國有事業(yè)單位的績效考核

國有事業(yè)單位的績效考核

摘要：文章主要論述了國有事業(yè)單位在建立績效考核體系，開展績效考核工作時遇到的問題，其中包括特定的歷史條件、固有的企業(yè)文化、特有的實際情況、體制上的局限條件等。針對遇到的各種問題，提出了問題的解決方法。

關鍵詞：事業(yè)單位績效考核

引言：所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動�？冃Э己说慕Y果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業(yè)經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的"雙贏"。國有事業(yè)單位是指國家或者國家授權的部門所有或直接控制的經濟實體，是一種全民所有制的組織形式。國有事業(yè)單位在改革和發(fā)展的過程中，存在不少問題，特別是工作效率一直為眾人所詬病，而解決工作效率低下的問題就是加強績效考核工作。

一、國有事業(yè)單位績效考核工作的現狀

我國長期處于計劃經濟體制下，盛行鐵飯碗、大鍋飯、平均主義的用工形式和分配體制，缺乏科學的績效管理體系；無考核，無激勵，干多干少一個樣，員工的積極性挫傷，生產力也不可能得到最佳的釋放。隨著改革開放的深入，社會主義市場經濟的實行，越來越多的企業(yè)向科學的生產管理靠攏。但是因為國有事業(yè)單位的特殊性以及特有的所有制體制，仍然存在著無考核無激勵或者考核不充分激勵不明確的問題。比如，筆者所在的單位，是航天某研究所，依然實行的是檔案工資，員工的工資薪酬主要取決于職稱、工齡、學歷等一些死板的條件，而與員工的工作崗位、工作成績、工作質量等沒有關系，這就造成了員工干與不干一個樣、干多干少一個樣，純粹的混日子、熬年頭、當一天和尚撞一天鐘。單位雖然也有考核制度，但是更是流于形式，填一張表格，寫一個工作總結，領導寫一段評語，交到人力資源部門，應付了事，完全沒有起到績效考核工作所應起的作用，反而從另一方面造成了一種資源的浪費，不僅使單位的工作效率低下，更是嚴重挫傷了員工的工作積極性。經筆者了解，此種現象不只存在于一個單位，在相當多的國有事業(yè)單位中都存在。二、國有事業(yè)單位績效考核工作問題的原因

國有事業(yè)單位績效考核工作問題的原因是多方面的：首先，領導不重視。由于歷史的影響形成的傳統(tǒng)，部分主管甚至高層領導在主觀意識方面并不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單應付了事。他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為單位帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領導為了穩(wěn)定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執(zhí)行績效考核政策。第二，對績效考核的作用理解不深。相當部分的單位將績效考核工作定位在調整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務性工作上，而不是著眼于未來，使單位通過績效考核，全面地提高員工素質，使企業(yè)生生不息。第三，現行的考核方法不科學。如采用主觀裁決法，考核者的個人偏見嚴重影響考核結果。同時由于被考核者之間的個人差異（比如年齡、性別等個人方面的差異），也會影響到考核者對他們的評價，甚至導致他們得到的評價大大偏離實際的工作績效，缺乏客觀、公正。第四，考核過程缺乏公開。國有事業(yè)單位由于受長期的封閉式的管理制度的影響，缺少與一般員工面對面地就績效考核過程與結果進行客觀的探討，因而員工根本不知道考核過程及主管對他的考核評語是什么，更不曉得如何改進工作。第五，考核指標設計不夠科學�？冃е笜伺c組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程之間的關聯程度較低。國有事業(yè)單位的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上。第六，考核結果難以有效地與薪酬掛鉤。薪酬不是考核的最終目的，但也應有一定的聯系，目前不少國有企業(yè)薪酬管理基本上是一種無序的薪酬定位和平均主義的薪酬支付政策。三、解決問題的有關方法

如何在國有事業(yè)單位中建立良好的績效考核體系，使績效考核真正有效，需要從以下幾方面著手：

1、樹立科學績效觀。擯棄舊的傳統(tǒng)思想，把國有事業(yè)單位當做企業(yè)來經營，運用科學的企業(yè)管理方法來管理事業(yè)單位�？冃Э己俗鳛樘岣咂髽I(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要�？冃Э己耸菚x升和培訓工作的依據。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足�？冃Э己藶榻M織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭露工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化正確行為，績效考核還是獎勵的合理依據。當前，事業(yè)單位一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還在繼續(xù)，一些不符合科學的經營管理方法還在使用，要想建立一種新的制度尤其不易，在這樣的人力資源環(huán)境中，除非企業(yè)的領導層能堅持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運作。

2、建立科學考核制度�？茖W的績效考核制度：首先，需要進行科學的工作分析。應切實科學合理地根據單位的發(fā)展規(guī)劃、組織結構，對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，確定薪資結構等，對員工的崗位進行有效的分析，這是有效考核的前提。其次，確立單位及部門的工作目標，將員工的目標與單位的目標統(tǒng)一起來，任何一個職位的工作人員，尤其是管理者，所確定的工作必須對單位的目標、策略、發(fā)展有所貢獻，將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機聯系起來。第三，借鑒新的科學考核方法，如平衡計分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。第四，考核周期系統(tǒng)化，平�？己伺c月度、季度、年度考核有機結合起來。注意加強平時考核，不能忽視平時績效考核對員工工作評價的作用。為了切實發(fā)揮目標管理導向的績效考核制度的效果，年度總評除了給予員工合理的績效評價之外，更為重要的是針對員工的工作成果與工作能力，建議其應接受的訓練及發(fā)展目標，以有效地提高其工作能力與發(fā)展?jié)撃堋?/p>

3、提高員工對績效考核支持度�？冃Э己瞬煌�于我國企業(yè)界傳統(tǒng)意義上的人事考核，它的精神實質在于其人本主義的管理思想。任何制度都代表一種文化、要求或規(guī)則，而接受一種新的文化比接受一種新的商品要困難得多。因此，國有事業(yè)單位應該設法利用各種不同的渠道、機會，持續(xù)地宣傳這項制度，通過不停地宣傳提高員工認同度。

4、做好相關人員的培訓工作�？冃Э己酥贫入m然只是一套書面制度，但是在具體實施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項技能，如確定工作目標的技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能等，這些都需要培訓。因此，必須切實抓好這方面的培訓。通過培訓，使人本管理成為大家的共識，從而想方設法地發(fā)掘國企中蘊含的豐富的人力資源，達到考核的預期目的。

5、及時反饋提高員工績效。單位對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效管理的四個環(huán)節(jié)：確定績效計劃（衡量標準）、執(zhí)行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上。通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的績效考核反饋，應該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行；討論則需通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標。同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

6、績效考核與薪酬有效聯系機制。領導者應當充分發(fā)揮國有企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除計劃經濟體制下遺留在事業(yè)單位中的“你有、我有、大家有”、“平均主義”等思想，通過考核使國有事業(yè)單位的管理者更加清楚了解員工的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以績效薪酬（浮動薪酬、獎金和年薪）作為浮動薪酬，力求“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。

總之，國有事業(yè)單位在建立績效考核體系，開展績效考核工作時，出現不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據單位的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術手段把績效考核做實做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升核心競爭力的巨大作用，促進國有事業(yè)單位不斷發(fā)展。

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事業(yè)單位管理人員績效考核體系研究

-淺探國有企業(yè)績效考核存在的問題及對策

【摘要】績效考核是針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核評價，是企業(yè)人事管理的重點內容，更是企業(yè)強有力的手段之一。其最大的特點，就是能將個體的績效與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標結合起來，將企業(yè)的戰(zhàn)略體系落實到每個人頭上，眾多管理者將其作為解決國企問題的重要手段之一。

【關鍵詞】國有企業(yè)；績效考核；問題及對策

1績效考核在國企的實際運行過程中取得的效果并不明顯

筆者所調查的單位是國有大型電力建設企業(yè)，公司現有員工3400人。其中項目部10個，專業(yè)工程處22個，機關部室20個。由于企業(yè)不景氣、收人低，用人機制和考核激勵乏力，致使企業(yè)人才流失嚴重，加之國企之通�。簡T工隊伍結構矛盾較為突出。員工總量多。專業(yè)人才少，一些管理、服務崗位大幅超員。大部分艱苦地區(qū)和生產一線崗位缺員，種種現象致使部分職工工作任意淡薄，責任心不強，工作標準不高，工作主動性不夠，企業(yè)的收益、安全、質量得不到保障。隨著電力市場的競爭日益激烈，通過競爭得到工程利潤大大降低，企業(yè)的生存面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在這種情況下，公司引入績效考核，初步建立了以目標管理為核心，以即時考核為手段的績效考核體系，使績效管理工作基礎目標加強，建立了績效考核評價結果與員工收入掛鉤的激勵機制。建立了責任傳遞機制，基本形成企業(yè)負責人績效考核與全員績效管理緊密結合的制度體系，通過該體系的實施貫徹，促進了各項管理工作，施工工作的正常運行，初步使公司戰(zhàn)略目標、年度業(yè)績指標和重點工作任務分解到各部室、項目部和專業(yè)工程處。公司經營業(yè)績初步得到提升等，并積累了績效管理實踐經驗。

2績效考核存在的問題2.1宣傳動員不到位

開展績效考核管理，理念導人和觀念轉變?yōu)榍疤�，國有企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，對績效管理的重要性認識還比較膚淺，認為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具。其目的是為了進行薪酬分配,因此只重視趕時間、趕進度,照抄照搬辦法、制度和實施，忽視了考核方案的宣傳發(fā)動，沒有把這項工作的目的和意義傳達到廣大職工，使職工認為此項工作是企業(yè)對員工揮舞的大棒，導致出現了一些誤解，甚至抵觸情緒.

2.2考核體系不完整、不統(tǒng)一

由于國有企業(yè)管理部門人員復雜，分公司多、項目部多，生產經營過程不盡相同，各自制定各自的考核辦法，更有甚者照抄照搬其他企業(yè)的考核模式，根本沒有和自身的實際相結合，沒有統(tǒng)一的尺度，使考核系統(tǒng)被肢解，難以整合，且?guī)�來諸多弊端。首先。部門的不同帶來考核尺度的差異，影響了考核系統(tǒng)的統(tǒng)一性。其次，管理部門績效考核指標過粗，過于泛化與工作者所從事的具體工作之間關聯性不大。再次，專業(yè)工程處、項目部盲目追求量化。只考核量化的指標，不能量化的指標被當成不重要的指標被刪除。

2.3考核辦法不靈活，缺乏及時性

在考核方法上比較單一，考勤指紋打卡制、分管領導季度檢查制是績效考核的主要方法，難以對員工在企業(yè)運作過程進行全面的考察，出現有的二級單位以應付上級檢查為目的，沒有真正建立起收入與業(yè)績相一致的激勵機制，出勤不出力現象比比皆是，導致考核失真。

2.4考核結果缺乏應有的激勵性

該單位的績效考核體系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核結果分為A、B、C、D、E5個等級；等級比例數是員工所在單位總人數的10％、30％、40％、10％、10％；考核標準為1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因為你不努力，而是因為別人比你更努力”的溫和口號下進行的，導致結果：首先是助長了無原則的“和稀泥”式的好人主義，人人滿分或輪流坐莊，使績效考核流于形式，打擊了高績員工的積極性，助長了低績員工不求上進的惡習，其次是容易造成部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。使干群關系緊張，考核有失“公正、公平”的嫌疑。由此，產生了“打破舊的大鍋飯，樹起新的飯大鍋，干好干壞一個樣。領導說了算”等消極情緒。

3提高績效考核效果的對策

3.1提高員工對績效考核的認識

國企的員工對以往長期形成的管理觀念有著深刻的懷念，一種新的管理理念的引入需要有一個較長適應的過程，因此，國企要利用思想政治工作和宣傳資源強大的優(yōu)勢，做好員工觀念的轉變�？冃Э己说亩�義：績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定組織員工對職務所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作業(yè)績的一種有效的管理辦法。具體講，就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、年度業(yè)績指標和重點工作分解到各業(yè)務單位，分解到每個崗位，層層落實領導干部、管理人員、專業(yè)人員的責任，確�？冃Ч芾砉ぷ鲗訉迂撠煟�不出空擋。是將績效評價結果與員工工資收入和崗位調整掛鉤。徹底解決在崗、不在崗的平均主義和大鍋飯的不合理分配，解決干多干少一個樣，干好干壞一個樣的現象，讓工作績效優(yōu)秀的員工從企業(yè)獲得更多的回報和激勵，將考核結果與績效工資分配向關鍵崗位、承擔責任大、做出貢獻多的人員傾斜，與員工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個方面掛鉤。形成一個人人關心績效、人人重視績效的良好考核環(huán)境，使企業(yè)員工雙贏和諧發(fā)展。

3.2完善績效考核體系

考核體系是客觀地、實事求是地發(fā)現、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的。最終實現員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此必須理清公司部室、專業(yè)工程處、項目部各種考核制度并存的局面，建立統(tǒng)一的考核標準和完善的指標體系。首先，要結合電力系統(tǒng)，定編、定員、定崗的工作要求，從機構編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責和工作目標開始，從新梳理績效考核的每一個環(huán)節(jié)。夯實工作基礎。其次，公司要明確績效考核工作的歸口管理部門，將各部室、專業(yè)工程處、項目部分別制定的績效考核辦法統(tǒng)一到人力資源部門，利用過去職工代表大會的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標準的差異，對原有的指標體系進行進一步強化和完善。同時考核體系的完善和建立要緊密結合生產經營的實際情況。生產經營是績效管理的有效載體，脫離單位的中心工作，績效管理就成為無源之水、無本之木，要抓住該單位的重點工作指標和關鍵環(huán)節(jié)，量化、細化到每一位員工的績效考核中，明確區(qū)分考核指標問的權重對比，同時應簡潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。

3.3采用靈活多樣的考核方式。暢通結果溝通機制績效考核要采取考核與溝通、評價與反饋相結合的考核方式。因此，要依據企業(yè)經營生產實際情況，選擇不同的方式進行

考核，改變以往按季度、年中的集中考核。由公司考核委員會與人力資源部門牽頭，不定期的進行檢查，同時要建立跟蹤考核機制，監(jiān)督考核是否符合公開、公正、公平的原則。在鑒別員工行為差異方面是否存在主觀習慣性因素，以確保對員工的評價有客觀性、真實性、完善性的績效考核體系，應建立與其相適應的評價成果溝通機制。企業(yè)要高度重視績效溝通，定期將績效評價結果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應幫助員工分析原因，研究改進措施，不斷提升員工工作業(yè)績，使員工在總結經驗教訓的同時得到成長。考核體系得到完善。

3.4正確使用考核結果

考核結果應與人才使用相結合，通過信息化手段。建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結果在績效工資分配、專業(yè)技術職稱評定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向導�？己私Y果的應用是人力資源管理中的重要一環(huán)。首先。用績效考核的結果指導員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓計劃。其次，在重點關注員工“業(yè)績、能力、態(tài)度”三方面的綜合考評結果，客觀、公正的反映出員工對公司做出貢獻的大小，以此為據，將員工的業(yè)績成果與績效薪酬掛鉤，合理分配。同時要注重績效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產一線傾斜，引導員工合理流動，解決國企員工隊伍的結構性矛盾，為防止國有企業(yè)人才流失的問題打下一個良好的基礎。3.5建立健全考核申訴制度

由于該企業(yè)的績效考核的范圍大、人員多，員工的整體素質也不盡相同，績效考核機制也處在長期的、持續(xù)的改進中，因此，在考核過程中難免存在有一定的問題。影響了職工的切身利益。所以企業(yè)應建立考核申述制度，解決職工對考核結果不滿意，對考核標準運用不當等問題。國企除承擔著生產經營責任外，還承擔著社會責任，有維護穩(wěn)定發(fā)展的義務。因此，國企必須高度重視申訴制度的建立。以事實為依據，對照考核標準，妥善解決職工所申訴的問題。使企業(yè)的績效考核和員工的成長同發(fā)展、同改進。

總之，國企績效考核是一項涉及面廣、內容復雜、環(huán)節(jié)繁瑣的系統(tǒng)工程，是一項長期而細致的工作，出現不同的問題在所難免，只有結合自身企業(yè)生產經營的實際情況，針對性地完善好其制度，充分發(fā)揮績效考核在國企提高核心競爭的巨大作用，實現員工與企業(yè)和諧發(fā)展。

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