)和勘測設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)，實現(xiàn)公司多元化發(fā)展的目標(biāo)。

其中，XX股份公司在去年堅持以科學(xué)發(fā)展為主題，以轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線，繼續(xù)大力實施國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)；大力實施“大集團(tuán)、大土木、大市場、大品牌”戰(zhàn)略，拓展非水電基礎(chǔ)設(shè)施市場，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；穩(wěn)健推行與主業(yè)相關(guān)的投資開發(fā)戰(zhàn)略，

優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。一方面繼續(xù)鞏固水電建筑的核心地位，積極開拓國內(nèi)水電建筑市場，新獲得了白鶴灘、猴子巖等一批重大水電項目。同時，不斷加強在建水電建筑項目管理力度，確保了溪洛渡、錦屏一二級、長河壩等水電項目的順利開展和南水北調(diào)穿黃隧道主體工程的如期完工，保障了向家壩電站世界首臺80萬千瓦機組的成功安裝，全年成功完成機組安裝75臺共438萬千瓦。一方面不斷推進(jìn)國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，以水電為核心，大力開展非水電國際業(yè)務(wù)市場，形成“大土木、大建筑”格局。另一方面繼續(xù)推進(jìn)非水電建筑業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，大力推動子企業(yè)大力開拓城市軌道交通、基礎(chǔ)設(shè)施、公路等非水電建筑市場。公司成立鐵路事業(yè)部，構(gòu)建了開拓鐵路市場的組織體系和經(jīng)營管理體系，努力擴大鐵路市場建筑業(yè)務(wù)。

（9）子企業(yè)管控風(fēng)險

加強公司總部建設(shè)，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和子企業(yè)實際情況等因素，適時調(diào)整管控模式，引領(lǐng)子企業(yè)合理發(fā)展。通過發(fā)揮業(yè)績考核在經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換中的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)子企業(yè)科學(xué)發(fā)展。

公司堅持科學(xué)地集團(tuán)化管控模式，從戰(zhàn)略規(guī)劃編制上入手，要求各子企業(yè)根據(jù)公司總體戰(zhàn)略要求，結(jié)合自身情況，合理制定子企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略實施過程中，逐漸強化對戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)督檢查。實行每年滾動編制發(fā)展戰(zhàn)略，修正戰(zhàn)略執(zhí)行偏差，加強對子企業(yè)的戰(zhàn)略管控和引領(lǐng)。

堅持實行年度全面預(yù)算管理制度，要求各子企業(yè)按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。同時要求各子企業(yè)

將年度預(yù)算細(xì)分為季度、月度預(yù)算，通過對分期預(yù)算實施控制，合理實現(xiàn)對子企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動的控制。

堅持實施子企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核制度。公司每年度都對子企業(yè)負(fù)責(zé)人從年度經(jīng)營業(yè)績和管理評價兩方面實行分類考核、分級評價，強化對子企業(yè)的管控力度。

（10）廉潔從業(yè)風(fēng)險

公司在去年加強反腐倡廉建設(shè)，為公司健康有序發(fā)展提供有力保障，努力構(gòu)建腐敗風(fēng)險預(yù)警防線、思想道德防線、決策風(fēng)險防線、權(quán)力運行風(fēng)險防線、懲處腐敗行為的懲戒防線；突出抓好各領(lǐng)導(dǎo)人員的執(zhí)行力，進(jìn)一步規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)，加大對相關(guān)制度執(zhí)行情況的檢查力度，特別是要重點對領(lǐng)導(dǎo)人員政治紀(jì)律、作風(fēng)建設(shè)和黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制執(zhí)行情況的檢查。

公司以推進(jìn)懲防體系建設(shè)為主線，以落實五項制度、開展效能監(jiān)察和專項檢查為抓手，切實解決反腐倡廉建設(shè)中職工群眾反映的突出問題，持續(xù)加強紀(jì)檢監(jiān)察隊伍建設(shè)，不斷提高反腐倡廉建設(shè)工作的科學(xué)化水平，有效防范和化解了廉潔從業(yè)風(fēng)險。

繼續(xù)全面深入貫徹落實黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制。按照國資委紀(jì)委及股份公司黨委部署，及時修訂下發(fā)了《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制實施辦法》、《評價辦法》和《評分標(biāo)準(zhǔn)》。努力將懲防體系建設(shè)、紀(jì)檢監(jiān)察組織建設(shè)落實情況等重點工作納入責(zé)任制考核內(nèi)容，通過調(diào)整各項工作所占的評分標(biāo)準(zhǔn)，使年度黨風(fēng)廉政建設(shè)任務(wù)更加明確。采取在測評得分中增加總部主要業(yè)務(wù)部門對各子公司責(zé)任制執(zhí)行情況的工作

評價，使責(zé)任制考核形成點對點考核、公司黨委常委評分、主要業(yè)務(wù)部門評價、被檢單位民主測評等全方位、立體系考核體系。

深入開展廉潔從業(yè)教育，著力構(gòu)建廉潔從業(yè)教育的長效機制，舉辦多期紀(jì)檢監(jiān)察工作人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從思想、能力和作風(fēng)建設(shè)方面不斷加強紀(jì)檢監(jiān)察隊伍建設(shè)。開展各子企業(yè)紀(jì)委書記和監(jiān)察部門負(fù)責(zé)人的述職報告工作，準(zhǔn)確掌握基層紀(jì)檢監(jiān)察工作情況。

2.上一年度公司重大風(fēng)險事件分析

去年，集團(tuán)公司成員企業(yè)XX股份公司發(fā)生一起重大風(fēng)險事件利比亞全國性動亂。

（三）內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)情況

根據(jù)集團(tuán)公司改革重組整體規(guī)劃，公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)按照改革重組戰(zhàn)略部署規(guī)劃分布推進(jìn)，其中去年集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系總體情況概括為：集團(tuán)公司總部全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)與部分成員企業(yè)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系運行優(yōu)化并進(jìn)前行。

去年，集團(tuán)公司總部的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)體現(xiàn)在以下三方面：一是完善組織架構(gòu)設(shè)與部門職能設(shè)，根據(jù)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營及其發(fā)展的實際情況，結(jié)合集團(tuán)管控方案對總部范圍以及成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式進(jìn)行設(shè)，為開展內(nèi)部控制體系建設(shè)奠定了基礎(chǔ)；二是開展風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度建設(shè)，根據(jù)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營及其發(fā)展的實際情況，以風(fēng)險管理理念為核心，從治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)管控、人員管理、市場管控等層面補充了近30項制度；三是開展公司各項業(yè)務(wù)流程梳理工作，從部門業(yè)務(wù)入手，初步梳理跨部門業(yè)務(wù)，形成集團(tuán)

公司總部部分業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程和管理流程，初步清晰了業(yè)務(wù)概念，為公司層面標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)提供了依據(jù)。

（五）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)有關(guān)情況

集團(tuán)公司現(xiàn)階段重點規(guī)劃“信息化311工程”，打造辦公、業(yè)務(wù)、通信三個一體化平臺，建成一個決策支持系統(tǒng)，推行一套信息化績效考核體系。在各信息系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)過程中，公司十分注重把企業(yè)的管理模式、管理流程和風(fēng)險管理工作緊密結(jié)合。通過在信息系統(tǒng)中規(guī)范并固化業(yè)務(wù)管理流程，在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)風(fēng)險監(jiān)控點，控制關(guān)鍵節(jié)點的審批，切實提升了企業(yè)的風(fēng)險管控能力和管控水平。

（六）建立健全全面風(fēng)險管理體系其他有關(guān)情況

1.風(fēng)險管理文化建設(shè)情況（1）企業(yè)風(fēng)險管理文化建設(shè)培育

為提升全體員工的風(fēng)險管理意識，促進(jìn)風(fēng)險管理工作的有效推進(jìn)，公司組織一系列風(fēng)險管理相關(guān)的培訓(xùn)，如組織對安全管理責(zé)任人的培訓(xùn)，加強公司安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理方面責(zé)任人履行工作職責(zé)的理念傳播；組織對全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理人員的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制基礎(chǔ)知識、實務(wù)操作的培訓(xùn)，提高集團(tuán)公司范圍內(nèi)對全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的管理意識。此外，公司在網(wǎng)站上開辟了全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制專欄，在報紙上刊登專題知識講座，廣泛宣傳開展風(fēng)險內(nèi)控工作的作用意義、政策文件、工作信息，為體系建設(shè)創(chuàng)造良好的輿論氛圍。

（2）專項風(fēng)險管理評估機制建設(shè)情況

集團(tuán)公司加強專項風(fēng)險管理評估工作方面的制度約束，確保各部門、各事業(yè)部在提交決策機構(gòu)審議的重要事項議案必須經(jīng)過轉(zhuǎn)型的風(fēng)險評估。尤其針對三重一大決策風(fēng)險，公司在重點經(jīng)營業(yè)務(wù)中深入探索并進(jìn)行系統(tǒng)性流程設(shè)計；系統(tǒng)設(shè)計涵蓋決策前、決策中、決策后各環(huán)節(jié)的全周期管理流程，包括議題提出、前期論證與風(fēng)險評估、論證初步審核、提請決策、會議決策、決策執(zhí)行與督辦、決策完成情況反饋和決策后自評估等管理環(huán)節(jié)，使各部門、各企業(yè)業(yè)務(wù)程序更加清晰，大幅降低了風(fēng)險發(fā)生可能性。

其中，審計與風(fēng)險管理風(fēng)險管理處負(fù)責(zé)定期或不定期組織對公司的重大風(fēng)險管理策略和風(fēng)險管理解決方案執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，及時發(fā)現(xiàn)公司重大風(fēng)險管理過程中存在的問題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施；審計處堅持“從分析風(fēng)險入手確定審計目標(biāo)、范圍和程序，以財務(wù)會計和業(yè)務(wù)運行、管理流程為審計路徑，以檢查和改善內(nèi)部控制有效性為審計核心，以監(jiān)督和評價財務(wù)表現(xiàn)、業(yè)務(wù)成果和內(nèi)控能力為審計成果，以管理信息化和計算機技術(shù)為審計支撐”的內(nèi)部審計模式，通過逐步推進(jìn)效益審計，著力加強工程項目審計，深化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)部控制審計等審計工作的開展，實現(xiàn)對重大風(fēng)險管理策略和解決方案的執(zhí)行和落實情況進(jìn)行監(jiān)督，出具相應(yīng)的評價報告，并提出對重大風(fēng)險控制和管理的改進(jìn)建議。

法律事務(wù)部負(fù)責(zé)對公司重大決策、規(guī)章制度、經(jīng)濟(jì)合同的法律審核；持續(xù)健全法律風(fēng)險防范體系；對生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的法律風(fēng)險

進(jìn)行管控；定期收集、識別、評估、檢測和報告公司的合規(guī)風(fēng)險，并提出有效的風(fēng)險處方案；按照國家統(tǒng)一部署并結(jié)合公司經(jīng)營實際需求開展法制宣傳教育培訓(xùn)。

監(jiān)察部則從開展重大風(fēng)險專項檢查和效能監(jiān)察方面對公司的重大風(fēng)險管理策略和解決方案的執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)督。如開展清理對外投資、借款、擔(dān)保和高息存款的效能監(jiān)察，投資建設(shè)工程項目的執(zhí)法檢查，工程項目經(jīng)濟(jì)效益效能監(jiān)察，外部勞務(wù)使用管理效能監(jiān)察，施工安全與質(zhì)量監(jiān)督專項檢查，虧損項目專項整治效能監(jiān)察等。

2.風(fēng)險管理組織體系建設(shè)情況

去年,集團(tuán)公司在改革重組進(jìn)程中搭建總部層面的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系，組建內(nèi)部控制與風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由集團(tuán)公司分管副總擔(dān)任組長，總會計師擔(dān)任副組長，并成立內(nèi)部控制與風(fēng)險管理辦公室和日常辦事機構(gòu)。

設(shè)董事會的成員企業(yè)，董事會負(fù)責(zé)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建立健全和有效實施，監(jiān)事會對董事會建立與實施全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督，經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的日常運行。公司在董事會下設(shè)審計與風(fēng)險管理委員會，全面負(fù)責(zé)公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作；在經(jīng)理層設(shè)了全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，具體組織領(lǐng)導(dǎo)公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的開展；在職能部門明確了企業(yè)發(fā)展部是公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的牽頭部門，并專設(shè)了風(fēng)險內(nèi)控處，具體負(fù)責(zé)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相關(guān)管理工作。

風(fēng)險管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組在成立之處就明確集團(tuán)公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系初步建設(shè)、運行維護(hù)和監(jiān)督評價過程中的重大事項，審定各部門提交的風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案。

在公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制辦公室負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制工作，系統(tǒng)制定了相關(guān)風(fēng)險管理工作辦法，并組織開展了多次風(fēng)險管理先進(jìn)經(jīng)驗交流或?qū)ｎ}培訓(xùn)。

公司各職能部門、事業(yè)部嚴(yán)格執(zhí)行全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的基本流程，定期開展風(fēng)險辨識工作，編寫評估報告，不斷完善各種風(fēng)險的內(nèi)部控制機制，對評估出的重大風(fēng)險制定解決方案并做到基本貫徹落實。各成員企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制辦公室均為本企業(yè)制定風(fēng)險管理實施細(xì)則，定期向總部反饋工作進(jìn)展情況并接受總部相關(guān)部門的監(jiān)督與評估。

二、XX年度企業(yè)風(fēng)險評估情況

（一）對未來風(fēng)險總體形勢的研判

1.收集整理分析風(fēng)險事件和風(fēng)險案例，搭建集團(tuán)公司風(fēng)險數(shù)據(jù)庫

集團(tuán)公司在開展風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)中著力收集本公司、國內(nèi)同行業(yè)及國外企業(yè)發(fā)生的風(fēng)險事件和風(fēng)險案例，搭建集團(tuán)公司范圍的公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。集團(tuán)公司的公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫由風(fēng)險類別、風(fēng)險名稱、風(fēng)險詳細(xì)描述、風(fēng)險涉及流程與涉及部門/企業(yè)

組成。其中風(fēng)險數(shù)據(jù)庫主體覆蓋集團(tuán)公司總部及成員企業(yè)；風(fēng)險數(shù)據(jù)庫內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營和法律方面的管理行為所產(chǎn)生的風(fēng)險事件，以及與本公司業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的外部事件。

XX年3月份，集團(tuán)公司審計與風(fēng)險管理部在風(fēng)險數(shù)據(jù)庫初步搭建完成的基礎(chǔ)上對風(fēng)險事件庫進(jìn)行調(diào)整和完善，包括對風(fēng)險進(jìn)行級別劃分，并且建立風(fēng)險事件的收集整理分析工作流程等。截止到目前，集團(tuán)公司范圍的公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫共識別5項一級風(fēng)險、31項二級風(fēng)險和105項三級風(fēng)險，并針對每項三級風(fēng)險收集對應(yīng)的風(fēng)險事件，完善集團(tuán)公司范圍的風(fēng)險信息收集工作。

2.描述內(nèi)外部環(huán)境因素變化，分析未來風(fēng)險總體形勢XX年，在風(fēng)險初始信息收集過程中，集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)特有的特點和自身業(yè)務(wù)開展的情況，結(jié)合公司年度經(jīng)營目標(biāo)，適時加強了對未來中長期面臨風(fēng)險的全局性、趨勢性研判，定位XX年度公司風(fēng)險管理工作的方向和重點。經(jīng)研究分析，XX年度公司面臨的國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢更加復(fù)雜嚴(yán)峻，不穩(wěn)定性、不確定性還會加劇，主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）國際宏觀經(jīng)濟(jì)政治形勢復(fù)雜多變

當(dāng)前國際金融危機仍在繼續(xù)深化，影響不斷擴大。全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個較長時期的低速增長期，國際政治形勢十分復(fù)雜，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，對全球經(jīng)濟(jì)的影響具有風(fēng)大的不確定性。其中，由于美國、德國、法國、俄羅斯等多個主要經(jīng)濟(jì)體將面臨政府選舉，為了迎合選民需要，部分政治家可能不顧客觀經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實，發(fā)表偏激言論和難以兌現(xiàn)

的承諾，上臺之后也可能對現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)政策做出不合時宜的調(diào)整，將使脆弱復(fù)蘇進(jìn)程雪上加霜。另外部分國家內(nèi)部政治不穩(wěn)定，個別地區(qū)局部沖突和區(qū)域性對抗增強，尤其是公司傳統(tǒng)國際市場北非、中東地區(qū)，經(jīng)營環(huán)境惡化。

對集團(tuán)公司的影響是，國際工程承包市場萎縮、需求不足，競爭更為激烈；國際投資并購將更為復(fù)雜、多變，不確定性更大；受西方國家對中國國有企業(yè)“競爭中立性”偏見的影響，一些傳統(tǒng)的國別市場受限，開拓新市場的難度增大；在對一些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)國家的顯性或隱性經(jīng)營風(fēng)險、安全風(fēng)險增加，對集團(tuán)公司整體“走出去”帶來不利的影響。

（2）國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢較為嚴(yán)峻

國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速呈下行趨勢，建筑市場總需求相對減少，水電及水利工程市場預(yù)期有限，煤電價格問題導(dǎo)致火電工程投資緊縮，國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施新開工項目減少，房地產(chǎn)工程施工項目受調(diào)控影響階段性總體需求不旺�？梢灶A(yù)見，國內(nèi)建筑市場產(chǎn)能過剩加劇，競爭將更加激烈，保市場、保訂單、保增長壓力巨大。企業(yè)要素成本持續(xù)上升，對企業(yè)盈利能力影響明顯。建筑產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險縱向傳遞，對集團(tuán)公司形成擠壓態(tài)勢，企業(yè)面臨更大的產(chǎn)能閑風(fēng)險、資金風(fēng)險和壞賬風(fēng)險。

（二）XX年風(fēng)險評估情況

公司XX年度的風(fēng)險評估工作，在公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和部署下，由公司各部門負(fù)責(zé)人、各成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同參與實施。

1.風(fēng)險評估范圍

本次風(fēng)險評估涵蓋集團(tuán)公司總部15個職能部門、5個事業(yè)部和105家成員企業(yè)，重點評估事項涉及以下幾方面：

關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略制定、改制重組、重大投資、大額資金使用等的重大事項；

關(guān)系到企業(yè)聲譽和企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的營銷、質(zhì)量、安全、合同、訴訟、項目運營等基本和核心事項；

關(guān)系到職工切實利益的人事任免、薪酬、保險、福利、健康、文化生活等的資源配和方式調(diào)整等重大事項；

涉及到集團(tuán)公司戰(zhàn)略布局、投資管控政策、公司主營業(yè)務(wù)管理等在內(nèi)的重大決策；

其他集團(tuán)公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)有必要納入風(fēng)險評估的其他事項。2.風(fēng)險評估方式

此次風(fēng)險評估采取“自下而上、縱橫整合、內(nèi)外結(jié)合”的評估方式。風(fēng)險梳理采取“自下而上”的方式，即崗位風(fēng)險→成員企業(yè)層面風(fēng)險、總部部門層面風(fēng)險→公司層面風(fēng)險，體現(xiàn)了風(fēng)險的層次性和統(tǒng)一性；風(fēng)險辨識采取“縱橫整合”的方法，即橫向覆蓋所有總部部門、成員企業(yè)、重點業(yè)務(wù)事項，縱向從政策、制度及執(zhí)行、組織職責(zé)、人力資源、技術(shù)等各方面對每個風(fēng)險進(jìn)行深入的分析，體現(xiàn)了風(fēng)險識別的全面性和準(zhǔn)確性；風(fēng)險分析采取“內(nèi)外結(jié)合”的方式，不僅分析集團(tuán)公司內(nèi)部的風(fēng)險因素，同樣分析行業(yè)層面、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢以及國外

政治經(jīng)濟(jì)形勢，內(nèi)外結(jié)合，形成集團(tuán)公司范圍的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。具體對應(yīng)到集團(tuán)公司實際風(fēng)險管理工作分析如下：

第一步：風(fēng)險辨識

根據(jù)前期收集的初始信息，公司啟動了中層領(lǐng)導(dǎo)的訪談工作，主要受訪對象是集團(tuán)公司的各部門負(fù)責(zé)人共20名，訪談的主要內(nèi)容為中層領(lǐng)導(dǎo)對本部門及公司總體風(fēng)險的關(guān)注點，以及他們對于風(fēng)險的看法、態(tài)度，對目前存在風(fēng)險的管理思路等內(nèi)容。通過對部門負(fù)責(zé)人的訪談，理解身處不同部門、不同職位的領(lǐng)導(dǎo)對待風(fēng)險的不同態(tài)度、存在不同認(rèn)知的真實原因，理解各重大風(fēng)險在現(xiàn)有管理體系上可能引發(fā)的問題。風(fēng)險訪談作為風(fēng)險調(diào)查問卷結(jié)果的基礎(chǔ)和補充，為確定最后的風(fēng)險評估重點提供重要的信息。

集團(tuán)公司審計與風(fēng)險管理部在對各部門負(fù)責(zé)人訪談進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)外部收集信息，經(jīng)過匯總、分類、風(fēng)險辨識分析、調(diào)整等環(huán)節(jié)后，進(jìn)一步調(diào)整和完善了公司XX年度風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，并書面征求了公司各部門的意見。

第二步：風(fēng)險分析

在完成信息收集工作之后，審計與風(fēng)險管理部對辨識出的風(fēng)險及特征進(jìn)行定性分析，通過研究行業(yè)風(fēng)險庫、內(nèi)部討論等方式，明確風(fēng)險的定義描述、風(fēng)險產(chǎn)生原因、所處流程關(guān)鍵點、風(fēng)險所在責(zé)任部門和風(fēng)險造成的影響。在集團(tuán)公司和成員企業(yè)設(shè)計和發(fā)放了《XX年XX集團(tuán)有限公司企業(yè)風(fēng)險調(diào)查問卷》和《XX年XX集團(tuán)有限公司企業(yè)風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)》，并在風(fēng)險定量分析的環(huán)節(jié)中，依據(jù)各層級領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)

務(wù)部門對風(fēng)險的管理職責(zé)和業(yè)務(wù)權(quán)限賦予不同的權(quán)重統(tǒng)計分析，匯總計算出各類風(fēng)險的發(fā)生可能性、影響程度性的分值。

第三步：風(fēng)險評價

在風(fēng)險的評價環(huán)節(jié)中，集團(tuán)公司綜合采用多種評價方式，通過風(fēng)險評估問卷定量分析、部門研討、綜合定性分析、高層領(lǐng)導(dǎo)訪談確認(rèn)等方法對現(xiàn)有風(fēng)險事件進(jìn)行評估。通過對集團(tuán)公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理等高層領(lǐng)導(dǎo)的訪談，綜合考慮集團(tuán)公司多項經(jīng)營重點工作，最終確定了集團(tuán)公司范圍內(nèi)XX年所面臨的6項重大風(fēng)險，并在對風(fēng)險進(jìn)行排序的基礎(chǔ)上，繪制了風(fēng)險地圖。

在風(fēng)險管理解決方案制定階段，通過確定重大風(fēng)險主要責(zé)任部門，提出重大風(fēng)險管理策略，將重大風(fēng)險與相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對接，確定重大風(fēng)險的具體控制措施，來確保重大風(fēng)險管理的真正落地。

3.風(fēng)險評估參與人員

XX年度風(fēng)險評估主體涉及集團(tuán)公司總部高管領(lǐng)導(dǎo)、總部各職能部門、事業(yè)部和所有成員企業(yè)。其中，風(fēng)險問卷參與人員涵蓋集團(tuán)公司所有高管層領(lǐng)導(dǎo)、職能部門（含各事業(yè)部）副主任以上人員，105家成員企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。

風(fēng)險評估共發(fā)放調(diào)查問卷809份。其中，針對集團(tuán)公司總部高層領(lǐng)導(dǎo)人員21份，針對總部各職能部門管理人員41份，成員企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)共745份，回收有效問卷588份，有效率73%；離散度測試結(jié)果顯示，問卷調(diào)查結(jié)果具有較強的代表性。

（三）XX年度風(fēng)險評估結(jié)果

1.XX年度風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)

本年度風(fēng)險評估的標(biāo)準(zhǔn)包含以下四個部分：評估依據(jù)、評估維度、風(fēng)險等級和離散度：

（1）評估依據(jù)：風(fēng)險的評分是在考慮公司目前已有控制的情況下做出的（不考慮未來公司可能增加的控制）。

（2）評估維度：從風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度兩個方面對每項風(fēng)險進(jìn)行評分�？赡苄源�表風(fēng)險發(fā)生的概率，影響程度代表風(fēng)險對企業(yè)經(jīng)濟(jì)、運營、聲譽等方面帶來的損失，均為5分制。風(fēng)險值＝可能性×影響程度，因此風(fēng)險值的分值范圍為1-25分。由下表可以看出，分值越高代表風(fēng)險越大。（注：對具體的風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度的評價標(biāo)準(zhǔn)請參見附件一）

發(fā)生的可能性影響程度1幾乎不太可能極低2不太可能低3可能中等4很可能高5基本確定極高

（3）風(fēng)險等級：根據(jù)計算出的風(fēng)險值，通過以下標(biāo)準(zhǔn)分為高、中、低三個等級的風(fēng)險梯隊。

風(fēng)險等級范圍高中低大于介于本范圍之間小于從1266至12

影響程度極高高545410823

1512201*25

中等低極低3213211幾乎不太可能6422不太可能9633可能可能性12844很可能151055基本確定

（4）離散度：離散度代表同一組數(shù)據(jù)中偏離平均數(shù)的程度，離散度越小，代表參與人員對該項風(fēng)險的評價更為一致。為了增強不同數(shù)量樣本之間離散度的可比性，我們用標(biāo)準(zhǔn)差來計算。（標(biāo)準(zhǔn)差（StandardDeviation）：也稱均方差（meansquareerror），是各數(shù)據(jù)偏離平均數(shù)的距離的平均數(shù)，它是離均差平方和平均后的方根，用σ表示。）

2.XX年度風(fēng)險評估結(jié)果

通過風(fēng)險辨識與評估，梳理出集團(tuán)公司戰(zhàn)略類、財務(wù)類、市場類、運營類、法律類等5類一級風(fēng)險、70類二級風(fēng)險；根據(jù)最終評估結(jié)果，集團(tuán)公司XX年重大風(fēng)險為：①重組整合風(fēng)險、②產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險、③集團(tuán)管控風(fēng)險、④國際業(yè)務(wù)運作風(fēng)險、⑤投資風(fēng)險、⑥安全質(zhì)量管理風(fēng)險。

風(fēng)險評估結(jié)果如下圖列示，其中重大風(fēng)險已標(biāo)示：

（四）重大風(fēng)險關(guān)鍵成因量化分析

為確保重大風(fēng)險評估結(jié)果的客觀性，集團(tuán)公司在風(fēng)險評估過程中通過離散度測試和德爾菲調(diào)研等專業(yè)統(tǒng)計方法確定公司重大風(fēng)險。

首先企業(yè)將風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)分為五個等級，并分別用1，2，3，4，5五個數(shù)值來代表；其次針對集團(tuán)公司不同層級人員進(jìn)行問卷調(diào)查，并且對不同層級人員設(shè)立權(quán)重，盡可能體現(xiàn)不同層級人員對公司層面風(fēng)險的影響程度；然后，以發(fā)生可能性和影響程度的乘積來代表各個風(fēng)險的綜合得分，評分得出的結(jié)果由公司內(nèi)部專業(yè)分析人員經(jīng)過離散度測試和德爾菲調(diào)研等定性和定量分析方法的多次循環(huán)驗證得出最終的風(fēng)險排序，并由集團(tuán)公司多位高層領(lǐng)導(dǎo)對評估結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)和驗證，使公司的中高層對風(fēng)險的理解和認(rèn)識趨于一致。

至于重大風(fēng)險預(yù)測模型的建立需要大量風(fēng)險事件數(shù)據(jù)的支撐，而現(xiàn)階段集團(tuán)公司還不具備相應(yīng)的條件，目前正對相應(yīng)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集與積累，為將來預(yù)測模型的建立做準(zhǔn)備。

（五）風(fēng)險坐標(biāo)圖

按照風(fēng)險事件發(fā)生的可能性和發(fā)生后對企業(yè)目標(biāo)的影響程度兩個維度，將企業(yè)XX年度的重大風(fēng)險繪制成風(fēng)險坐標(biāo)圖。

說明：

1、風(fēng)險坐標(biāo)圖中，橫坐標(biāo)為風(fēng)險發(fā)生可能性，縱坐標(biāo)為風(fēng)險發(fā)生后的影響程度。圖中左下部綠區(qū)為相對低風(fēng)險區(qū)，可根據(jù)實際情況決定承擔(dān)區(qū)域中各項風(fēng)險且不再增加控制措施；圖中右上部紅區(qū)為相

對高風(fēng)險區(qū)，應(yīng)規(guī)避和轉(zhuǎn)移區(qū)域中的各項風(fēng)險且優(yōu)先安排實施各項防范措施；圖中黃區(qū)中的各項風(fēng)險應(yīng)該嚴(yán)格加以控制并且專門補充各項控制措施。

2、圖中各重大風(fēng)險分別為：R03重組整合風(fēng)險、R05產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險、R10集團(tuán)管控風(fēng)險、R35國際化業(yè)務(wù)運作風(fēng)險、R07投資風(fēng)險、R45安全質(zhì)量管理風(fēng)險。

三、XX年度全面風(fēng)險管理工作有關(guān)情況及重大風(fēng)險管理情況

（一）XX年度風(fēng)險管理工作計劃

1.決策層對XX年全面風(fēng)險管理工作要求

集團(tuán)公司黨組高度重視公司全面風(fēng)險管理工作，在集團(tuán)公司全系統(tǒng)XX年工作會議上，要求總部各部門和各成員企業(yè)充分認(rèn)識全面風(fēng)險管理工作的重要意義，建立健全全面風(fēng)險管理體系。要建立常態(tài)化的風(fēng)險評估和內(nèi)控評價機制，健全重大風(fēng)險預(yù)警和報告制度，完善重大風(fēng)險管控、效能監(jiān)察和設(shè)計監(jiān)督，完善債務(wù)風(fēng)險監(jiān)測和防范機制。具體要求如下：

（1）出臺全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)三年規(guī)劃，堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、重點突出、基礎(chǔ)先行、深入推進(jìn)”原則，開展全面風(fēng)險管理，構(gòu)筑集團(tuán)公司風(fēng)險管理“三道防線”。

（2）制定風(fēng)險評估管理辦法，發(fā)布集團(tuán)公司重大風(fēng)險庫和重大風(fēng)險分布圖，搭建風(fēng)險管理流程體系框架和風(fēng)險控制矩陣，完善風(fēng)險監(jiān)測識別與防范體系。

（3）強化內(nèi)控管理，加強內(nèi)部審計管理體系建設(shè)，健全完善法律風(fēng)險防范機制，增強法制工作針對性，確保當(dāng)期風(fēng)險穩(wěn)妥處。

2.XX年度全面風(fēng)險管理工作計劃

按照集團(tuán)公司全面風(fēng)險管理規(guī)劃，XX年全面風(fēng)險管理工作重點在于集團(tuán)公司全面風(fēng)險管理體系的運行固化以及成員企業(yè)全面風(fēng)險管理工作的推進(jìn)，具體工作計劃如下：

（1）編報XX年度全面風(fēng)險管理報告

在集團(tuán)公司及成員企業(yè)層面進(jìn)行全面的風(fēng)險調(diào)查和評估，匯總分析部分成員企業(yè)上報的《全面風(fēng)險管理報告》，在此基礎(chǔ)上根據(jù)國資委要求完成《XX集團(tuán)有限公司XX年度全面風(fēng)險管理報告》的編制和呈報工作。

（2）深入推進(jìn)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)

201*年，集團(tuán)公司著力于搭建總部層面的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，并于XX年出臺全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制三年工作規(guī)劃報告，堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、重點突出、基礎(chǔ)先行、深入推進(jìn)”原則，開展全面風(fēng)險管理工作，逐步建立起一整套覆蓋企業(yè)財務(wù)、投資、資金、質(zhì)量、安全、合約、海外經(jīng)營等各環(huán)節(jié)的綜合管理體制，確保風(fēng)險管理能夠融入到公司的日常經(jīng)營活動中；將風(fēng)險管理體系進(jìn)行縱向深入，鼓勵成員企業(yè)加強研究，探索出符合自身特色、切實有效的全面風(fēng)險管理措施，建立和完善涵蓋中國電建全系統(tǒng)的全面風(fēng)險管理體系。

（3）構(gòu)筑集團(tuán)公司風(fēng)險管理“三道防線”，落實各項重大風(fēng)險管控措施的執(zhí)行情況

集團(tuán)公司在全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，結(jié)合集團(tuán)公司現(xiàn)階段的管控模式，構(gòu)筑全面風(fēng)險管理的“三道防線”，實施三級全面風(fēng)險管理監(jiān)督改進(jìn)機制。

第一級，按照國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的要求，將重大風(fēng)險分解落實到各職能部門與各成員企業(yè)，各部門與企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)重大風(fēng)險管理策略和解決方案的具體實施。

第二級，根據(jù)集團(tuán)公司管控模式，在條件成熟時設(shè)立審計與風(fēng)險管理委員會，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司重大風(fēng)險管理策略和解決方案的審核、頒布和監(jiān)督。審計與風(fēng)險管理部在委員會指導(dǎo)下開展全面風(fēng)險管理工作，設(shè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制運行維護(hù)管理崗位，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全系統(tǒng)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)和維護(hù)工作，并負(fù)責(zé)重大風(fēng)險解決方案執(zhí)行情況的指導(dǎo)、監(jiān)督與評價，定期對成員企業(yè)、各職能部門的風(fēng)險管理情況進(jìn)行監(jiān)督、評價和匯總，編制《年度全面風(fēng)險管理報告》、《年度重大風(fēng)險管控方案》和《年度重大風(fēng)險監(jiān)控分析報告》，同時向集團(tuán)公司董事長、外部董事、審計與風(fēng)險管理委員會匯報，并對重大風(fēng)險管理策略和解決方案提出相關(guān)建議，交由審計與風(fēng)險管理委員會審批。各成員企業(yè)風(fēng)險管理責(zé)任部門負(fù)責(zé)對各自重大風(fēng)險管理策略和解決方案實施情況開展過程監(jiān)督，并對面臨的重大風(fēng)險管理策略和解決方案提出建議，交由本公司董事長、總經(jīng)理審批后，并上報集團(tuán)公司審計與風(fēng)險管理部，接受其統(tǒng)一管理和監(jiān)督指導(dǎo)。

第三級，由審計與風(fēng)險管理部專項審計人員至少每年一次對本公司風(fēng)險管理工作整體效果進(jìn)行監(jiān)督檢查和評價，監(jiān)督評價報告直接報送董事會或者董事會下設(shè)的審計與風(fēng)險管理委員會。

（4）完善風(fēng)險管理制度，加強建立風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)化管理機制集團(tuán)公司在XX年全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)深化過程中進(jìn)一步規(guī)范完善全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相關(guān)的制度，通過制定《全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系運行管理辦法》、《公司層面風(fēng)險評估管理辦法》、《業(yè)務(wù)流程體系管理辦法》和《全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系評價工作指引》等制度完善風(fēng)險管理工作，逐步從制度與操作層面規(guī)范風(fēng)險預(yù)警提示、風(fēng)險信息傳遞和風(fēng)險案例分析的運作機制，建立總部職能部門橫向推進(jìn)和成員企業(yè)縱向深入的風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)化管理機制。

（5）加大全面風(fēng)險管理人才隊伍的建設(shè)機制，鍛造良好的風(fēng)險管理文化

XX年，集團(tuán)公司重點培養(yǎng)全面風(fēng)險管理人才，加強對風(fēng)險的預(yù)測和判斷。公司可聘請風(fēng)險管理方面的專家，對風(fēng)險管理專職、兼職人員，進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，建立以業(yè)務(wù)管理人員為主體、以外部專家為補充的全員風(fēng)險管理體系，加強風(fēng)險的分析和研究，指導(dǎo)公司找出各項風(fēng)險點，制定風(fēng)險防范措施。

集團(tuán)公司安排專業(yè)人員定期跟進(jìn)研究國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)形勢，并分享國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗，為企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營部門的風(fēng)險管理工作打造一個更好的信息交流與經(jīng)驗分享的平臺。

（二）XX年度重大風(fēng)險管理情況

1.重大風(fēng)險描述（1）重組整合風(fēng)險①風(fēng)險類別：戰(zhàn)略風(fēng)險

②風(fēng)險定義：企業(yè)在重組整合過程中因管控模式、資產(chǎn)核銷、文化差異、職工處理等問題，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，集團(tuán)管控失效，業(yè)務(wù)經(jīng)營舉步維艱，違法違紀(jì)現(xiàn)象頻發(fā)、下崗職工安困難。

③風(fēng)險產(chǎn)生原因：

重組整合方案過于激進(jìn)或者過于保守，或方案執(zhí)行不到位；部分重組企業(yè)財經(jīng)法紀(jì)意識淡薄，財務(wù)管理比較混亂，清產(chǎn)核資工作很難順利開展；

重組過程中因無法妥善安排離退休、待職或下崗人員；重組企業(yè)文化差異較大，管理思路難以統(tǒng)一。④風(fēng)險造成影響：

因國有資產(chǎn)評估及不良資產(chǎn)核銷不真實、國有資本變動及財務(wù)處理不清晰導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重；

對員工實行“一刀切”政策，容易引起部分企業(yè)人心渙散、人員動蕩，影響企業(yè)經(jīng)營與穩(wěn)定；

未形成統(tǒng)一管理思路和管控模式，影響重組的效率和效益。

（2）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險①風(fēng)險類別：戰(zhàn)略風(fēng)險

②風(fēng)險定義：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向管控，產(chǎn)業(yè)方向明確，產(chǎn)業(yè)整體布局、對各產(chǎn)業(yè)的資源配以及各產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

方面所面臨的損失風(fēng)險和機會風(fēng)險，導(dǎo)致企業(yè)抵御外部影響的能力較弱,不能建立并保持其競爭優(yōu)勢或獲取最大利潤。③風(fēng)險產(chǎn)生原因：

公司實施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，產(chǎn)業(yè)分布范圍廣，相應(yīng)的人力資源和管理能力不到位；

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過于分散，可能削弱企業(yè)綜合競爭實力；產(chǎn)業(yè)布局中同業(yè)競爭嚴(yán)重，不能發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；由于設(shè)計施工一體化，工程變更索賠模式發(fā)生改變，對前期設(shè)計提出更高要求；

公司內(nèi)部資源分配決策機制不恰當(dāng)，或者缺乏充分、合理的信息來支持企業(yè)的內(nèi)部資源分配。④風(fēng)險造成影響：

公司各主營業(yè)務(wù)間未能得到均衡發(fā)展，可能導(dǎo)致在面對政策環(huán)境或市場發(fā)生變化時，抵抗風(fēng)險的能力降低，如工程承包業(yè)務(wù)陷入萎縮則可能造成公司營業(yè)收入的大幅減少；

可能影響公司發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，難以體現(xiàn)設(shè)計施工一體化的優(yōu)勢，不能發(fā)揮較好的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，降低抵御外部影響的能力，可能導(dǎo)致企業(yè)不能建立并保持其競爭優(yōu)勢或獲取最大的利潤。

（3）集團(tuán)管控風(fēng)險①風(fēng)險類別：戰(zhàn)略風(fēng)險

②風(fēng)險定義：企業(yè)對部門、事業(yè)部及成員企業(yè)管控模式不合理、管控體系不完善，管控制度不嚴(yán)密，造成集團(tuán)整體管理失控，影響企業(yè)利益。③風(fēng)險產(chǎn)生原因：

由于集團(tuán)處于重組整合，產(chǎn)業(yè)布局復(fù)雜，未形成統(tǒng)一固化的集團(tuán)管控模式；

企業(yè)多級法人機制下管理鏈條過長，法人治理結(jié)構(gòu)及監(jiān)管機制不完善；

企業(yè)成員企業(yè)管理能力、生產(chǎn)效益差別很大，增加集團(tuán)管控的難度；

企業(yè)成員企業(yè)在經(jīng)營中享有較高的自主權(quán)，增加企業(yè)有效避免或及時發(fā)現(xiàn)分支機構(gòu)管理和風(fēng)險控制失誤的難度。④風(fēng)險造成影響：

可能造成集團(tuán)職能部門、事業(yè)部、成員企業(yè)對集團(tuán)管控定位不清晰，產(chǎn)生職能部門行政化和事業(yè)部實體化的傾向，影響集團(tuán)整體運營效率；

管理鏈條過長或管理監(jiān)督不到位，可能影響資源配的合理性，導(dǎo)致對成員企業(yè)管理失控；

未針對不同效益狀態(tài)的成員企業(yè)制定合理且具有針對性的管控模式，可能影響成員企業(yè)的經(jīng)營效率效果，甚至影響集團(tuán)整體發(fā)展。

（4）國際化業(yè)務(wù)運作風(fēng)險①風(fēng)險類別：運營風(fēng)險

②風(fēng)險定義：企業(yè)在國際化發(fā)展過程中所面臨的經(jīng)營能力不足、國際化人才短缺，對國外的社會、政治、經(jīng)濟(jì)、人文等環(huán)境前期調(diào)研不充分，或受當(dāng)?shù)卣�府政策等因素的影響，�?dǎo)致企業(yè)在海外布局、海外經(jīng)營中出現(xiàn)不利局面，投資回報低于預(yù)期，人員安全發(fā)生危險，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)或者聲譽遭到損失。

③風(fēng)險產(chǎn)生原因：

項目所在國政權(quán)的更迭或者所在國執(zhí)政黨的變更，政府對外資的政策發(fā)生了變化，給企業(yè)海外經(jīng)營造成困難。如201*年利比亞國內(nèi)政治形勢惡化，公司項目只能中止，后續(xù)進(jìn)展不定，對公司海外業(yè)務(wù)造成較大影響；

對當(dāng)?shù)刈诮�、文化、管理體制、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的理解存在差異，對項目的研究存在片面性和主觀性，對工程技術(shù)方案、要求的資源配理解不透徹；

海外運營在運營過程中由于經(jīng)營管理等內(nèi)部問題或外部經(jīng)營環(huán)境問題導(dǎo)致海外運營不善，如海外業(yè)務(wù)工程承包模式不適合當(dāng)?shù)厥袌�、管控模式不合理、管理人員經(jīng)營能力不強，管理能力不夠等原因，造成財產(chǎn)損失或人員傷亡的風(fēng)險。④風(fēng)險造成影響：

政治與政策的變化影響企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營方向，一旦發(fā)生政治風(fēng)險，企業(yè)將會蒙受很大損失，并且很難彌補；一旦所在國政策改變，企業(yè)必須遵守；

社會與治安的動蕩影響公司對海外項目資源的掌握和協(xié)調(diào)，加大海外項目管理難度，可能產(chǎn)生工程款拖欠或延期支付，影響項目進(jìn)展及收益；

管理不善以及人員配備不到位影響海外項目的進(jìn)度、安全、質(zhì)量等，影響海外項目收益，進(jìn)而影響公司在海外業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展，可能造成海外投資損失，影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（5）投資風(fēng)險①風(fēng)險類別：戰(zhàn)略風(fēng)險

②風(fēng)險定義：在企業(yè)投資決策過程中,未按照恰當(dāng)?shù)某绦蚧蛘呷狈τ行�信息支撐�?jǐn)慎的投資分析，造成投資分析失效；在投資過程中，未建立有效的投資止損機制，從而使公司高層作出不當(dāng)?shù)耐顿Y（或剝離）決定的風(fēng)險。③風(fēng)險產(chǎn)生原因：

從宏觀環(huán)境分析，由于世界經(jīng)濟(jì)形勢差異巨大，復(fù)蘇的基礎(chǔ)并不穩(wěn)固，短期內(nèi)世界經(jīng)濟(jì)形勢難以全面復(fù)蘇，受此影響，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨的形勢依然嚴(yán)峻。這些都將給公司的投資決策帶來較大的不確定性；

集團(tuán)公司在由于業(yè)績增長和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，公司投資規(guī)模快速增長，投資資金保障壓力較大。201*年，公司完成對外投資245億，XX年對外投資需達(dá)到400多億，各級企業(yè)的資金運作和回收能力，都面臨考驗；

投資規(guī)模的擴大使得公司在宏觀經(jīng)濟(jì)、市場需求和競爭分析、市場調(diào)研和項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價論證等方面的難度增加，也為電建集團(tuán)投資管理人才團(tuán)隊及資源儲備、投資管理體系建設(shè)等方面帶來了更大的挑戰(zhàn)；

區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費能力、市場競爭程度影響投資項目的盈利水平；人口結(jié)構(gòu)、社會治安以及社會文化傳統(tǒng)等影響公司對外投資決策；

投資后如未能及時建立持續(xù)的跟蹤和有效監(jiān)督評價機制，或?qū)⑹沟猛顿Y建設(shè)完成后的運營階段缺乏有效的控制與管理，投資項目運營階段的生產(chǎn)、銷售、管理等風(fēng)險無法被持續(xù)關(guān)注。④風(fēng)險造成影響：

投資決策失誤可能直接導(dǎo)致公司投資項目失敗，使得企業(yè)投資

成本無法及時回收、投資收益無法按期實現(xiàn)、資金流動不暢，因而對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生影響；

重大項目的投資失敗還可能會影響企業(yè)的社會聲譽，打擊業(yè)主信心，降低企業(yè)的市場份額；

由于重大投資項目常常涉及到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局、核心競爭力打造等全局戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵舉措，如果出現(xiàn)失誤或虧損嚴(yán)重，可能影響集團(tuán)主業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

（6）安全質(zhì)量管理風(fēng)險①風(fēng)險類別：運營風(fēng)險

②風(fēng)險定義：企業(yè)在工程項目施工、裝備產(chǎn)品制造過程中的安全質(zhì)量管理制度建設(shè)與完善、措施落實與檢查、事故處理等方面缺乏有效管理而導(dǎo)致存在安全質(zhì)量隱患；施工或技術(shù)人員違規(guī)違章操作或忽視勞動保護(hù)要求，導(dǎo)致發(fā)生安全質(zhì)量事故的風(fēng)險。

③風(fēng)險產(chǎn)生原因：

隨著電建集團(tuán)重組合并后，經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，各類項目點多面廣管理跨度大，質(zhì)量、安全生產(chǎn)面臨著巨大的壓力和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如各區(qū)域存在一些體量小、地處偏遠(yuǎn)、經(jīng)營方式靈活的工程項目，區(qū)域或總部不能及時、有效地掌握工程進(jìn)展和管理狀況，一旦發(fā)生緊急狀況，安全風(fēng)險不能及時有效的分解或化解；

對勘測設(shè)計、裝備制造、工程生產(chǎn)的質(zhì)量安全管理人員和施工人員質(zhì)量安全教育培訓(xùn)重視程度不夠，或部分管理人員或現(xiàn)場操作人員質(zhì)量、安全意識不強，影響安全、質(zhì)量管理執(zhí)行效果；

各成員企業(yè)對質(zhì)量、安全業(yè)務(wù)管理制度和流程執(zhí)行的監(jiān)督力度需要進(jìn)一步加強，可能存在管理責(zé)任不明確或檢查監(jiān)督機制未有效運轉(zhuǎn)的情況，導(dǎo)致現(xiàn)場施工人員質(zhì)量安全生產(chǎn)意識單薄，造成質(zhì)量安全生產(chǎn)隱患；

應(yīng)急管理機制有待進(jìn)一步完善，風(fēng)險源識別和應(yīng)對，信息傳遞機制未能有效運轉(zhuǎn)，部分安全事故如未能及時上報,將延誤事故處理，影響企業(yè)的品牌和形象。④風(fēng)險造成影響：

可能發(fā)生質(zhì)量事故（包括設(shè)計質(zhì)量、裝備制造質(zhì)量、工程項目質(zhì)量）、安全事故，造成財產(chǎn)損失；

突發(fā)的質(zhì)量安全事故可能引發(fā)行政處罰，嚴(yán)重的可能涉及到對企業(yè)運營資質(zhì)的限制，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)無法獲得業(yè)主認(rèn)可，可能發(fā)生爭議或糾紛；

事故責(zé)任重大，涉及到犯罪的，部分人員還需要承擔(dān)刑事責(zé)任；影響企業(yè)品牌形象和社會聲譽，進(jìn)一步影響營銷業(yè)績和企業(yè)的持續(xù)運營。

2.重大風(fēng)險管理策略和解決方案

（1）重組整合風(fēng)險①風(fēng)險控制目標(biāo)：

平和完成重組整合工作，降低對公司運營的影響，確保重組整合的效率與效益。②風(fēng)險管理策略：

可采取風(fēng)險降低、風(fēng)險承擔(dān)的管理策略，通過整體規(guī)劃，分步實施，正確處理整合、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系，充分考慮企業(yè)、職

工和社會的承受能力；依法進(jìn)行，規(guī)范操作，堅持公開、公平、公正，維護(hù)國家、企業(yè)及職工的合法權(quán)益，防止國有資產(chǎn)流失和逃廢銀行債務(wù)。③風(fēng)險解決方案：

在整合過程中明晰成員企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，剔除不良資產(chǎn)，并嚴(yán)格核查登記，確定持資單位；嚴(yán)格核查成員企業(yè)債務(wù)問題，制定合理的債務(wù)處理方式和處理措施，避免出現(xiàn)違規(guī)問題；在整合中合理處理職工安問題，如竟聘上崗、身份換、自謀出路和內(nèi)部退養(yǎng)等措施解決職工問題；

在整合過程中合理解決員工持股問題，明確員工持股比例和收購主體，針對不同類型持股模式制定針對性的解決措施；在整合過程中注重對各版塊業(yè)務(wù)的融合，明確集團(tuán)職能部門、事業(yè)部的職責(zé)設(shè)定和管控方式，避免職能部門行政化和事業(yè)部實體化問題；

在整合過程中注意文化的融合，在融合時期，提倡寬容和包容。④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：涉及集團(tuán)公司各部門⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

產(chǎn)權(quán)登記管理流程、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理流程、產(chǎn)權(quán)無償劃撥管理流程、資產(chǎn)評估流程、總部組織機構(gòu)設(shè)與變更管理流程、總部崗位設(shè)計與變更管理流程、總部職能部門工作職責(zé)制定流程等

（2）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險①風(fēng)險控制目標(biāo)：

保持支柱產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢地位加快公司主營業(yè)務(wù)中高經(jīng)濟(jì)附加值業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展；實施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，發(fā)揮勘測、設(shè)計、施工、裝備一體化優(yōu)勢，嚴(yán)格管控因產(chǎn)業(yè)鏈一體化引起的內(nèi)在風(fēng)險。②風(fēng)險管理策略：

可采取風(fēng)險控制、風(fēng)險降低、風(fēng)險轉(zhuǎn)移的管理策略：進(jìn)一步鞏固和加大公司在國際、國內(nèi)水利水電建設(shè)市場的份額，努力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)建設(shè)業(yè)務(wù)、新能源開發(fā)、電力投資、設(shè)備制造與租賃業(yè)務(wù)和勘測設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)，實現(xiàn)公司多元化發(fā)展的目標(biāo)。

③風(fēng)險解決方案：

按照公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，堅持“以規(guī)劃設(shè)計為龍頭，以工程承包為主體，以能源和資源產(chǎn)業(yè)投資為先導(dǎo)，以房地產(chǎn)開發(fā)、裝備制造和政府特許經(jīng)營為增長極，主業(yè)突出協(xié)同、業(yè)務(wù)板塊專業(yè)運營”方針，有目標(biāo)有階段的設(shè)合理的資源配計劃；加快產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型，加快商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，結(jié)合實際情況逐步由水利水電建設(shè)向水利水電運營轉(zhuǎn)變；抓住低碳經(jīng)濟(jì)的機遇，大力發(fā)展綠色新能源，形成新的經(jīng)濟(jì)增長點；

依托國內(nèi)市場，開拓國外市場；加大內(nèi)部資源整合力度，提高外部資源配能力，促進(jìn)相關(guān)多元化、布局合理、特色明顯的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的形成；

在全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的基礎(chǔ)上，選取產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的一體化效果進(jìn)行分析，明晰不同板塊一體化的內(nèi)在風(fēng)險，制定針對性的措施。如集團(tuán)公司的設(shè)計施工一體化，改變公司變更索賠的形式和效果，很難在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行工程索賠，需要加大對前段設(shè)計的要求。

④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：市場經(jīng)營部

協(xié)助管理部門：勘測設(shè)計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部

⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

項目信息收集與梳理流程、非事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程、事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程

（3）集團(tuán)管控風(fēng)險①風(fēng)險控制目標(biāo)：

形成從集團(tuán)總部到成員企業(yè)統(tǒng)一合理的管控模式，明晰各部門和成員企業(yè)的管理職能，進(jìn)一步規(guī)范成員企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，提高公司總部的管控水平。②風(fēng)險管理策略：

可采取風(fēng)險控制、風(fēng)險降低的管理策略：加強集團(tuán)總部建設(shè)，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和成員企業(yè)實際情況等因素，合理調(diào)整管控模式，引領(lǐng)成員企業(yè)合理發(fā)展。通過發(fā)揮業(yè)績考核在經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換中的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)成員企業(yè)科學(xué)發(fā)展。③風(fēng)險解決方案：

結(jié)合重組整合工作對現(xiàn)有機構(gòu)情況進(jìn)行摸底，進(jìn)一步理順集團(tuán)化管控和充分發(fā)揮成員企業(yè)自主經(jīng)營的關(guān)系，階段性調(diào)整國際國內(nèi)戰(zhàn)略管控模式，更加側(cè)重于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性；進(jìn)一步修訂現(xiàn)有的集團(tuán)管控相關(guān)管理辦法，從制度層面統(tǒng)一規(guī)范集團(tuán)總部各部門、事業(yè)部和成員企業(yè)管理定位和管理職能，

有效指導(dǎo)成員企業(yè)經(jīng)營工作；

加強對成員企業(yè)設(shè)立變更的審批管理，對今后成員企業(yè)未經(jīng)總部審批擅自設(shè)立的機構(gòu)，總部將不對其提供任何支持和幫助；規(guī)范成員企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)集團(tuán)總部外派董事監(jiān)事管理機制，并設(shè)對不同管理結(jié)構(gòu)的監(jiān)督模式；

進(jìn)一步完善現(xiàn)有業(yè)績考核體系，有效發(fā)揮業(yè)績考核在引導(dǎo)成員企業(yè)科學(xué)發(fā)展中的導(dǎo)向作用，并對不同類型企業(yè)實行分類考核、分類管控；

在條件成熟時逐步實施并強化集團(tuán)兩級總部建設(shè)，提高集團(tuán)化管控能力。④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：涉及集團(tuán)公司各部門⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

外派董事監(jiān)事選聘流程、外派董事監(jiān)事考評管理流程、子公司設(shè)立及變更流程、經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書簽訂流程、子公司經(jīng)營業(yè)績考核流程、子公司資金計劃執(zhí)行監(jiān)督流程、成員企業(yè)法律糾紛案件管理流程

（4）國際化業(yè)務(wù)運作風(fēng)險①風(fēng)險控制目標(biāo)：

國際化業(yè)務(wù)發(fā)展的負(fù)面影響得到控制，避免企業(yè)遭受海外訴訟和國際賠償乃至影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和國際聲譽。②風(fēng)險管理策略：

在認(rèn)真研究國際戰(zhàn)略且利用相應(yīng)的風(fēng)險控制和風(fēng)險降低和風(fēng)險轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上堅定不移的繼續(xù)實施穩(wěn)健的國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)

略，逐步實現(xiàn)集團(tuán)公司多品牌融合，通過合理布局、充分調(diào)研、有效管控等措施控制、降低國際化業(yè)務(wù)運作風(fēng)險；通過保險、分包等措施轉(zhuǎn)移“走出去”風(fēng)險③風(fēng)險解決方案：

進(jìn)入市場前分析考慮技術(shù)、合作方資信、所在國政府監(jiān)管、市場環(huán)境變化等各種風(fēng)險因素，以積極態(tài)度和審慎原則開拓新市場；

以穩(wěn)健原則和效益導(dǎo)向承接新項目，在投標(biāo)、合同談判、簽署時，在合同有關(guān)條款對風(fēng)險變化分擔(dān)進(jìn)行約定；

強化公司對國際業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管控，加強對營銷規(guī)劃、營銷網(wǎng)絡(luò)、資源統(tǒng)籌、項目履約指導(dǎo)和服務(wù)、督察、重大合同風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險等方面的管控；

整合駐外機構(gòu)和營銷渠道，統(tǒng)一建立海外經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和辦事機構(gòu)，形成“中國電建”品牌引領(lǐng)下的多品牌營銷模式，使之更適應(yīng)現(xiàn)階段國際業(yè)務(wù)布局需求，從組織、技術(shù)、管理、人才、資金等方面加強國際區(qū)域市場營銷；

強化對海外項目巡查監(jiān)管，并在資源配、外事審批、信息傳遞等方面加大服務(wù)力度，并關(guān)注市場環(huán)境等各種因素變化和潛在風(fēng)險，為項目履約創(chuàng)造良好外部環(huán)境；

強化海外運營風(fēng)險管理，打通風(fēng)險信息流，使海外工程、、業(yè)務(wù)風(fēng)險基礎(chǔ)信息能夠從底層定期集中到總部；建立溝通渠道，分享海外工程承包業(yè)務(wù)風(fēng)險管理經(jīng)驗；同時探索風(fēng)險管理的具體應(yīng)用，開展海外工程承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險戰(zhàn)略與風(fēng)險理財?shù)确矫娴难芯�，并將研究成果推廣、落地；

正確處理安全與發(fā)展的關(guān)系，根據(jù)最新時勢持續(xù)完善突發(fā)事件

應(yīng)急機制，加大安全投入，從政治的高度確保海外人員生命財產(chǎn)安全；

加大對熟悉海外項目的工程管理、技術(shù)、法律及商務(wù)等復(fù)合型人才的引進(jìn)和培育工作。④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：海外事業(yè)部

協(xié)助管理部門：投資管理部、安全質(zhì)量管理部⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

境外項目投標(biāo)管理流程、境外突發(fā)事件響應(yīng)處理流程、境外業(yè)務(wù)統(tǒng)計管理流程

（5）投資風(fēng)險①風(fēng)險控制目標(biāo)：

建成一批收益穩(wěn)定、回報率高的項目，形成具有行業(yè)影響力的經(jīng)營性資產(chǎn)，形成“儲備一批、開工一批、建設(shè)一批、投產(chǎn)一批”的良性循環(huán)。②風(fēng)險管理策略：

可采取風(fēng)險降低、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險承擔(dān)的管理策略：堅決抑制不合理的投資沖動，抵制短期非主業(yè)的投資誘惑；提升投資決策論證水平，注重投資效率和效益；加強投資資金計劃預(yù)算，嚴(yán)格監(jiān)控高風(fēng)險投資業(yè)務(wù)，不斷提高資本運營和監(jiān)控的能力，確保企業(yè)的經(jīng)營安全。③風(fēng)險解決方案：

加強投資宏觀研究和分析，廣泛開展投資信息收集整理工作，

分析國家政策走向和市場變化，發(fā)現(xiàn)投資機會，規(guī)避投資風(fēng)險，指導(dǎo)成員企業(yè)投資業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展；

加快建立全系統(tǒng)、全項目類型的投資信息統(tǒng)計系統(tǒng)和項目運營過程實時跟蹤管理機制，及時掌握投資項目的動態(tài)信息，積極開展投資統(tǒng)計分析工作，加強對投資項目的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督；打造高素質(zhì)管理團(tuán)隊，培養(yǎng)、鍛煉調(diào)研人員的市場敏感度，強化信息甄別、分析能力，通過深入市場或開展實地調(diào)研，提高投資項目前期分辨水平，確保立項報告及可行性研究報告中涉及內(nèi)容及相關(guān)數(shù)據(jù)的可靠性和真實性；

嚴(yán)格項目立項及可行性研究的程序和流程，建立主張、評審、決策三分開的投資決策機制，嚴(yán)格執(zhí)行評審制度，充分發(fā)揮集體審議、決策優(yōu)勢；

在房地產(chǎn)投資項目中，投資管理部、房地產(chǎn)事業(yè)部應(yīng)嚴(yán)格按國家法律法規(guī)規(guī)定監(jiān)督辦理有關(guān)土地、建設(shè)的審批手續(xù)，防范因證件審批手續(xù)缺乏而遭受行政處罰的風(fēng)險；

建立良性的投資止損機制，一旦投資條件發(fā)生重大變化或者發(fā)生投資失誤，在經(jīng)過嚴(yán)格審批后及時退出，防止更大的利益損失。④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：投資管理部

協(xié)助管理部門：勘測設(shè)計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部

⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

非事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程、事業(yè)部管理企業(yè)

重大投資項目評審論證流程、重大投資項目退出審批流程、重大投資項目后評估流程

（6）安全質(zhì)量管理風(fēng)險①風(fēng)險控制目標(biāo)：

生產(chǎn)性責(zé)任事故傷亡人數(shù)較上年度降低20%；杜絕重大及以上安全責(zé)任事故；確保工程質(zhì)量合格率100%。②風(fēng)險管理策略：

可采取風(fēng)險控制、風(fēng)險降低和風(fēng)險轉(zhuǎn)移的管理策略。針對項目安全方面，明確各級組織在安全生產(chǎn)方面的職責(zé)，完善安全生產(chǎn)責(zé)任體系，強化以第一責(zé)任人為核心的安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，落實安全技術(shù)措施，堅決杜絕重大、特大安全責(zé)任事故，確保企業(yè)健康發(fā)展；

針對質(zhì)量管理方面，制定對應(yīng)的工程項目、裝備制造的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，完善質(zhì)量管理內(nèi)控機制，全面落實質(zhì)量責(zé)任制，并對涉及施工、裝備制造的各工序進(jìn)行動態(tài)調(diào)查、分析、識別與確認(rèn)。

③風(fēng)險解決方案：

依據(jù)國家法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)實際情況，制訂集團(tuán)公司、成員企業(yè)的安全質(zhì)量管理責(zé)任制，明確公司領(lǐng)導(dǎo)、公司內(nèi)部管理機構(gòu)、項目經(jīng)理部及具體崗位人員在安全質(zhì)量管理方面的責(zé)權(quán)利關(guān)系；

建立健全集團(tuán)公司各級安全生產(chǎn)和質(zhì)量管理的監(jiān)管體系，從集團(tuán)公司、成員企業(yè)、項目部等層面建立健全安全質(zhì)量生產(chǎn)監(jiān)督

體系和監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)；

突出重點、綜合治理，加大安全質(zhì)量監(jiān)督檢查力度，促使成員企業(yè)建立自我約束機制，堅持定期或不定期的安全檢查制度，對所屬施工現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)督檢查。對查出的事故隱患，要登記造冊，落實整改責(zé)任人、整改方案和整改時限，并跟蹤檢查，促使其徹底整改；對于發(fā)生工程質(zhì)量事故、工程質(zhì)量不合格、因質(zhì)量問題被業(yè)主投訴或者批評的工程予以罰款，相關(guān)人員予以處罰；

完善集團(tuán)公司范圍內(nèi)相應(yīng)的安全質(zhì)量應(yīng)急處理預(yù)案，完善重大安全質(zhì)量事故上報機制，做到對安全質(zhì)量事故的及時處理與反饋。

認(rèn)真抓好安全質(zhì)量宣傳教育培訓(xùn)工作，提高員工安全素質(zhì)。通過宣傳教育，提高企業(yè)經(jīng)營者及廣大職工的安全素質(zhì)，加強事前預(yù)防，及時發(fā)現(xiàn)和消除各類事故隱患及生產(chǎn)過程存在的薄弱環(huán)節(jié)，做到防患于未然；

建立集團(tuán)公司范圍的國內(nèi)外施工項目安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理信息共享機制，尤其對易發(fā)安全質(zhì)量事故進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)專題培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。④責(zé)任部門：

主要責(zé)任部門：安全質(zhì)量環(huán)保部

協(xié)助管理部門：勘測設(shè)計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部

⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：

安全質(zhì)量責(zé)任書簽訂流程、安全質(zhì)量事故應(yīng)急預(yù)案審批流程、安

全質(zhì)量綜合檢查流程、重大安全質(zhì)量環(huán)保事故事件調(diào)查處理流程

3.年度重大風(fēng)險變動情況及原因

回顧201*年風(fēng)險評估結(jié)果，XX年集團(tuán)公司重大風(fēng)險因內(nèi)外部宏觀環(huán)境的變化而產(chǎn)生了相應(yīng)的變化與波動，主要體現(xiàn)在以下方面：

變化一：XX年新增“重組整合風(fēng)險”，且列為第1位。201*年的改革重組已經(jīng)初步完成，XX年面臨的是多方資源、多方品牌的整合工作，從管理思路、資產(chǎn)、人員、文化方面，都需要進(jìn)行融合，形成統(tǒng)一的管控和運營模式。在此背景下，XX年增加了“重組整合風(fēng)險”。

變化二：201*年的“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險”從第8位上升到XX年的第2位，“子企業(yè)管控風(fēng)險”演變?yōu)椤凹瘓F(tuán)管控風(fēng)險”，上升到第3位。

在XX年，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險除了原有的支柱產(chǎn)業(yè)、重點產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的資源配問題外，增加了集團(tuán)公司勘測設(shè)計、工程施工、裝備制造等產(chǎn)業(yè)鏈一體化，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險。這種全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的風(fēng)險也是公司在XX年需要去關(guān)注的問題。

集團(tuán)公司在XX年的“集團(tuán)管控風(fēng)險”不僅包括對重組后的成員企業(yè)管控問題，也包含集團(tuán)公司總部職能部門、事業(yè)部之間的管控定位問題，所以在XX年將“子企業(yè)管控風(fēng)險”修改為“集團(tuán)管控風(fēng)險”。

變化三：201*年的“國際經(jīng)營風(fēng)險”演變?yōu)椤皣�際化業(yè)務(wù)運作風(fēng)險”，且上升為第4位重大風(fēng)險。

201*年隨著集團(tuán)公司重組，原有的中國水利水電建設(shè)股份有限

公司的國際業(yè)務(wù)品牌、中國水電工程顧問集團(tuán)有限公司的國際業(yè)務(wù)品牌以及原電網(wǎng)企業(yè)劃分過來的國際業(yè)務(wù)品牌同時納入集團(tuán)公司；在XX年，集團(tuán)公司需要集中整合多方的國際業(yè)務(wù)品牌資源，形成一個可以有效搭載融合多方品牌的大平臺，所以我們將國際經(jīng)營風(fēng)險變更為國際化業(yè)務(wù)運作風(fēng)險，將風(fēng)險包含范疇較201*年擴大。

變化四：201*年的“項目管理風(fēng)險”細(xì)化為“安全質(zhì)量管理風(fēng)險”。

XX年，集團(tuán)公司加強項目管理，其中一點為推廣項目管理科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化，并且抓好項目全過程控制。因此，在XX年風(fēng)險評估中，項目管理風(fēng)險被細(xì)化為工程投標(biāo)風(fēng)險、工程分包風(fēng)險、安全質(zhì)量管理風(fēng)險、工程結(jié)算風(fēng)險、工程索賠風(fēng)險等，其中安全質(zhì)量管理風(fēng)險作為XX年風(fēng)險管理重點工作被包含在重大風(fēng)險內(nèi)。

四、有關(guān)意見和建議

附件1：風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)

從風(fēng)險發(fā)生的可能性和風(fēng)險發(fā)生后對目標(biāo)的影響程度兩個維度對公司層面風(fēng)險進(jìn)行評價。

風(fēng)險綜合評分=風(fēng)險發(fā)生可能性評分×風(fēng)險發(fā)生后的影響程度評分。

風(fēng)險發(fā)生可能性評估標(biāo)準(zhǔn)：

評分標(biāo)準(zhǔn)舉例日常運營中可能發(fā)生的潛在風(fēng)險適用于大型災(zāi)難或事故適用于可通過歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計出風(fēng)險發(fā)生概率的情況發(fā)生概率10%以下發(fā)生概率為10%-30%發(fā)生概率為30%-70%發(fā)生概率為70%-90%發(fā)生概率為90%以上一般情況下不極少情況下才會發(fā)生（每3發(fā)生（每年發(fā)年發(fā)生1-2次）生1-2次）某些情況下發(fā)生（每季度發(fā)生1-2次）較多情況下發(fā)生（每月發(fā)生1-2次）常常會發(fā)生（幾乎每周都會發(fā)生）今后1年內(nèi)至少發(fā)生1次1幾乎不太可能2不太可能3可能4很可能5基本確定今后10年內(nèi)發(fā)今后5-10年內(nèi)今后2-5年內(nèi)今后1年內(nèi)可生的可能少于可能發(fā)生1次可能發(fā)生1次能發(fā)生1次1次

友情提示：本文中關(guān)于《信息科技環(huán)�？�201*年全面風(fēng)險管理報告》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，信息科技環(huán)�？�201*年全面風(fēng)險管理報告：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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