縫紉車間服裝生產(chǎn)組織管理

縫紉車間服裝生產(chǎn)組織管理：組織管理的定義是一組為達(dá)成某個(gè)目標(biāo)而聚在一起的人或?yàn)槭挂唤M人員互相合作發(fā)揮效能而存在的各項(xiàng)安排�？偨Y(jié)說(shuō)“小企業(yè)kao老板，中型企業(yè)kao管理，大型企業(yè)kao文化”，我們作為中型企業(yè)組織管理也尤顯重要。服裝車間的組織管理包括設(shè)備管理、流水線管理、質(zhì)量管理、物料工具管理、工藝技術(shù)管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、計(jì)劃分配、考核獎(jiǎng)懲、人力資源管理、環(huán)境衛(wèi)生管理等諸多方面，這些管理因素環(huán)環(huán)相扣，均影響著服裝生產(chǎn)，這也是服裝生產(chǎn)管理難度大的原因。要搞好生產(chǎn)，必須統(tǒng)籌兼顧，完善各項(xiàng)管理制度，以制度來(lái)規(guī)范各項(xiàng)行為，從而減少人治環(huán)節(jié)。正如計(jì)算機(jī)能高效運(yùn)行是有好的操作系統(tǒng)和好的軟件一樣，各項(xiàng)基本制度正如基本操作系統(tǒng)，而根據(jù)工作需要而創(chuàng)新設(shè)立的管理措施、制度則是軟件，管理者必須根據(jù)需要編制好程序，才能使生產(chǎn)高效運(yùn)行。服裝培訓(xùn)生產(chǎn)以來(lái)我們也先后設(shè)計(jì)諸如“進(jìn)度質(zhì)量掛牌監(jiān)督、流動(dòng)紅旗”等諸多軟件，均發(fā)揮較好效能。服裝生產(chǎn)雖然生產(chǎn)管理因素繁多，但是環(huán)節(jié)還應(yīng)該是流水線管理和質(zhì)量管理，因?yàn)榱魉�線是車間的基本組織，質(zhì)量、設(shè)備、工藝技術(shù)等諸多管理都可以稱為流水線管理的子管理因子。工序是流水線的基本環(huán)節(jié)，因此做好工序分析、管理是基礎(chǔ)。工序分析就是按照加工順序分析材料,碎料或作業(yè)流程的分析方法,以了解全部工作的流程為目的。生產(chǎn)工序分析是基本分析方法,讓你了解生產(chǎn)活動(dòng)每一實(shí)際階段。由輸入材料直至最后制成產(chǎn)品的工序,可劃分為三個(gè)階段:"生產(chǎn)"、"檢驗(yàn)"、"傳送"。然后根據(jù)工序次序書面表示出來(lái)，這就是工序流程圖。工序是由一系列施工單位組成。一個(gè)工序以一組施工單位來(lái)代表，如做領(lǐng)工序由合領(lǐng)片、翻領(lǐng)、輯領(lǐng)面線、上領(lǐng)一組施工單位組成。生產(chǎn)中還需檢查生產(chǎn)工序每一步驟的條件（人力資源、配合、設(shè)備配置等），這種分析是改進(jìn)每個(gè)工序的有效辦法。為統(tǒng)籌工序內(nèi)管理，可在每個(gè)工序選用一名工序長(zhǎng)，在做工的同時(shí)，協(xié)調(diào)內(nèi)部進(jìn)度、質(zhì)量、計(jì)件等，以減少線長(zhǎng)管理內(nèi)容。生產(chǎn)中我們追求的目標(biāo)是產(chǎn)能最大、質(zhì)量最優(yōu)、成本最低。為提高產(chǎn)能我認(rèn)為還是要從工序做起，除車間主管加強(qiáng)走動(dòng)式管理外，還有以下幾方面要考慮：1、合理劃分工序，工序內(nèi)合理組織人員（考慮人員技術(shù)搭配、個(gè)性相投）、機(jī)位合理配置（以物料流轉(zhuǎn)簡(jiǎn)短為原則，避免回流，混流）。2、合理配置設(shè)備，推廣小工具（如特種壓角，定位器，自制工具）的使用。3、下工序任務(wù)，使工序任務(wù)從前至后呈倒梯形布置，使各工序明確目標(biāo)，提高效能，以減少斷流現(xiàn)象�？擅�?jī)尚�時(shí)抽查各工序完成情況，酌情掛進(jìn)度督促牌。4、設(shè)置機(jī)動(dòng)人員在每日吃緊工序打機(jī)動(dòng)，平衡流程。也可適時(shí)動(dòng)態(tài)小調(diào)整。5、另外還要采取各線每日產(chǎn)、質(zhì)量\\工分公布，采用超產(chǎn)加分、評(píng)流動(dòng)紅旗等有效措施加以激勵(lì)，提高士氣。6、組內(nèi)人員適時(shí)溝通，如采用班前、班中會(huì)形式。通過(guò)以上措施的實(shí)施，產(chǎn)量得以提高，往往也會(huì)使返修率提高，有人認(rèn)為質(zhì)量與產(chǎn)量是一對(duì)矛盾體，應(yīng)該來(lái)說(shuō)有些片面。我認(rèn)為質(zhì)量與產(chǎn)量是相輔相成的，質(zhì)量差了，返修不但浪費(fèi)工時(shí)而且還會(huì)嚴(yán)重影響情緒，產(chǎn)量也會(huì)大幅下降，反之亦然。要抓好質(zhì)量我認(rèn)為有以下措施：1、重視質(zhì)量，樹立質(zhì)量第一的意識(shí)不能只放在口頭上，而是從管理層到機(jī)工都應(yīng)重視。特別是做大貨產(chǎn)前樣時(shí)期，一定不要急于求成，督促各工序嚴(yán)格工藝要求，嚴(yán)格檢驗(yàn)，及時(shí)是錯(cuò)誤在產(chǎn)前樣階段得以改正，即錯(cuò)誤消滅在萌芽狀態(tài)，否則習(xí)慣一旦養(yǎng)成很難更改。2、強(qiáng)化自檢、互檢、巡檢、成檢，特別是自檢和巡檢。采用掛牌監(jiān)督。3、技術(shù)人員QC加強(qiáng)每日抽檢、分析、記錄及技術(shù)輔導(dǎo)。4、考核上設(shè)立質(zhì)量扣罰（雙倍扣工分），對(duì)于合格率達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的降低線長(zhǎng)、質(zhì)檢系數(shù)，通報(bào)。管理的效能是否有效離不開績(jī)效評(píng)估，建立績(jī)效評(píng)估體系加以考核是提高管理效能的重要手段。我們車間對(duì)機(jī)工考核實(shí)行日匯總，月考核機(jī)制。根據(jù)每個(gè)線當(dāng)月完成產(chǎn)值情況（結(jié)合質(zhì)量合格率），每人拿出400元（這是一個(gè)基數(shù)）作為浮動(dòng)工資，在幾條流水線間分配，流水線內(nèi)部根據(jù)個(gè)人產(chǎn)值情況進(jìn)行二次分配，形成流水線間協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)，流水線內(nèi)協(xié)作互助的格局，效果較為明顯。每周各生產(chǎn)線按各線合格產(chǎn)值在車間投放的固定基礎(chǔ)分內(nèi)進(jìn)行分配，各線分得的基礎(chǔ)分再根據(jù)個(gè)人工時(shí)進(jìn)行二次分配，形成各組即團(tuán)結(jié)協(xié)作又相互競(jìng)爭(zhēng)的格局，實(shí)行以來(lái)效果明顯。另外各線線長(zhǎng)產(chǎn)值完成情況作為當(dāng)月標(biāo)兵評(píng)比的依據(jù)�？傊�考核激勵(lì)方式有多種，簡(jiǎn)單有效是設(shè)定考核體系的基本原則。另外班組長(zhǎng)是服裝工廠的核心隊(duì)伍，，對(duì)工廠的發(fā)展發(fā)揮了中流砥柱作用。班組長(zhǎng)的能力直接關(guān)系到班組產(chǎn)量高低、產(chǎn)品質(zhì)量好壞、不良品的控制、浪費(fèi)的降低、班組隊(duì)伍的穩(wěn)定；那么怎樣才能成為勝任的班組長(zhǎng)呢？我認(rèn)為：一、具備公正心態(tài)、會(huì)管敢管、以理服人素質(zhì)。工作的出發(fā)點(diǎn)就事論事，對(duì)事不對(duì)人，不把個(gè)人好惡帶到工作中，在技術(shù)上起到輔導(dǎo)員作用、合理公正安排工序進(jìn)行流水，在生活中對(duì)困難班員不回避，善于幫助，留意每個(gè)組員思想情緒，出現(xiàn)波動(dòng)善于溝通，共同解決。保證組員隊(duì)伍穩(wěn)定是班組發(fā)展的基礎(chǔ)，公正心態(tài)去管敢管，以理服人，既嚴(yán)格執(zhí)行工廠規(guī)定的制度，但又能人性化對(duì)待班員，這就是“制度無(wú)情、管理有情”，帶領(lǐng)的班組是團(tuán)結(jié)的、有戰(zhàn)斗力的。二、推進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)5S管理。整理、整頓、清理、整潔，素養(yǎng)。讓班組員工養(yǎng)成：保持環(huán)境衛(wèi)生整潔、機(jī)具和裁片攤放有序、剪刀針等危險(xiǎn)品管理有方的習(xí)慣和素養(yǎng)。試想：帶零食進(jìn)生產(chǎn)車間，地面衛(wèi)生糟糕，裁片亂碼混色攤放，干活交頭接耳發(fā)短信，你還指望車間質(zhì)量有保證，產(chǎn)量會(huì)提高，趕貨有戰(zhàn)斗力？好的班組長(zhǎng)就會(huì)經(jīng)常監(jiān)督、推進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)5S，不到組員養(yǎng)成習(xí)慣不放棄。一方面這是形象工程，對(duì)工廠接定單大大幫助，另一方面降低裁片沾污、不串碼是有效手段；干凈、整齊、明亮的工作環(huán)境，心情舒暢了，對(duì)形成高漲的生產(chǎn)熱情和氣氛，是否起到促進(jìn)作用？三、數(shù)字概念。

數(shù)字,不是空喊的口號(hào)，是衡量事情結(jié)果、以理服人的科學(xué)依據(jù)。A．用來(lái)提高產(chǎn)量-----每個(gè)定單工序是確定的，各工序的時(shí)間即工時(shí)是可測(cè)定的，那么此款的成品產(chǎn)量是相對(duì)定額了。這里就出來(lái)二個(gè)數(shù)字：工時(shí)和定額產(chǎn)量；由于組員操作水平強(qiáng)弱，效率高低帶來(lái)工時(shí)大小，班組長(zhǎng)就習(xí)慣測(cè)工時(shí)，用平均工時(shí)幫助操作慢的、效率低的組員提高操作水平和效率，這樣就保證了班組的定額產(chǎn)量，在定額產(chǎn)量有保證的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)、解決還存在的問(wèn)題，達(dá)到超定額產(chǎn)量。周而復(fù)始，應(yīng)該形成7天的定額產(chǎn)量在6天內(nèi)完成，休息1天，從而形成有緊有松的良好生產(chǎn)氣氛。B．用來(lái)控制質(zhì)量----半成品抽檢、成品組檢的返工數(shù)字比例，是衡量產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。所以班組長(zhǎng)不單單是安排生產(chǎn)流水，動(dòng)腦筋去提高產(chǎn)量，如何控制質(zhì)量降低不良品也是班組長(zhǎng)重要的工作職責(zé)。一方面要時(shí)時(shí)加強(qiáng)半成品抽檢，抽檢每工序每包半成品的質(zhì)量，并記錄返工比例，告訴和幫助組員如何操作避免不良品出現(xiàn)；另一方面監(jiān)督組檢工作質(zhì)量，知道成品中返工數(shù)字比例，特別是一出流水成品中存在的質(zhì)量問(wèn)題馬上解決，否則大量出成品，為時(shí)已晚，想返都返不了的嚴(yán)重后果。提高質(zhì)量不是紙上談兵，是實(shí)實(shí)在在控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道對(duì)上道監(jiān)督，上道對(duì)下道負(fù)責(zé)來(lái)控制的。C．用來(lái)降低浪費(fèi)----裁床裁出多少裁片的實(shí)裁數(shù)，是班組車縫數(shù)的依據(jù)。實(shí)裁數(shù)和車縫數(shù)的對(duì)應(yīng)的班組長(zhǎng)的基本要求。作為班組長(zhǎng)要知道此定單領(lǐng)來(lái)多少裁片，生產(chǎn)出多少成品數(shù)，檢查數(shù)字是否對(duì)應(yīng)？這里沒有理由可少于實(shí)裁數(shù)的，裁片有質(zhì)量問(wèn)題可配片解決，每包裁片少了裁床解決；如果比實(shí)裁數(shù)少了不是把做壞了的裁片亂放沒配片，就是有人拿走了成品衣服，所以組長(zhǎng)有數(shù)字對(duì)應(yīng)概念，檢查班組的日常工作。D．用來(lái)測(cè)量尺寸。班組長(zhǎng)注重裁片、成品尺寸測(cè)量，然后根據(jù)情況控制封位大小，盡可能達(dá)到所要求的尺寸。如果班組長(zhǎng)沒數(shù)字概念，不注重裁片大小、出第1包成品時(shí)不測(cè)尺寸，就不知道是否達(dá)到要求的尺寸，到整理車間通知尺寸偏大或偏小已經(jīng)為時(shí)已晚。特別是水洗產(chǎn)品，更應(yīng)該測(cè)水洗前尺寸，出來(lái)幾包成品時(shí)去水洗，大燙后測(cè)量尺寸，可控制所要求的尺寸。四、找原因，不發(fā)生同樣的錯(cuò)誤。

人總有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，錯(cuò)誤的發(fā)生不可怕，可怕的是不找根源，下次再發(fā)生，又是同樣的錯(cuò)誤。當(dāng)一個(gè)問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候，請(qǐng)多問(wèn)幾個(gè)為什么？一直問(wèn)到找到了根源，然后去解決，只有這樣才能把事情解決，也可避免下次再發(fā)生。比如：整理車間包裝生產(chǎn)來(lái)不及------為什么？---車縫下來(lái)慢----為什么？----返修多-----為什么？-----半成品質(zhì)量差------為什么？-----巡檢員、組長(zhǎng)沒發(fā)現(xiàn)------為什么？-----太忙了忘記檢查---------這是理由嗎？找到了問(wèn)題所在了，巡檢員、組長(zhǎng)日常工作沒做到位，每一工序的技術(shù)指導(dǎo)和抽檢是班組長(zhǎng)天天要做的工作，沒做，那把這批貨返修好，調(diào)節(jié)大家一起趕貨完成后，巡檢員、班組長(zhǎng)如何提高自己的工作能力，抓好每一細(xì)節(jié)，避免下次再發(fā)生。班組長(zhǎng)要學(xué)多問(wèn)自己幾個(gè)為什么？然后去解決，避免下次的發(fā)生，只有這樣才能提高自己，也是負(fù)責(zé)的一種表現(xiàn)。五、生產(chǎn)前準(zhǔn)備。班組長(zhǎng)接生產(chǎn)通知單起，是否做到位生產(chǎn)前的準(zhǔn)備，直接關(guān)系到班組生產(chǎn)計(jì)劃的落實(shí)，質(zhì)量，產(chǎn)量的提高。那怎樣才能做好生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作呢？

A．研究生產(chǎn)工藝要求，進(jìn)行生產(chǎn)前封樣，與技術(shù)部溝通解決封樣中存在的問(wèn)題。一方面核對(duì)工藝單和樣衣是否對(duì)應(yīng)？如有不對(duì)應(yīng)一定要核實(shí)清楚；另一方面通過(guò)封樣知道車縫工藝要求、工序操作難易度，同時(shí)解決自己不明白的地方。這樣就達(dá)到熟悉要求、深刻思考可能出現(xiàn)的問(wèn)題，可對(duì)癥下藥解決問(wèn)題。

B．物料的準(zhǔn)備。加強(qiáng)與裁床車間，倉(cāng)管溝通，知道可領(lǐng)裁片日子和輔料到倉(cāng)情況，反映存在的問(wèn)題，給于解決，這樣有利于生產(chǎn)計(jì)劃的銜接，有利于生產(chǎn)的緊湊感，有利于生產(chǎn)計(jì)劃的落實(shí)和定單的完成。

C．工序的細(xì)分和安排的思考。根據(jù)班員多大操作水平做什么工序原則，仔細(xì)考慮工序如何細(xì)分和安排，寫出工序表，列出各工序操作的組員，初步組合成生產(chǎn)流水線，為實(shí)際生產(chǎn)時(shí)的工序工時(shí)情況進(jìn)行調(diào)節(jié)做好準(zhǔn)備。六、生產(chǎn)中管理。

A．大流水安排理念。科學(xué)證明，每人完成一到二道固定工序有利于產(chǎn)量、質(zhì)量的加速進(jìn)步和提高，這樣就要求盡可能細(xì)分工序，相對(duì)固定每人工序，一包裁片從第1道工序流到最后1道工序，進(jìn)行大流水組合。一般情況下，不能搞班中有班，組中有組的流水線安排。B．均衡流水。象河流的水平靜的流動(dòng)著是生產(chǎn)流水安排、調(diào)節(jié)的基本要求。上工序影響另下工序的流動(dòng)，出現(xiàn)或多或少現(xiàn)象，必然出不了多大的成品，只有各工序生產(chǎn)產(chǎn)量差不多的才是生產(chǎn)流水。C．分色分碼生產(chǎn)。裁片是一包一包從頭流出成品，就要求一個(gè)顏色一個(gè)碼一個(gè)碼流水。不允許流水線上有任何顏色、任何碼生產(chǎn)，要么只有一個(gè)顏色一個(gè)碼，要么是前后段一個(gè)顏色一個(gè)碼在轉(zhuǎn)碼或轉(zhuǎn)色中。目的是不串碼、不飛色造成的不良品。

D．測(cè)工時(shí)求效率超定額產(chǎn)量。在確定的定額產(chǎn)量下，學(xué)測(cè)工時(shí)，調(diào)節(jié)工序組合，7天的定額在6天完成。生產(chǎn)縫期是按定額產(chǎn)量安排和確定的，如果完成不了定額產(chǎn)量，就影響貨期，而貨期是不可更改的，所以班組長(zhǎng)就需動(dòng)腦筋提速或者延長(zhǎng)加班時(shí)間完成生產(chǎn)計(jì)劃。E．加強(qiáng)半成品和成品質(zhì)量的管理。不但時(shí)時(shí)抽查半成品、成品質(zhì)量，同時(shí)對(duì)組檢員、巡檢員提出的質(zhì)量改正意見重視落實(shí)，千萬(wàn)不能說(shuō)過(guò)等于做過(guò)，重在落實(shí)檢查是否已改好。有質(zhì)又出量的班組才是好班組。

F．監(jiān)督組檢員工作質(zhì)量。當(dāng)天成品，當(dāng)天返修，當(dāng)天組檢完成，不造成積壓，為整理車間生產(chǎn)留足生產(chǎn)時(shí)間。試想：車縫完成了，整燙包完成不了能出貨嗎？要完成需時(shí)間，車縫班組就需留足后道生產(chǎn)時(shí)間了，是最簡(jiǎn)單的道理了。另一方面監(jiān)督組檢完成檢驗(yàn)的成品質(zhì)量，檢驗(yàn)過(guò)的成品是否合格？班組長(zhǎng)需不定時(shí)抽查監(jiān)督其完成的檢驗(yàn)質(zhì)量情況，只有互相的監(jiān)督，才可避免問(wèn)題的發(fā)生，改正發(fā)生的問(wèn)題。

G．學(xué)記班組日記。好記性不如懶筆頭，把班組中一天發(fā)生的大大小小，分產(chǎn)量、質(zhì)量、組員想法、上班紀(jì)律、5S現(xiàn)場(chǎng)管理情況進(jìn)行分類記好日記，檢查自己一天工作情況，理清思路，提高自己的管理能力是非常有幫助的。

七、互幫協(xié)作精神。

生產(chǎn)計(jì)劃的落實(shí)存在很多可變因素，經(jīng)常造成某個(gè)班組或部門完成不了，要相互調(diào)節(jié)，互幫協(xié)作解決，當(dāng)出現(xiàn)這樣的情況，調(diào)動(dòng)一切可調(diào)動(dòng)的力量，發(fā)揮集體精神，棄班組或部門利益，把定單完成，成為養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)，人人成兵，沖鋒在生產(chǎn)一線。

其實(shí)，以上都是班組長(zhǎng)必需具備的能力和理念，帶好班組的基本要求。現(xiàn)在的社會(huì)是學(xué)習(xí)的社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，班組長(zhǎng)的價(jià)值體現(xiàn)是一雙無(wú)形的手，在每天衡量著班組長(zhǎng)的能力大小，不要問(wèn)自己為什么被淘汰，多問(wèn)問(wèn)自己給工廠創(chuàng)造了多大的價(jià)值，先做好自己的每一天，然后要求一起共同的提高，這是最需要的。班組是工廠利潤(rùn)的直接創(chuàng)造者，充分發(fā)揮班組的力量是工廠必走之路，要發(fā)揮班組的力量，必須照上所要求的一步一步引導(dǎo)，一個(gè)月做不到，第二月再努力，只要時(shí)時(shí)在提高，到最后沒一針一線的浪費(fèi)，機(jī)針不停高效率運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)目標(biāo)指日可待。

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談縫紉車間服裝生產(chǎn)組織管理

組織管理的定義是一組為達(dá)成某個(gè)目標(biāo)而聚在一起的人或?yàn)槭挂唤M人員互相合作發(fā)揮效能而存在的各項(xiàng)安排。有人總結(jié)說(shuō)“小企業(yè)kao老板，中型企業(yè)kao管理，大型企業(yè)kao文化”，我們作為中型企業(yè)組織管理也尤顯重要。服裝車間的組織管理包括設(shè)備管理、流水線管理、質(zhì)量管理、物料工具管理、工藝技術(shù)管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、計(jì)劃分配、考核獎(jiǎng)懲、人力資源管理、環(huán)境衛(wèi)生管理等諸多方面，這些管理因素環(huán)環(huán)相扣，均影響著服裝生產(chǎn)，這也是服裝生產(chǎn)管理難度大的原因。要搞好生產(chǎn)，必須統(tǒng)籌兼顧，完善各項(xiàng)管理制度，以制度來(lái)規(guī)范各項(xiàng)行為，從而減少人治環(huán)節(jié)。正如計(jì)算機(jī)能高效運(yùn)行是有好的操作系統(tǒng)和好的軟件一樣，各項(xiàng)基本制度正如基本操作系統(tǒng)，而根據(jù)工作需要而創(chuàng)新設(shè)立的管理措施、制度則是軟件，管理者必須根據(jù)需要編制好程序，才能使生產(chǎn)高效運(yùn)行。服裝培訓(xùn)生產(chǎn)以來(lái)我們也先后設(shè)計(jì)諸如“進(jìn)度質(zhì)量掛牌監(jiān)督、流動(dòng)紅旗”等諸多軟件，均發(fā)揮較好效能。服裝生產(chǎn)雖然生產(chǎn)管理因素繁多，但是環(huán)節(jié)還應(yīng)該是流水線管理和質(zhì)量管理，因?yàn)榱魉�線是車間的基本組織，質(zhì)量、設(shè)備、工藝技術(shù)等諸多管理都可以稱為流水線管理的子管理因子。工序是流水線的基本環(huán)節(jié)，因此做好工序分析、管理是基礎(chǔ)。工序分析就是按照加工順序分析材料,碎料或作業(yè)流程的分析方法,以了解全部工作的流程為目的。生產(chǎn)工序分析是基本分析方法,讓你了解生產(chǎn)活動(dòng)每一實(shí)際階段。由輸入材料直至最后制成產(chǎn)品的工序,可劃分為三個(gè)階段:"生產(chǎn)"、"檢驗(yàn)"、"傳送"。然后根據(jù)工序次序書面表示出來(lái)，這就是工序流程圖。工序是由一系列施工單位組成。一個(gè)工序以一組施工單位來(lái)代表，如做領(lǐng)工序由合領(lǐng)片、翻領(lǐng)、輯領(lǐng)面線、上領(lǐng)一組施工單位組成。生產(chǎn)中還需檢查生產(chǎn)工序每一步驟的條件（人力資源、配合、設(shè)備配置等），這種分析是改進(jìn)每個(gè)工序的有效辦法。為統(tǒng)籌工序內(nèi)管理，可在每個(gè)工序選用一名工序長(zhǎng)，在做工的同時(shí)，協(xié)調(diào)內(nèi)部進(jìn)度、質(zhì)量、計(jì)件等，以減少線長(zhǎng)管理內(nèi)容，我車間實(shí)行后效果較好。

生產(chǎn)中我們追求的目標(biāo)是產(chǎn)能最大、質(zhì)量最優(yōu)、成本最低。為提高產(chǎn)能我認(rèn)為還是要從工序做起，除車間主管加強(qiáng)走動(dòng)式管理外，還有以下幾方面要考慮：

1、合理劃分工序，工序內(nèi)合理組織人員（考慮人員技術(shù)搭配、個(gè)性相投）、機(jī)位合理配置（以物料流轉(zhuǎn)簡(jiǎn)短為原則，避免回流，混流）。

2、合理配置設(shè)備，推廣小工具（如特種壓角，定位器，自制工具）的使用。

3、下工序任務(wù)，使工序任務(wù)從前至后呈倒梯形布置，使各工序明確目標(biāo)，提高效能，以減少斷流現(xiàn)象。可每?jī)尚�時(shí)抽查各工序完成情況，酌情掛進(jìn)度督促牌。

4、設(shè)置機(jī)動(dòng)人員在每日吃緊工序打機(jī)動(dòng)，平衡流程。也可適時(shí)動(dòng)態(tài)小調(diào)整。

5、另外還要采取各線每日產(chǎn)、質(zhì)量\\工分公布，采用超產(chǎn)加分、評(píng)流動(dòng)紅旗等有效措施加以激勵(lì)，提高士氣。

6、組內(nèi)人員適時(shí)溝通，如采用班前、班中會(huì)形式。

通過(guò)以上措施的實(shí)施，產(chǎn)量得以提高，往往也會(huì)使返修率提高，有人認(rèn)為質(zhì)量與產(chǎn)量是一對(duì)矛盾體，應(yīng)該來(lái)說(shuō)有些片面。我認(rèn)為質(zhì)量與產(chǎn)量是相輔相成的，質(zhì)量差了，返修不但浪費(fèi)工時(shí)而且還會(huì)嚴(yán)重影響情緒，產(chǎn)量也會(huì)大幅下降，反之亦然。要抓好質(zhì)量我認(rèn)為有以下措施：

1、重視質(zhì)量，樹立質(zhì)量第一的意識(shí)不能只放在口頭上，而是從管理層到機(jī)工都應(yīng)重視。特別是做大貨產(chǎn)前樣時(shí)期，一定不要急于求成，督促各工序嚴(yán)格工藝要求，嚴(yán)格檢驗(yàn)，及時(shí)是錯(cuò)誤在產(chǎn)前樣階段得以改正，即錯(cuò)誤消滅在萌芽狀態(tài)，否則習(xí)慣一旦養(yǎng)成很難更改。

2、強(qiáng)化自檢、互檢、巡檢、成檢，特別是自檢和巡檢。采用掛牌監(jiān)督。3、技術(shù)人員QC加強(qiáng)每日抽檢、分析、記錄及技術(shù)輔導(dǎo)。4、考核上設(shè)立質(zhì)量扣罰（雙倍扣工分），對(duì)于合格率達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的降低線長(zhǎng)、質(zhì)檢系數(shù)，通報(bào)。

管理的效能是否有效離不開績(jī)效評(píng)估，建立績(jī)效評(píng)估體系加以考核是提高管理效能的重要手段。我們車間對(duì)機(jī)工考核實(shí)行日匯總，月考核機(jī)制。根據(jù)每個(gè)線當(dāng)月完成產(chǎn)值情況（結(jié)合質(zhì)量合格率），每人拿出400元作為浮動(dòng)工資，在幾條流水線間分配，流水線內(nèi)部根據(jù)個(gè)人產(chǎn)值情況進(jìn)行二次分配，形成流水線間協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)，流水線內(nèi)協(xié)作互助的格局，效果較為明顯。每周各生產(chǎn)線按各線合格產(chǎn)值在車間投放的固定基礎(chǔ)分內(nèi)進(jìn)行分配，各線分得的基礎(chǔ)分再根據(jù)個(gè)人工時(shí)進(jìn)行二次分配，形成各組即團(tuán)結(jié)協(xié)作又相互競(jìng)爭(zhēng)的格局，實(shí)行以來(lái)效果明顯。另外各線線長(zhǎng)產(chǎn)值完成情況作為當(dāng)月標(biāo)兵評(píng)比的依據(jù)�？傊�考核激勵(lì)方式有多種，簡(jiǎn)單有效是設(shè)定考核體系的基本原則。

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