人力資源管理自考-薪酬管理第二章總結(jié)

第二章戰(zhàn)略性薪酬管理

第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理

一、傳統(tǒng)薪酬體系存在的問題(一)缺乏彈性，激勵效果不佳

(二)缺少凝聚力，不利于團隊合作（團隊力量遠遠超過個人）(三)阻礙企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略(四)不適應組織的扁平化

二、戰(zhàn)略薪酬管理的作用與內(nèi)涵

以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設計薪酬體系并實施動態(tài)管理(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的必要性具有很多方面的有利作用：激勵個人、團隊；強化企業(yè)核心價值觀與組織文化；推動和方便組織變革的實現(xiàn)；降低企業(yè)的管理成本；減少沖突。理解盡管企業(yè)是如此重視薪酬設計與薪酬制度改革，許多企業(yè)的薪酬制度的改革卻未見多少成效。很多企業(yè)在進行薪酬制度的改善與設計時，都不是從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，而是就薪酬論薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身當成了一種目的。缺乏戰(zhàn)略眼光

(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵：核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策；

薪酬以及薪酬管理必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，與企業(yè)的文化兼容并且具備對外界壓力做出快速反應的能力

三、戰(zhàn)略性薪酬管理對企業(yè)人力資源管理的要求(一)與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系

(二)減少事務性活動在薪酬管理中所占比重

薪酬管理活動可分為常規(guī)性管理活動、服務性溝通活動以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動三種類型。

傳統(tǒng)組織中：三者之間所花費的時間比重大約是70%、20%和10%；實行了戰(zhàn)略性薪酬管理的組織中，三者之間的時間比重則轉(zhuǎn)變成為20%、50%和30%左右(三)實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化(四)積極承擔新的人力資源管理角色

薪酬管理者應該能夠及時準確地獲知組織中所發(fā)生的所有變化，同時從繁雜的管理事務中解脫出來，由官僚體制的捍衛(wèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲�可以提供好建議的、具有全局眼光的專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜摇?/p>

四、實現(xiàn)戰(zhàn)略性薪酬管理的要點環(huán)節(jié)(一)通過戰(zhàn)略性薪酬管理增強執(zhí)行力(二)通過戰(zhàn)略性薪酬管理提升企業(yè)競爭力通過戰(zhàn)略性薪酬管理提升競爭力

五、戰(zhàn)略性薪酬管理四大誤區(qū)(一)沒有薪酬溝通環(huán)節(jié)

基本是企業(yè)領(lǐng)導一言堂、缺乏公平性的基礎(chǔ)(二)高薪就是高激勵(三)加班加點不加錢(四)盲目開展培訓第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性薪酬管理

企業(yè)戰(zhàn)略通常可分兩個層次：發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略通常包括成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略三種

一、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

(一)成長戰(zhàn)略

是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并內(nèi)容的戰(zhàn)略；于此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企業(yè)通過與員工共同的風險承擔；

在短期能提供水平相對較低的固定薪酬，但同時實行獎金或股票選擇權(quán)等計劃(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略

強調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略；

選擇出一塊自己能夠做得最好的部分，把它做得更好；

不強調(diào)企業(yè)與員工之間的風險分擔，主要采取較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利制度；與市場持平或略高于市場水平的薪酬(三)收縮戰(zhàn)略或者精簡戰(zhàn)略

面臨嚴重的經(jīng)濟困難而想縮減一部分經(jīng)營業(yè)務的企業(yè)；降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重，許多企業(yè)往往還力圖實行員工股所有權(quán)計劃，以鼓勵員工與企業(yè)共擔風險

二、競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

(一)創(chuàng)新戰(zhàn)略：創(chuàng)新戰(zhàn)略是以縮短產(chǎn)品由計劃到投放市場的時間，這種企業(yè)的薪酬系統(tǒng)

往往非常注重對于產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新等給予足夠的報酬與獎勵(二)成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略

實際上就是低成本戰(zhàn)略，企業(yè)可以以低于競爭對手的價格向客戶提供產(chǎn)品；在薪酬水平方面，密切關(guān)注競爭對手支付的薪酬狀況，本企業(yè)的薪酬水平既不能低于競爭對手，最好也不要高于競爭對手，宗旨是控制薪酬成本支出(三)客戶中心戰(zhàn)略

以提高客戶服務質(zhì)量、服務效率、服務速度等來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略；向客戶所提供服務的數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬薪酬戰(zhàn)略與發(fā)展階段的關(guān)系組織特征企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略初創(chuàng)階段以投資促發(fā)展高個人激勵股票獎勵股票期權(quán)（全面參與）低于市場水平增長階段以投資促發(fā)展中個人一集體激勵現(xiàn)金獎勵股票期權(quán)（有限參與）等于市場水平成熟階段保持利潤與保護市場低個人一集體激勵利潤分享、現(xiàn)金獎勵股票購買大于或等于市場水平大于或等于市場水平衰退階段收獲利潤并開展新領(lǐng)域投資中一高獎勵成本控制經(jīng)營戰(zhàn)略風險水平薪酬戰(zhàn)略短期激勵長期獎勵低于或等于市場水平低于或等于市場水平基本工資福利低于市場水平低于市場水平第三節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略

一、全面薪酬戰(zhàn)略的產(chǎn)生

將薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類；了解

“外在”的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值；比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等�！皟�(nèi)在”的激勵，不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值；比如：對上司的滿意度、為完成工作而提供的各種順手工具（比如好的計算機）、培訓機會、提高個人名望機會（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對個人的表彰和協(xié)議等。了解

二、全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵

在于設計正確的獎酬計劃組合

三、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略

全面薪酬戰(zhàn)略以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，在員工和企業(yè)之間培養(yǎng)雙贏的工作環(huán)境(一)基本薪酬方面(二)可變薪酬方面(三)福利方面

與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略比，全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)外部市場敏感性，以績效為基礎(chǔ)的可變薪酬，是風險分擔的伙伴關(guān)系，是彈性的貢獻機會，是橫向的流動（寬帶薪酬典型特征），是就業(yè)能力，是團隊貢獻與其不一致的為傳統(tǒng)薪酬

四、全面薪酬戰(zhàn)略的特征

有以下幾種特征：(一)戰(zhàn)略性根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略，著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面(二)激勵性

關(guān)注績效是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關(guān)重要特征(三)靈活性

企業(yè)應當能夠根據(jù)不同的要求設計出不同的薪酬應對方案(四)創(chuàng)新性(五)溝通性通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工；實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同

五、全面薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成

由以下幾點構(gòu)成：(一)獎勵激勵

是全面薪酬戰(zhàn)略的重要組成部分，有以下三種表現(xiàn)形式：1.談判工資制度2.項目獎金激勵3.股票期權(quán)激勵

也稱為認股權(quán)證，是公司給員工（主要是高級管理人員和技術(shù)骨干）在一定時期內(nèi)以一定價格購買公司股票，而股票期權(quán)至少要在一年后才能實現(xiàn)(二)福利激勵

主要由以下幾方面構(gòu)成：1.強制性福利（五險一金）2.菜單式福利3.特殊性福利少數(shù)特殊群體單獨享有的福利，這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻的“知識型員工”，為員工帶來了心理上的自豪與滿足

(三)成就激勵(四)組織激勵

擴展閱讀：山東自考人力資源管理薪酬管理

第一章第一節(jié)企業(yè)薪酬概述1.企業(yè)薪酬：企業(yè)內(nèi)所有員工，即管理人員和普通員工的貨幣性和非貨幣性勞動收入的總和�！�薪金、工資、獎金、傭金、紅利及福利待遇。2.企業(yè)薪酬的性質(zhì)：①薪酬是員工合法的勞動收入②薪酬是企業(yè)對員工履行勞動義務的物質(zhì)補償形式③是員工基于勞動和貢獻所得的全部勞動報酬④企業(yè)員工依靠為企業(yè)所做的非直接性勞動貢獻而獲得的合法收入3.企業(yè)薪酬的職能（1）薪酬對雇主的職能：①增值職能②激勵職能(核心職能)③配置職能④競爭職能⑤導向職能（2）薪酬對員工的職能：①滿足基本生活需求②滿足安全保障需求③滿足精神和個人社會地位的需求第二節(jié)企業(yè)薪酬要素傳統(tǒng)上企業(yè)員工的全部收入分為三大部分：基本薪酬、輔助和員工福利現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵功能：基本薪酬、補償性、浮動和激勵薪酬以及員工福利1.基本薪酬是企業(yè)員工勞動收入的主體部分，也是確定員工其他報酬形式的基礎(chǔ)。有以下特點：常規(guī)性、固定性、基準性基本薪酬的構(gòu)成要素：①崗位和職位工資②職務工資③技能工資④年功或資歷工資2.浮動薪酬和激勵薪酬獎金、分紅、利潤分享、股票期權(quán)以及特殊獎勵等3.福利薪酬（1）社會保險與保險待遇第一類：永久無工作能力的保險，如殘疾保險、養(yǎng)老保險等；第二類：暫時無工作能力的保險，如疾病保險或健康保險、生育保險、失業(yè)保險等第三類：死亡后的保險，如喪葬保險、遺屬保險等；（2）集體福利包括：①住宅計劃（住房公積金、一次性房屋補貼）②集體生活設施和服務③帶薪休假、旅游等④在職培訓（3）個人福利（以貨幣形式直接支付給員工個人的福利補貼）：①兩地分居的員工享受探親假期、工資補貼和旅費補貼②上下班交通補貼、取暖補貼、生活消費品價格補貼等③對經(jīng)濟困難員工的生活性補助第三節(jié)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)1.企業(yè)薪酬的構(gòu)成2.總薪酬的基本性質(zhì)：①不是一個部分的概念，而是一個總體的概念②不是一個成本的概念，而是一個收益的概念

企業(yè)薪酬基本薪酬補償薪酬浮動（激勵）薪福利薪酬

③不是一個報酬的概念，而是一個管理的概念④體現(xiàn)了一種戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵第四節(jié)

1.企業(yè)薪酬管理的性質(zhì)①薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容②薪酬管理是對人的管理③成功的薪酬管理

是企業(yè)發(fā)展的動力所在第二章第一節(jié)

企業(yè)薪酬理論早期的工資理論

1.工資決定理論（即生存費工資理論）代表人物：亞當斯密和大衛(wèi)李嘉圖生存費工資理論認為，勞動力需求的變化只能決定雇傭規(guī)模，但不能影響工資水平2.最低工資理論代表人物：威廉配弟和魁奈

3.工資基金理論代表人物：約翰斯圖亞特穆勒→西尼爾進行了修改

西尼爾的工資基金理論決定于兩個因素：一是工人直接或間接生產(chǎn)他們需要的商品的生產(chǎn)效率；二是生產(chǎn)這些商品直接或間接雇用的人數(shù)。

其中西尼爾理論最有價值之處在于指出了工人工資增長與勞動生產(chǎn)力之間的關(guān)系

4.工資差別理論創(chuàng)始人之一是斯密→不適當?shù)墓べY政策會扭曲勞動力市場上的供求關(guān)系第二節(jié)第三節(jié)

企業(yè)工資決定理論企業(yè)薪酬管理理論

一、企業(yè)工時學

泰勒是工作時間研究的創(chuàng)始人，吉爾布雷斯夫婦是動作研究的開創(chuàng)者二員工激勵理論

所謂激勵，就是指“人們朝著某一特定目標行動的傾向，它將影響職員們怎樣適應一個組織，員工們在特定地點和崗位上宏愿的特定動機，會有影響（企業(yè)）生產(chǎn)率“�？冃В絝（能力×激勵）

第二次世界大戰(zhàn)之后，激勵理論得到了長足的發(fā)展，主要有模式：內(nèi)容型激勵和過程型激勵。內(nèi)容型激勵：馬斯洛的需求層次理論、麥克利亞的成就激烈理論和赫茨伯格的雙因素理論過程型激勵：期望理論、X-Y理論、強化理論、公平理論

1.需求層次理論（認為人的行為是由動機引起的，而動機又是由人的需要而決定的，因此首先要把需要變成目標，從

需要出發(fā)激發(fā)人們的行為動機，引導期行為）代表：馬斯洛和赫茨伯格生理需要、安全需要、社會需要、對尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要2.激勵-保健雙因素理論代表:赫茨伯格

對工作非常滿意的因素，赫茨伯格稱為激勵因子；如：工資福利、工作條件、公司和管理監(jiān)督方式、人際關(guān)系、薪金、工作條件

對工作非常不滿意的因素，稱為保健因子。

三、期望理論代表：弗魯姆→波特和勞勒三世擴展了傳統(tǒng)期望理論

揭示的道理是：員工是否愿意從事某項工作，主要取決于個人的具體目標以及他本人對工作績效能否實現(xiàn)準一目標的認識或信念程度。

第四節(jié)企業(yè)薪酬分配理論

1.公平理論→斯達西亞當斯2.分享經(jīng)濟理論→馬丁魏茨曼第三章

企業(yè)薪酬管理的法律制度環(huán)境

第一節(jié)勞動工資立法1.企業(yè)薪酬福利法體系

2.最低工資保障是指國家通過強制手段規(guī)定用人單位支付給勞動者的工資下限，以滿足勞動者自身及其家庭成員基本生活需要的法律制度，是國家對勞動力市場運行進行干預的一種重要手段。3.工資支付保障制度

（1）工資支付的一般原則：①貨幣支付的規(guī)則②定期支付的原則③直接支付的原則④全額支付的

原則⑤優(yōu)先和緊急支付原則

（2）特殊情況下的工資支付

4.最低工資標準是指在國家依法規(guī)定的單位勞動時間內(nèi)的最低工資數(shù)額。5.企業(yè)在最低工資保障制度執(zhí)行中的責任：

①要使本企業(yè)職工明確了解自己所適用的最低工資標準以及最低工資保障制度的有關(guān)規(guī)定。

②嚴格執(zhí)行最低工資保障制度的規(guī)定，具體包括：第一，支付勞動者工資不得低于當?shù)刈畹凸べY標準，不得把排除最低工資組成部分之外的項目列入最低工資之內(nèi)，各種工資形式必須進行合理折算。5.工時立法是國家以法律的形式，強制規(guī)定企業(yè)員工每日和每周工作的最長限度。

6.工作時間又稱勞動時間，是指法律規(guī)定的勞動者在一定時間內(nèi)從事生產(chǎn)或工作的小時首，包括每日工作的小時數(shù)和

每周工作的天數(shù)和小時數(shù)

我國勞動法規(guī)定：國家實行勞動者每日工作時間不超過8小時，平均每周工作時間不超過44小時的工時制度。第二節(jié)工資集體協(xié)商與勞動合同第四章第一節(jié)

企業(yè)薪酬戰(zhàn)略、薪酬政策與薪酬方案企業(yè)薪酬戰(zhàn)略

1.企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵：企業(yè)為有效利用報酬機制，充分激勵員工，合理配置人力資源，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而制定是薪酬

管理的原則、策略、計劃和行動的總和。

2.美國邁克爾波特提出了經(jīng)典的企業(yè)管理戰(zhàn)略類別：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和更貼近顧客的目標集聚戰(zhàn)

略。

3.總薪酬管理戰(zhàn)略

所謂總薪酬是指貨幣薪酬，物質(zhì)性的直接報酬還包括“員工基于其工作結(jié)果所得到的全部報酬。”

直接薪酬管理系統(tǒng)間接薪酬管理系統(tǒng)基本薪酬系統(tǒng)技能薪酬系統(tǒng)績效薪酬系統(tǒng)激勵薪酬系統(tǒng)法定福利養(yǎng)老保險健康保險醫(yī)療保險失業(yè)保險意外傷害保險福利計劃退休計劃養(yǎng)老計劃住房計劃子女福利休假制度激勵開發(fā)培訓計劃獎勵福利員工持股股票期權(quán)精神薪酬特點：①以總薪酬系統(tǒng)，而不是單個薪酬要素的管理為基點；②強調(diào)對人的行為和員工績效的開發(fā)；③突出報酬機制的激勵效應；④都有凝重的企業(yè)文化內(nèi)涵。第二節(jié)企業(yè)薪酬政策1.企業(yè)薪酬政策的任務可以概括為三個：其一，增強企業(yè)薪酬的外部競爭力；其二，增強企業(yè)的內(nèi)部激勵機智；其三，引導企業(yè)薪酬管理的方向。2.企業(yè)的薪酬政策可以分為對外薪酬政策和對內(nèi)薪酬政策。對外薪酬政策側(cè)重企業(yè)的薪酬水平和外部競爭力對內(nèi)薪酬政策主要調(diào)整薪酬縱向等級結(jié)構(gòu)和橫向要素組合方式。3.報酬公平的類別：①外部公平②內(nèi)部公平③團隊公平④員工公平4.外部薪酬的對策模式：①領(lǐng)先對策：企業(yè)處于快速成長期，企圖利用薪酬機智吸引人才；企業(yè)效益好，崇尚勞資合作與利益分享；求賢若渴的中小企業(yè)②居中對策③滯后對策：受人工成本約束；企業(yè)處于衰退期或遇到第三節(jié)企業(yè)薪酬方案1.薪酬方案，也稱薪酬項目、薪酬計劃等，一般是指為貫徹企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策，配合企業(yè)形成的薪酬制度而實施的短期行動部署和具體措施，包括薪酬抑制和薪酬激勵兩類方案2.薪酬方案、薪酬政策及薪酬制度三者之間的關(guān)系是，薪酬方案是企業(yè)薪酬政策的具體化，而薪酬政策是薪酬制度的重要補充形式。3.薪酬方案的制定和實施原則①②③④提供能夠吸引和留住企業(yè)急需人員的薪酬水平避免人工成本的盲目上升，維持組織有支付能力的薪酬水平；避免因部分員工薪酬水平的提高，導致企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)嚴重失衡；堅持薪酬分配“兩個公平原則”，關(guān)注新方案實施后可能產(chǎn)生的負面影響，特別是對非受益者或較小受益者的影響。第五章第一節(jié)

企業(yè)薪酬水平、薪酬差異與薪酬調(diào)查企業(yè)薪酬水平及其影響因素

1.企業(yè)薪酬水平的基本內(nèi)涵

薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內(nèi)一個國家、地區(qū)、部門、行業(yè)或企業(yè)單位勞動者的平均薪酬水平，也可以特指某一領(lǐng)域勞動者群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平是基礎(chǔ)和核心。2.影響企業(yè)薪酬水平變動的因素包括企業(yè)外部因素和內(nèi)部因素。

外部因素：經(jīng)濟發(fā)展水平、勞動力市場的供求狀況、政府的政策、工會的作用、物價指數(shù)的變動、地區(qū)差異內(nèi)部因素：企業(yè)效益、員工配置、薪酬分配和支付形式第二節(jié)

企業(yè)薪酬差異及其影響因素

1.企業(yè)薪酬差異，主要有兩種：一種是指企業(yè)之間員工的薪酬差異，另一種是指企業(yè)內(nèi)部各工作崗位、職務和工種之

間存在的員工薪酬差異。2.企業(yè)薪酬差異的類別

(1)壟斷性薪酬差異是由于不同質(zhì)的勞動力之間的流動受阻有產(chǎn)生的薪酬差異。

①人為壟斷性薪酬差異②自然壟斷性薪酬差異

(2)補償性薪酬差異：也稱崗位性薪酬差異。是指由于工作條件和社會環(huán)境等外在因素導致的勞動者薪酬差異。（3）競爭性薪酬差異：也稱技能性薪酬差異，是指在勞動力和生產(chǎn)資料可以自由流動，勞動力市場充分競爭的情況下，由勞動者的專業(yè)技能差異而導致的收入差異。第三節(jié)企業(yè)薪酬的獲取與薪酬調(diào)查1.薪酬信息與薪酬調(diào)查的重要性

（1）為制定本企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)提供參考（2）為企業(yè)薪酬調(diào)整提供依據(jù)（3）為節(jié)約和控制人工成本提供信息2薪酬信息的獲取途徑（1）無償信息的獲取

①政府提供的企業(yè)平均工資和勞動力市場的職位價格。②社會團體提供的勞動力市場職位價格（2）有償信息的獲取

①通過咨詢公司獲得企業(yè)薪酬信息，其主要途徑是會員制

②公司自己做薪酬調(diào)查（與兄弟企業(yè)互換薪酬信息；孤軍奮戰(zhàn)、在進行薪酬調(diào)查；三是通過一些非正規(guī)方式獲

取薪酬信息，例如個人訪談、電話訪談和郵寄問卷）

3.企業(yè)薪酬調(diào)查：問卷調(diào)查法最普遍

問卷調(diào)查可分為設計綜合性調(diào)查和典型性調(diào)查第六章企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設計

現(xiàn)代薪酬結(jié)構(gòu)設計的三個要素：崗（職）位價值、員工能力和績效貢獻

1.企業(yè)薪酬可分為兩種結(jié)構(gòu)形式，一是等級結(jié)構(gòu)，所謂等級結(jié)構(gòu)是指與企業(yè)的崗位等級序列相對應的薪酬等級結(jié)構(gòu)，也稱縱向結(jié)構(gòu)；二是薪酬要素結(jié)構(gòu)，即不同的薪酬元素之間的組合，也稱橫向結(jié)構(gòu)。前者反映的是崗位（職位）之間的相對價值關(guān)系在任職者報酬上的反映，后者是指員工個人因素在不同報酬元素的體現(xiàn)。

2.企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設計的四個原則：①內(nèi)部工作價值一致性的原則②按個人能力的原則③按貢獻的原則④外部競爭

性的原則

3.傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的主要弊端①缺乏彈性②缺乏感應4.富有退學的、多樣化的薪酬結(jié)構(gòu)應該具備三個特點：①既能適應市場的短期變化，又能生意市場的長期變化②能夠與組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標變化相匹配③對生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的敏感、快速

5.企業(yè)多樣性薪酬體系是指通過“兩個一致性”體現(xiàn)“兩個差異”和“一個激勵”。兩個一致性是指工作價值與報酬的一致性、員工貢獻與報酬的一致性；兩個差異為工作差異和貢獻差異。一個激勵為績效激勵

6.薪資標準又稱工資率，是按單位時間規(guī)定的各等級的工資金額。薪資標準分為最低工資標準、固定工資標準和浮動工資標準等形式。

7.薪資等級結(jié)構(gòu)的設計步驟：薪資調(diào)查、工作評價、確定薪資等級、制定工資曲線和結(jié)構(gòu)微調(diào)。①依據(jù)薪資調(diào)查確定市場工資水平②在工作評價的基礎(chǔ)上確定崗位等級③根據(jù)崗位等級確定崗位薪資等級④參考市場因素制定薪資曲線

⑤設計企業(yè)薪資序列及對工資率進行微調(diào)第七章工作評價及其運用

1.工作評價在等級薪酬管理中，具有以下作用：（簡述工作評價對崗位等級結(jié)構(gòu)設計的重要性）（1）科學地評定崗位價值、設計崗位等級結(jié)構(gòu)，為崗位薪酬體系奠定標準（2）使薪酬分配制度化、技術(shù)化

(3)協(xié)調(diào)崗位之間的關(guān)系，體現(xiàn)同工同酬的原則2.工作評價應用條件

（1）有一個由專家組成的工作評價小組，小組成員應該具有豐富的工作評價經(jīng)驗和技術(shù)。（2）編制適合本企業(yè)的詳細和科學的工作說明書，工作評價必須在工作分析的基礎(chǔ)上進行。（3）收集其他公司相近的工作評價資料作為參考；（4）得到企業(yè)高級管理層的支持和廣大員工的積極配合。

4.工作評價的比較常用的方法：比較排序法、工作分類法、點數(shù)法和因素比較法。（1）比較排序法：適用于崗位少，管理程序簡單的工作（2）工作分類法：適合大公司對管理和業(yè)務系統(tǒng)的工作評價（3）點數(shù)法的崗位評價步驟：

①在工作分析的基礎(chǔ)上，選擇一些有代表性的基準工作，從中開發(fā)出與崗位和工作相關(guān)的薪酬因素系列，即選擇同類評價因素。

②將一級要素繼續(xù)分解為二級等不同的子要素。

③將最末一級子要素執(zhí)照標準差異分成相應等級，一般為4-6個等級，并將等級的內(nèi)涵進行定義。

④如果采用1000點的方法，則根據(jù)要素的重要性將點配置在每一個評定要素上。5.計點法的操作要點

①評定人需要選擇一些對工作和崗位熟悉的專家，采取背靠背的方式打分，然后，將分數(shù)匯總后選擇一個平均值；②對評價要素要逐層、逐項進行定義，定義一定要準確，切忌含糊不清定義出來的指標就是評定者進行評價的標準和依據(jù)。

③分數(shù)匯總出來以后，還需要綜合考慮崗位特征和企業(yè)要求進行點數(shù)配置和工作等級的劃分。7.因素比較法的應用步驟：

①選擇評價標準因素②標準工作的因素等級排序③確定標準工作的相對價值④因素工資率的配置⑤建立工資因素級別表8.因素比較法的實施要點：

①在確定各種工作影響因素時，要考慮生產(chǎn)和經(jīng)營的性質(zhì)。

②用最簡潔的方法，將各因素的內(nèi)涵表述清楚，以保證評定標準的統(tǒng)一和公正。③確定各的影響等級及其在總體系胄比重時，要注意結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)的性質(zhì)和特點。第八章基本薪酬管理

企業(yè)薪酬管理可分為基本、輔助和間接等多種類別，構(gòu)成企業(yè)薪酬管理的制度體系，主要包括崗位和職務等級工資制、技能等級工資制、年功序列工資制等。

1.計時工資制：按照單位勞動時間和特定的工資標準計算的一種工資制度。

（1）構(gòu)成要素為：①勞動計量與報酬支付的技術(shù)標準。②勞動計量與報酬支付的時間單位③實際有效勞動時間

（2）計時工資＝特定崗位的單位時間工資標準×實際有效勞動時間(3)計量形式：①小時工資②日工資③月工資小時工資標準＝日工資標準/制度工時數(shù)（4）主要特點：

①測量要素穩(wěn)定，標準固定統(tǒng)一，易于管理，有利于員工收入的相對穩(wěn)定。②受勞動對象和勞動條件差異的影響小。③對員工出勤率有較強的制約作用（5）適用范圍

①勞動成果無法計量的工作

②勞動成果難以直接反映員工的技術(shù)水平和業(yè)務能力③技術(shù)復雜、分工細致、以集體形式進行的工作

④機械化和自動忽程度高，勞動數(shù)量和成果主要取決于機械和設備的性能⑤生產(chǎn)規(guī)模小，生產(chǎn)場地集中，便于監(jiān)督管理的工作

2.計價工資制：根據(jù)員工完成的工作數(shù)量或合格產(chǎn)品的數(shù)量計發(fā)的勞動報酬。

（1）構(gòu)成要素：①特定單位時間的工資標準②單位時間的勞動定額或工作量標準③計價單價

（2）計量形式：①個人計價和集體計價②無限計價和有限計價③直接計價工資和間接計價工資④超額計價⑤累計講價工資⑥包工計價和提成計價工資（3）主要特點：

①能夠直接和準確地反映勞動者實際付出的勞動量，以及不同勞動者之間的勞動差別。②對勞動成果的計算和分配程序簡化，透明度高，易于管理。

③刺激員工從物質(zhì)利益上關(guān)心自己的勞動成果，提高工作效率和工作質(zhì)量。

3.崗位等級工資制是按照崗位的等級結(jié)構(gòu)支付薪酬的一種管理制度�！爸粚�崗位不對人”是崗位等級工資制的核心原

則。

崗位等級工資制的實施原則：

①工資的確定和分配以崗位要素為依據(jù)，這些要素通常包括崗位工作的程度、繁重程度、責任大小、精確程度以

及勞動條件等。

②崗位要素決定各崗位和職務之間的相對順序和等級序列。③任職者根據(jù)崗位任職情況獲得相應的工資等級收入。4.崗位等級工資制類別：

一崗一薪制：適用于新建企業(yè)、青年員工多的企業(yè)，以及專業(yè)化程度高，工種間技能比較單一，工作物等級也比較固定的企業(yè)。

一崗數(shù)薪制：適合生產(chǎn)專業(yè)和自動化程度高，同一崗位技能要求差別不大，但需要反映員工能力或績效差別的工作。

復合崗薪制

5.技能等級工資制是執(zhí)照員工的知識和技能等級確定工資等級的一種薪資制度。

6.技術(shù)等級標準主要包括：（教育背景、專業(yè)知識、工作技能和工作實例）或（應知、應會、工作實例）。

7.年功工資是一種簡單而傳統(tǒng)的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關(guān)聯(lián)。其基本特點是員工的企業(yè)工齡越長，工資越高。

8.資歷工資：它設計與實施的主要目的是為了獎勵那些已經(jīng)達到了特定薪酬等級最高工資標準，但又不可能升到上一個等級的員工。企業(yè)為了激勵這些資深員工，減少其流失率，在崗位晉升受到限制的條件下，通過增加這些員工的基本薪酬而解決增加薪酬與職位晉升之間的矛盾。9.年功工資和資歷工資的管理特點與缺陷：

①激勵員工為本企業(yè)服務②起點低，利于成本管理③缺乏競爭和績效激勵第九章補償性薪酬與情況下的薪酬管理

1.津貼分為薪酬津貼（或工作津貼）和非薪酬津貼2.工作津貼又可分為崗位津貼、職務津貼、工作津貼等

（1）崗位津貼：對特殊勞動條件下工作的補償。如非正常工作時間（夜間加班）、超常工作時間（高空、地下、水下作用）和惡劣的工作環(huán)境（高溫、潮濕和接觸有害物質(zhì)等）

（2）職務津貼如激勵的市場競爭、緊張的腦力付出以及頻繁地置換工作地點和工作內(nèi)容。

（3）生活津貼：為了保障員工實際收入的穩(wěn)定，補償員工由于特殊工作需要而贊成的額外生活支出，包括員工在生產(chǎn)過程中額外生活費支出，如外勤工作津貼、透露垂危津貼等；

3.補貼管理

（1）津貼與補貼的區(qū)別

津貼與補貼的在于，津貼是為特殊勞動付出而提供的勞動補償性報酬，支付對象僅與工作性質(zhì)有關(guān)。換言之，只有部分從事特殊工作的員工才可以得到。而補貼多是因為受企業(yè)外部環(huán)境因素影響，或者企業(yè)經(jīng)營管理方式變化導致員工收入損失而提供的一種補償，發(fā)放范圍是全體員工。（2）補貼的類別：

①政策性補貼，主要是指受一些外部因素的影響，如物價上漲、國家福利政策變動等

②企業(yè)補貼，主要是企業(yè)為補償員工過去的勞動付出，維持當前的實際薪酬水平不降低，或者防止員工外流等有發(fā)放的補貼性收入。（3）發(fā)放的兩個基本原則

①使員工的現(xiàn)有工資水平不降低的原則②發(fā)放的比例不易過大4.協(xié)議工資的內(nèi)涵：

協(xié)議工資是指勞動和企業(yè)雙方，通過直接談判或協(xié)商來確定工資支付標準，并竟協(xié)商結(jié)果通過勞動合同等正式契約的形式確定下來的一種工資制度。5.（1）協(xié)議工資制度與集體談判工資制度（2）協(xié)議工資與協(xié)議工資制度

協(xié)議工資：參照企業(yè)外部和內(nèi)部多種因素的影響之后，在許多因素的限制下，通過協(xié)商的方式來決定員工的工資水平

協(xié)議工資制度是一種制度化了的工資決定和管理方式，它可以不受勞動力市場、企業(yè)工資水平和工資等級結(jié)構(gòu)的影響，甚至完全由雇主和員工雙方協(xié)商決定。6.協(xié)議工資的應用和適用性①一些無勞動力市場

②經(jīng)營中遇到特殊困難或者特殊機遇的企業(yè)。③特殊的員工群體

7.保密工資制是企業(yè)出于外部競爭或者內(nèi)部管理的需要而實施的對員工收入結(jié)果實行保密的一種工資制度。8.保密工資的形式有：全密形和半密形9.保密工資的優(yōu)勢：

①避免員工之間在工資上相互攀比，減少因分配不均產(chǎn)生的矛盾，有利于維護管理的權(quán)威性。

②雇主可以根據(jù)企業(yè)對短線工種和特殊人員的需要，及時調(diào)整人員配置，保持企業(yè)各類人員的合理配備。③引導員工不將注意力集中在對金錢的患得患失上，有利于對員工的綜合激勵。④有利于對“明星員工”激勵。10.保密工資制的弊端：

①勞資雙方的報酬交易多是在暗中進行的，不利于監(jiān)督和管理，容易發(fā)生工資糾紛。②降低員工對薪酬的公平感和滿意度③難以發(fā)現(xiàn)和及時糾正薪酬管理中的問題

12.彈性工作制的優(yōu)點主要有：

第一，減少缺勤率，有利于員工與外部進行聯(lián)系；

第二，提高工作效率，員工可以根據(jù)需要安排工作和信息時間第三，減少加班成本，縮小國際間和地區(qū)間的時間差第十章獎金與成就工資管理

1.獎金制度是按照員工超額勞動或者超�？冃У臄�(shù)量和質(zhì)量支付報酬的一種薪酬管理制度。獎金制度有以下特點：①靈活性②激勵性③及時性2.獎金管理制度

（1）獎金的類別：①單項獎和綜合獎②個人獎與團隊獎③一次性獎勵和定期獎勵（2）獎勵條件的原則是：

①要與員工的超額貢獻緊密結(jié)合，實行多超多獎，少超少獎、不超不獎的獎勵原則。

②對不同性質(zhì)的超額貢獻采用不同的評價指標和獎勵方式，準確反映各類員工所創(chuàng)造的超額貢獻的價值。③將獎勵的重點放在與企業(yè)效益有關(guān)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工作崗位，以實現(xiàn)提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益、降低生產(chǎn)成本

的最終目的。

④獎勵條件做到公平合理、明確具體、便于計量。

3.現(xiàn)行獎金方式有何優(yōu)缺點：①單項獎與綜合獎

單項獎的設置是為了獎勵員工在某一方面對企業(yè)的貢獻，例如出勤獎、質(zhì)量獎等。單項獎具有靈活、易管理、針對性強等特點；缺點是容易引導員工片面追求單項目標，影響企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的全面發(fā)展。

綜合獎是為了生產(chǎn)和工作的全面需要，將反映各種超額貢獻的具體獎勵指標有機地結(jié)合在一起，成為一個綜合性的獎勵指標體系，對員工全面考核計獎。特點是評價全面，統(tǒng)一支付獎酬；缺點是計獎指標過多，容易導致重點不突出，差距偏小，刺激作用小等問題。②個人獎與團隊獎

個人獎是根據(jù)個人的績效頒發(fā)的獎勵，團隊獎是根據(jù)集體績效頒發(fā)的獎勵。③一次性獎勵和定期獎勵

一次性獎勵是對于完成特定工作目標的個人和團隊的獎勵。

定期獎勵是企業(yè)為了對員工或者團隊績效進行輪訓激勵而設置的獎勵，只要了特定標準就可以得到。

3.成就工資也稱功勞工資，它是當員工的工作非常有成就，為企業(yè)作出了突出貢獻以后，企業(yè)又增加基本工資的形式付給員工物質(zhì)報酬的一種薪酬管理制度。4.成就工資與獎金的區(qū)別：

①相同之處在于它們都是一種貢獻和成就工資，與員工的能力和成就緊密相聯(lián)；

②不同之處在于，成就工資是對員工以往較長一段時間內(nèi)所期待的成就的一種：追認”,而獎金是與員工現(xiàn)實的表現(xiàn)聯(lián)在一起的。4.成就工資的特點：

①對員工有長期的激勵作用，同時不會給員工和企業(yè)帶來風險。②具有穩(wěn)定績效優(yōu)秀員工的作用，促進員工對企業(yè)的忠誠度。

③對績效不突出或不佳者，有一定的“自我篩選”作用。第十一章績效薪酬與激勵薪酬管理2.績效薪酬類型：

①個體激勵型：員工激勵、技術(shù)人員激勵和經(jīng)營者激勵等例如：發(fā)放紅利、獎金或者贈予股票期權(quán)。②團隊激勵型：：收益分享

③員工對企業(yè)的特殊貢獻：一次嘉獎

3.績效薪酬的確定取決于兩個基本因素：一是績效評定等級，體現(xiàn)高績效高薪酬，低績效代薪酬；二是個人在工資浮動范圍中的位置，即個人的實際工資與市場工資之間的比率。

4.績效薪酬方案設計：①確定績效等級②績效薪酬的確定方法③記分板方式5.績效薪酬的操作困難：

①績效薪酬可能對產(chǎn)生負面影響。②績效薪酬的效果受危機感諸多因素制約。③績效薪酬的評判標準往往很難達到雙方的認可。④出現(xiàn)刺激高績效員工與實際收入背離現(xiàn)象。⑤社會及競爭對手的影響6.完善績效薪酬必須做到以下幾點：①有精確測量業(yè)績的方法和手段；

②有充足的理由，證明所采取的績效薪酬方案將對員工產(chǎn)生舉足輕重的影響；③所用方法可以清晰地表述績效與薪酬之間的函數(shù)關(guān)系；④對績優(yōu)員工能夠提供其他改善和晉升的機會。

7.短期報酬激勵管理主要是企業(yè)的普通員工和市場人員而設計的激勵項目。

分為：對操作性員工的激勵計劃、對專業(yè)技術(shù)人員的激勵計劃以及對管理人員的激勵計劃。

8.增益分享方案，也稱收益分享，是企業(yè)與雇員、團隊分享生產(chǎn)率收益的一種手段。其基本含義是企業(yè)與一個生產(chǎn)經(jīng)營部門，或者員工群體事先設定一個目標，如果遠走高飛團隊節(jié)約了生產(chǎn)成本或者人工成本，就將節(jié)約的部分按照事先規(guī)定的額度在團隊中進行分配；如果超過既定的贏利目標，就將部分收益歸團體所有。

9.增益分享方案有兩個突出的優(yōu)點：一是有利于增強員工的團隊意識和集體意識。二是一定程度上抑制了員工之間的競爭。

第十二章員工長期激勵薪酬管理

1.分紅制、利潤分享制、員工持股計劃等，都屬于公司層面的報酬激勵制度。2.分紅制的特點：

①分紅是對企業(yè)年終凈利潤的分配，屬于企業(yè)內(nèi)部的再分配，一般不進入工資成本；而工資和獎金是預支的人工成本，屬于生產(chǎn)費用，在企業(yè)初次分配中進行。

②分紅是對企業(yè)剩余勞動成果的分配，分紅的數(shù)量和規(guī)模受企業(yè)擴大再生產(chǎn)投資的影響，二者是此此消彼長的關(guān)系。而工資和獎金是定額和超額勞動的報酬，受勞動力日常供求狀況和勞動力價格的影響。

③分紅一般不與員工的勞動成果直接掛鉤，而與個人工資收入基數(shù)有關(guān)，它對勞動者的激勵作用不同于基本工資和獎金。

4.所謂利潤分享是企業(yè)向員工支付了勞動工資之后，再拿出一部分利潤或超額利潤向員工進行分配的制度。（1）利潤制的主要作用是：

①有助于把員工的報酬與企業(yè)的效益更緊密地聯(lián)系起來。②有助于改善企業(yè)的勞資關(guān)系。③有助于降低企業(yè)成本，增加就業(yè)機會。（2）利潤分享制的形式①現(xiàn)金支付方案

所謂現(xiàn)今利潤分享方案是指將當年一部分利潤直接在期末又現(xiàn)今方式向員工支付。②延期支付方案

延期支付方案是不以現(xiàn)今的方式支付當年的利潤收益，而是保留在員工個人名下，待若干年后或在員工離開企業(yè)之時再一次性或分幾次地支付給員工。

5.員工持股計劃是長期激勵薪酬的一個主要手段，另一個手段是養(yǎng)老金計劃、住房計劃、進修計劃等一些福利項目。

基本做法是企業(yè)內(nèi)部員工認購本公司部分股份，并委托公司持股合進行集中管理。比較適合技術(shù)含量較高和投資風險較大的企業(yè)。6.員工持股計劃的作用：

①奠定企業(yè)民主管理的基礎(chǔ)

②擴大企業(yè)資金投入，增加員工收入。③留住人才，為員工提供安全保障。④調(diào)整企業(yè)收養(yǎng)權(quán)，轉(zhuǎn)變企業(yè)約束機制。7.公司股票轉(zhuǎn)讓的途徑：

①股票獎勵計劃，即將部分報酬又股權(quán)的形式轉(zhuǎn)給員工。

②信貸持股計劃，采取借貸型轉(zhuǎn)讓，即采用信貸的方式將企業(yè)股票到員工賬下。③員工出資購買股票。第十三章企業(yè)經(jīng)營者年薪制

1.年薪制的發(fā)放對象是企業(yè)家、企業(yè)經(jīng)營者和高層經(jīng)理人等3.年薪制比較常見的構(gòu)成方法有：

①兩分法，將年薪劃分有基本薪酬和風險收入兩部分，前者為基本收入部分，后者是激勵收入和福利部分。②三分法，把年薪分為基本收入、激勵收入和經(jīng)營者福利三個部分。③四分法，將年薪劃分有核心薪酬、延期支付薪酬、保障性薪酬和特殊福利。4.年薪制的要素：

（1）核心現(xiàn)金薪酬：基本薪酬，年度紅利（一次性紅利、績效紅利、預先配給紅利、目標計劃紅利）、短期激勵報酬（利潤分享、收益分享計劃）等（2）延期支付薪酬，主要為股票期權(quán)。

延期支付薪酬是基本內(nèi)涵是經(jīng)營者與公司之間簽訂了一份契約，以協(xié)議的形式承諾公司將員工的報酬推至未來支付。股票期權(quán)是指企業(yè)經(jīng)營者在某一約定期限內(nèi)以預先確定的價格購買本企業(yè)一定數(shù)量高度評價的權(quán)利。期權(quán)的特點：一是有償性，經(jīng)營者行花錢購買，收養(yǎng)則來自購買價與市場差額；

二是一般有選擇性，經(jīng)營者可以買也可以不買，它是一種權(quán)利而非義務。

(3)福利和津貼，包括強化保障性項目互“經(jīng)理優(yōu)待”強化保障性項目主要是為經(jīng)營者專門設計保險項目。

經(jīng)理優(yōu)待主要是為經(jīng)營者提供更為優(yōu)越的工作和生活條件，以及滿足期精神和地位上的需求。（4）離職補償，主要形式為“金降落傘”計劃

“金降落傘”計劃內(nèi)容是在經(jīng)營者與企業(yè)簽訂的協(xié)議中包括離職和退休，以及特殊情況下，例如企業(yè)被其他公司收購、合并，離開企業(yè)所享受的特殊待遇內(nèi)容。

5.現(xiàn)代企業(yè)制度的主要特點包括：企業(yè)所有槍與經(jīng)營權(quán)的分離，以保證經(jīng)營者有獨立的經(jīng)營決策槍；公開招聘、優(yōu)勝劣汰制度，保證經(jīng)營者的高素質(zhì)，以契約形式確定經(jīng)營者的責任權(quán)利，通過一套科學、嚴密、完善的監(jiān)督體系和內(nèi)部管理機智制衡和規(guī)范經(jīng)營者行為。

6.經(jīng)營者薪酬的設計者和參與者包括：薪酬顧問，薪酬委員會、主任委員會（對薪酬顧問的建議給以最終批準）。7.股票期權(quán)計劃的缺陷與風險

①股票期權(quán)不能全部兌現(xiàn)，特別是在企業(yè)效益不好或者外部環(huán)境不好的情況下。②泛股票期權(quán)現(xiàn)象。

③高層經(jīng)理人利用不正當手段通過股票期權(quán)獲得暴利。④高度評價價格失真問題。

8.日本模式的三個有效機制：①穩(wěn)定就業(yè)機制②企業(yè)風險控制機制③允許經(jīng)理人失誤機制歐洲模式形成的兩個原因：

①歐洲一些國家的傳統(tǒng)家族企業(yè)比較多，在經(jīng)理人員的選拔和使用上有獨特的機智，不信美國比較崇尚經(jīng)營者的明顯效應。

②國家參股，使企業(yè)承擔風險的能力加大。

美國模式特點：→經(jīng)營者的年薪最高，但流失率也是最高的

①企業(yè)對明顯管理者的依賴性大，他們之間的競爭也非常強。

②企業(yè)經(jīng)理流動性大，一個項目成功，經(jīng)理人就成名，很可能被其他公司用高薪挖走，分之，一個項目失敗，就

被解雇。

③銀行和政府不給企業(yè)提供可靠的制度保證，有利可圖銀行則貸款給企業(yè)；無利則不貸。④美國的高度評價也異常活躍，企業(yè)經(jīng)營不善，高度評價價格馬上下跌，有人及時收購。第十四章員工福利管理

1.員工福利包括兩個層次：一部分是政府通過立法形式，要求企業(yè)必須提供給員工的福利和待遇，稱之為法定福利；

另外一八分是企業(yè)提供給本企業(yè)員工的福利，稱之為企業(yè)福利。2.員工福利的特點：補償性，均等性，集體性3.企業(yè)員工福利分為集體福利和個人福利兩種基本形式

①集體福利是企業(yè)舉辦或者通過社會服務機構(gòu)舉辦的，供員工集體享用的福利性設施和服務，這是員工的主要福

利形式，如住宅，集體生活設施和服務、帶薪休假、免費旅游等。

②個人福利是指由員工福利基金開支的，主要以貨幣形式直接支付給員工個人的福利補貼，它是員工福利的非主

要形式。期內(nèi)容包括：兩地分居的員工享受探親假期、工資補貼和旅費補貼待遇；上下班交通費補貼；冬季生

活取暖補貼；生活困難補助；生活消費品價格補貼、婚喪假和休假工資等

4.社會保險的特點：①強制性②保障性③互濟性④差別性⑤防范性5.社會保險項目是社會保障制度的核心

包括：①養(yǎng)老保險（覆蓋面最寬的）②失業(yè)保險③工傷保險④醫(yī)療和死亡保險⑤生育保險

6.（1）社會福利主要是指政府機構(gòu)通過與社會服務間的聯(lián)系，以協(xié)調(diào)個人和團體在社會生活、公共健康及人際關(guān)系等方面的需求，增進社會福址。

（2）基本特征：①普遍性②無償性③以國家為主體（3）主要內(nèi)容：

①公共設施的建設，主要是公共設施和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的建設。②居民住房計劃與住房建設。

③用于發(fā)展公共事業(yè)而提供的財政補貼。④為保證居民生活水平而提供的生活補貼和津貼⑤各種公共服務等7.員工福利與社會福利的區(qū)別：

①提供的主體不同，員工福利是企業(yè)或用人單位提供的；社會福利是國家各級政府提供的。②享受的主體不同，員工福利的享受主體是指本企業(yè)員工；社會福利的享受主體是全社會成員。③承辦的性質(zhì)不同，員工福利具有一定的集體性質(zhì)；社會福利具有一定的社會性質(zhì)。8.員工福利項目實施目的①規(guī)避政府監(jiān)督②工會的認同③企業(yè)利益需要④規(guī)模效益與降低成本⑤政府的鼓勵

第十五章企業(yè)薪酬系統(tǒng)的診斷與調(diào)整1.企業(yè)薪酬系統(tǒng)診斷的必要和原則：①不要有了問題才去診斷②薪酬系統(tǒng)重在日常保健。

③將定期的薪酬診斷和持續(xù)的薪酬監(jiān)測有效結(jié)合起來

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