關于湖南工廠后備人才培養(yǎng)方案

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CRB湖北區(qū)域公司Fax傳真：Date日期：Referenceno編號：Total總頁數：201*-9-20Attention收件人：余總超總呂總From發(fā)件人：Cc抄送：CRB湖南公司2關于湖南工廠后備人才培養(yǎng)方案（試行）

一、培養(yǎng)目的：

1、解決目前工廠人才資源匱乏、發(fā)展后勁乏力的局面；

2、將有發(fā)展?jié)撡|的員工納入人力資源開發(fā)體系，倡導員工敬業(yè)愛崗、追求進步和發(fā)展，踐行員工職業(yè)規(guī)劃，提升員工的敬業(yè)度；

3、指導和規(guī)范后備人才梯隊的培養(yǎng)工作，落實各級管理人員人才培養(yǎng)的職責，探討后備人才的造血機制。

二、培養(yǎng)原則：

1、后備人才培養(yǎng)作為各級現職管理人員的基本職責之一，納入年度述職（競聘上崗）、考評的范疇；2、選有所用的原則。進入后備人才培養(yǎng)庫的人員，應有相對確定的培養(yǎng)方向；3、寧缺勿濫的原則。堅持客觀、公正推薦后備人才，避免過多、過濫，做到唯才是用；

4、持續(xù)性原則。后備人才培養(yǎng)庫及后備人才庫原則上至少每年更新一次，保證優(yōu)秀人才生生不息；5、共同培養(yǎng)的原則。公司人力資源部組織各部門制訂培養(yǎng)方案、各部門作為培養(yǎng)基地，共同實施培訓計劃；

6、人才共享。培養(yǎng)合格后，推薦部門優(yōu)先選用，根據其培養(yǎng)方向公司亦可推薦到其他部門或兄弟公司任用。

三、培養(yǎng)職責：

1、公司人力資源部負責組織實施后備人才培養(yǎng)工作，并為各部門人才培養(yǎng)工作提供支持；2、各部門負責所在部門的后備人才推薦、培養(yǎng)及評估；3、導師負責后備人才的培養(yǎng)具體實施；4、公司管理層對培養(yǎng)過程實施控制和考核。

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四、培養(yǎng)對象：

1、有發(fā)展?jié)摿Φ脑诼殕T工；2、后備實習生。

五、培養(yǎng)方向：

1、管理崗位：班長、工段長、主管等基層管理崗位，經理助理、副經理、經理等中層管理崗位；2、專業(yè)技術崗位：如設備工程師、技術員等。

六、培養(yǎng)程序：

1、后備人員甄選：1）后備人員推薦資格條件：（1）在職員工：

項目職業(yè)素養(yǎng)學歷年齡本公司入職期限大專及以上中專及以上基層管理崗位中層管理崗位專業(yè)、敬業(yè)、學習、向上、自信大專及以上中專及以上大專及以上中專及以上專業(yè)技術崗位備注≤30歲1年以上3年以上≤35歲3年以上6年以上≤35歲3年以上6年以上能力潛質是否具有：判斷推理能力、言語理解能力、管理潛能、適應能力是否具有：判斷推理能力、是否具有：判斷推理能力、言語理解能力、管理學知識、獨立性、計算能力、專業(yè)技管理潛能、指揮能力、獨立術競爭能力性、適應能力、競爭能力2年以上的基層管理工作經驗及一定的工作業(yè)績合格3年以上的基層管理工作經驗及一定的工作業(yè)績合格從事相關崗位工作時間3年以上及一定的工作業(yè)績合格從事相關崗位工作時間6年以上及一定的工作業(yè)績合格工作經歷及經驗計算機操作1年以上3年以上合格合格（2）后備實習生：不需推薦，全部納入基層管理崗位后備培養(yǎng)。2）甄選程序：（1）【推薦】

基層管理崗位由工段長推薦、部門經理初審；專業(yè)技術崗位由部門經理推薦，人力資源部門初審；中層管理崗位由部門經理推薦，人力資源部門初審；

填寫《后備基層管理人員推薦表》、《后備中層管理人員推薦表》、《后備專業(yè)技術人員推薦表》，提交至人力資源部。

（2）【選拔】初選程序至少要包含以下三個環(huán)節(jié)：

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基本資格條件篩選【人力資源部負責】

職業(yè)性向測試：MBTI性格測試【人力資源部負責】

面談：【專業(yè)技術崗位由部門經理負責面談；基層管理崗位由分管領導、部門經理面談；中層管理崗位由執(zhí)總面談】

（3）【審批】基層管理崗位、專業(yè)技術崗位由公司管理層批準；中層管理崗位由公司管理層核準報區(qū)域公司人力資源部及區(qū)域公司領導批準；

（4）【結果】經批準后的后備人才正式進入后備人才培養(yǎng)庫，實施培養(yǎng)。2、培養(yǎng)實施：1）培養(yǎng)模型TACT

TACT是以教育培訓（Training）、個人提高（self-Arise）、導師輔導（Coaching）、行動學習（Taskassignment）為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。

類培養(yǎng)方式別學習方式考核方式說明教育培訓外部學習考察學歷提升課堂培訓公司安排個人選擇提交培訓總結表、畢業(yè)證/結業(yè)證提交考察報告運用內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修。根據工作需要，被培養(yǎng)人被委托到異地或兄弟公司參加相關的考察、培訓、交流學習等。通過技術攻關、管理創(chuàng)新、團隊建設活動等選擇相關主題組織研討進行經驗交流與分享。通過閱讀各類對崗位有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)的提升通過參加各部門或協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓和考試，取得相應資格認證“一帶一”，即每名管理人員至少帶一名直接的下級人員，同時，每一名員工確保有一名上級作為其職業(yè)輔導人。與上級管理者接觸，每兩月進行一次績效輔導談話主要是讓后備人員主導相關工作項目，通過實際工作歷練，促進理論與實踐相互結合公司安排交流研討個人提書籍閱讀高資格認證公司安排個人選擇提交研討報告?zhèn)�人選擇提交讀書心得個人選擇提交資格證書導師帶徒師輔導上級示范工作歷練公司安排個人選擇公司安排公司安排提交師帶徒輔導記錄提交談話心得行動學習離（輪）崗測試公司安排由后備人員短時代理本崗之外的崗位，如參加相關崗位的業(yè)務計劃制訂、工作安排、調度及會議、工作落實等。專業(yè)技術人提交報告、心得、員可以參與頂崗。測試次數一年度不低于5次。案例或考核表由后備人員代理上級職務，見習培養(yǎng)，參加上級崗位的業(yè)務計劃、工作安排、調度及會議、決策等。具體見習時間由公司根據實際情況確定。見習培養(yǎng)公司安排個人選擇華潤雪花啤酒(湖南)有限公司ChinaResourcesSnowBreweries(Hunan)Co.,Ltd.

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2、過程管控：

1)“一對一”的原則，每一位后備人才由公司管理層或推薦部門指定一名導師負責上述四個方面的組織、指導、協(xié)調、計劃、安排及相關記錄的收集、整理、上報；

2)計劃：導師與后備人員“一對一”關系確定后，導師根據培養(yǎng)目標，與后備人員應充分溝通，從教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習制訂培養(yǎng)計劃。詳見《后備人才培養(yǎng)實施計劃表》2)考核：公司管理層組織相關部門每半年對后備人才培養(yǎng)情況實施一次階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚激勵、不合格都給予相應處理。

(1)考核指標：專業(yè)知識（50分）、工作能力（30分）、職業(yè)素質（20分）。詳見《后備人才培養(yǎng)實施考核表》；

(2)考核數據記錄：分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養(yǎng)內容，每大類根據實際培養(yǎng)情況進行細分，比如課堂表現、培訓總結提交、讀書心得、工作歷練表現、項目管理成果、考察報告撰寫等，培養(yǎng)記錄數據在考核前報人力資源部備案。詳見《后備梯隊培養(yǎng)檔案登記表》；（3）考核結果運用：實施階段考核，考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者保留半年的培養(yǎng)資格，如半年后考核仍不合格，立即啟消后備人才培養(yǎng)資格；

七、培養(yǎng)期限：

序號123后備人才專業(yè)技術崗位基層管理崗位中層管理崗位期限（月）12～1812～1812～24說明八、培養(yǎng)結果：

1、后備人才甄選出來后，公司建立后備人才培養(yǎng)庫（見附件五），該庫根據考核結果及過程異常情況實施動態(tài)管理；

2、培養(yǎng)考核合格后，后備人員由后備人才培養(yǎng)庫進入后備人才庫（見附件六），在公司或兄弟公司定崗、晉級、錄用具有優(yōu)先權。

九、培養(yǎng)激勵：

1、對每一位導師按元/月發(fā)放培養(yǎng)津貼，在培養(yǎng)過程中每月發(fā)放50%。

2、每次考核結束后，根據考核結果，如被培養(yǎng)人考核合格，余下津貼一月內一次性發(fā)放至100%；如被培養(yǎng)人考核不合格（例外除外），余下津貼不再發(fā)放。

十、例外處置：

1、后備人員在培養(yǎng)期間因工作需要崗位發(fā)生調動，推薦部門根據情況確定是否繼續(xù)培養(yǎng)或中止培

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養(yǎng)；

2、導師在培養(yǎng)期間因工作需要崗位發(fā)生調動，公司或推薦部門根據情況確定是否更換導師；3、培養(yǎng)期間后備人員出現記過及以上違紀現象，立即停止培養(yǎng)并取消后備人員資格。

十一、相關附件：

附件一：《后備人才培養(yǎng)推薦表》

附件二：后備人才專業(yè)書籍、管理類書籍閱讀推薦目錄附件三：《后備梯隊培養(yǎng)檔案登記表》附件四：《后備人才培養(yǎng)實施考核表》附件五：《后備人才培養(yǎng)庫》附件六：《后備人才庫》

上述方案，妥否，請批示。

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擴展閱讀：后備人才培養(yǎng)方案

后備人才培訓方案

總則

一、目的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立我公司的人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才資本支持。二、培養(yǎng)目標

始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專業(yè)型的技術人才和綜合型的管理人才。專業(yè)型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。三、主要內容

1、后備人才的甄選；2、崗位輪換；3、內部兼職；4、人才調配；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；7、晉升與淘汰。四、適用范圍

公司全體員工

后備人才的甄選

一、目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，

以樹立公司用人及人才晉升理念。二、甄選條件

（一）知識經驗和工作業(yè)績：知識全面、經歷豐富、業(yè)績出色，綜合素質

較強，并且服眾的人員

（二）關鍵資質：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計劃組織能力；4、

管理控制能力；5、應變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領導能力；9、決斷力；10、人際關系能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。

注：1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類

2、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據各部門用人理念可進行適當調整。

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征2、職業(yè)傾向3、綜合能力4、心理測試三、甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。3、綜合素質和潛質可借助一些測評軟件進行測評。四、后備人才甄選

后備人才主要是指各部門為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代某些中級或高級崗位的具有培養(yǎng)潛質的人才。一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定12名候選人。五、后備人才甄選程序

各部門向人力資源部提交后備人才候選人名單人力資源部組織

對提交的名單進行綜合評定人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案培訓方案的實施培訓效果的反饋。

崗位輪換

一、輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。二、輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據實際情況確定。輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。三、輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員。四、輪崗審批

1、各部門內部輪崗：由各部門自行審批報人力資源部備案；2、跨部門輪崗：由各部門提案人力資源部審核總經理審批。五、輪崗人員管理

1、跨部門崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反饋給原部門，作為年度績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方部門。

內部兼職

一、目的

增強對其他部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為公司培養(yǎng)和儲備人才。

二、適用對象

中高層管理人員、專業(yè)技術人員和管理骨干。三、兼職人員的定位

兼職人員以學習、調研為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在部門的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導的管理。四、兼職周期

兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。五、兼職形式和職務

內部兼職只能采取跨部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

六、工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與當事人商定，并納入該部門工作總計劃，同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。七、人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出部門。2、審批程序：各部門提案--人力資源部審核總經理審批。3、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

人才調配

一、目的

加強各部門人才內部合理流動，優(yōu)化配置公司人力資源。二、原則

1、符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調出部門利益的前提下，符合調入部門人才需求；3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（部門）和新項目的人力資源需求。三、適用對象

因崗位性質和業(yè)務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。四、調配申請

由需求部門向人力資源部提出人才申請，經過審核確認后，對內發(fā)出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

人才培養(yǎng)模式

“人才培養(yǎng)模式”是指在一定的現代教育理論、教育思想指導下，按照特定的培養(yǎng)目標和人才規(guī)格，以相對穩(wěn)定的教學內容和課程體系，管理制度和評估方式，實施人才教育的過程的總和。它具體可以包括四層涵義：（1）培養(yǎng)目標和規(guī)格；

（2）為實現一定的培養(yǎng)目標和規(guī)格的整個教育過程；（3）為實現這一過程的一整套管理和評估制度；（4）與之相匹配的科學的教學方式、方法和手段。

如果以簡化的公式表示，即：目標+過程與方式（教學內容和課程+管理和評估制度+教學方式和方法）

1、總則

第一條目的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。第二條原則

堅持“內部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。第三條人才培養(yǎng)目標

公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條人才培養(yǎng)組織體系

公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和各項目組作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部

作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第五條主要內容

本管理辦法由以下幾個方面組成：戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。

2、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成

公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰(zhàn)略人才庫。第六條“雛鷹計劃”

該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培養(yǎng)，使其逐步成為成長為部門技術骨干、業(yè)務骨干。第七條“飛鷹計劃”

該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養(yǎng)潛質的普通員工進行培養(yǎng)，使其逐步成長為各職能部門的負責人。第八條“精鷹”計劃

該計劃旨在通過對公司有進一步培養(yǎng)潛質的中層管理干部進行培養(yǎng)，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監(jiān)一級的崗位儲備人才。第九條“雄鷹計劃”

該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴張作好準備。

通過上述四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養(yǎng)潛質的人才。

3、戰(zhàn)略人才的甄選

第十條目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業(yè)潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。第十一條甄選條件

進入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養(yǎng)潛質。第十二條甄選工具

1、《戰(zhàn)略人才推薦表》（見附件一）

2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）3、《管理人員能力評價表》（見附件三）4、職業(yè)滿意度測試（見附件四）

5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表》（見附件五）第十三條甄選程序

對于公司戰(zhàn)略人才，首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經理確認戰(zhàn)略人才庫入選人員名單。 4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式

為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：

第十四條復合型經營管理人才培養(yǎng)模式

對于復合型經營管理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結合的方式進行培養(yǎng)。

第十五條業(yè)務/管理型專才培養(yǎng)模式

對于業(yè)務/管理型專才，強調又紅又專，在業(yè)務線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取線**叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務或專業(yè)領域內輪崗+項目工作+繼續(xù)教育+內部指導人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。

4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式

為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：

第十四條復合型經營管理人才培養(yǎng)模式

對于復合型經營管理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結合的方式進行培養(yǎng)。

第十五條業(yè)務/管理型專才培養(yǎng)模式

對于業(yè)務/管理型專才，強調又紅又專，在業(yè)務線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取線**叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務或專業(yè)領域內輪崗+項目工作+繼續(xù)教育+內部指導人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。

5、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法

為了保證人才培養(yǎng)的針對性、有效性，公司對列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式。

第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員

對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：第十六條內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。第十七條在職培訓

凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第十八條外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員

對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：

第十九條內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。第二十條崗位輪換

1、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范圍：本部門內部不同崗位間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。

第二十一條內部培訓

凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二十二條外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員

對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：第二十三條內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。

第二十四條崗位輪換

1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養(yǎng)高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

第二十五條內部培訓師

為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第二十六條內部培訓

凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二十七條外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員

對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：第二十八條崗位輪換

1、輪崗目的：由于雄鷹計劃主要為公司培養(yǎng)分公司總經理級或副總經理（公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副總經理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經理主管銷售和策劃、工程副總經理主管工程部、監(jiān)理部、招標部，針對上述主管區(qū)域不同將有針對性的培訓。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

第二十九條內部培訓師

為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，必須根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第三十條內部培訓

凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第三十一條外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

6戰(zhàn)略管理人才的淘汰與晉升

第三十二條目的

為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施，促進公司戰(zhàn)略人才積極進取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理，每半年和公司其它管理制度相結合進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。第三十三條淘汰

經過績效考核，不能勝任現有工作崗位的，由主管領導建議，經人力資源部確認沒有進一步培養(yǎng)潛質的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。在培養(yǎng)過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓協(xié)議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規(guī)定不報名參加內部培訓師的，經人力資源部確認不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的資格。

公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)工作進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰(zhàn)略人才管理庫。第三十四條晉升

當公司出現崗位空缺時，將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略人才庫中選拔適合人選，戰(zhàn)略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。

7附則

第三十五條本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負責，報公司批準后執(zhí)行。

第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋。

第三十七條本管理辦法自公布之日起執(zhí)

行.

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